來看一個真實的案例，有一家經營了多年且生意一直火爆的火鍋店，某天一個“路過”的創業者看到了該店的繁榮，于是照貓畫虎復制了一個看起來幾乎一模一樣的新店，然而不到半年，該新店以倒閉收場。

這個創業者事后百思不得其解，明明兩家店看起來一模一樣，為什么后者卻以倒閉了事呢？

有人分析，前一家店的繁榮是老板一步一步構建出來的，而另一家店的繁榮是被投機者抄襲出來的，繁榮來自于門店的競爭力，競爭力只能構建而不能被復制。

同樣的例子在別的行業也能看到，比如說餓了么和美團外賣，又比如趕集和58同城，很多品牌的產品看似同出一源，但它們的競爭力卻是天差地別。

問題就在于：即使多個企業看似趨近，但幾乎所有企業的成長路徑都有所差別，成長路徑的差別會帶給企業關鍵時刻決斷和發展目標的差別，這樣即使兩個企業長得再像，但它們在市場呈現出來的競爭力終有所不同，再深挖下去，如果將企業競爭力的不同和企業成長路徑的不同合起來，我們就會發現，其實所有的市場差異都來自于企業戰略的差異。

企業落地戰略前的三步曲：洞察、預判、執行

戰略路徑決定了企業的競爭力，那為什么戰略這類產物只能被構建而無法直接復制？

筷玩思維認為，搭建戰略就像建房子，需要“工人”一塊磚頭接另一塊磚頭地往上堆砌，即使再優秀的建筑師，也無法直接用水泥“定型”出一棟可以居住的房子(藝術品和模型除外)。

同時，先自上而下(理論指導)再到自下而上(落地執行)建成的房子要比直接自上而下定型(直接復制)出來的房子實用性強些。

非常明顯，上文提到的第一家店的繁榮是靠“工人”一塊又一塊磚頭堆砌出來的，而模仿者的門店是直接用水泥“定型”出來的，這就是表面上一模一樣，實際卻千差萬別的布局差異(嚴格來說后者不存在布局這一回事兒)。

從中，我們也看明白了，戰略就是用來解決長期問題的，其落腳點在于提高企業應對市場變化的核心競爭力。但問題在于：如果戰略真這么好用，為什么很多企業家還是對戰略避而不談呢？

安索夫教授是管理學界公認的戰略管理鼻祖，他在學界首次提出了“公司戰略”這個概念，后續又提出了“戰略管理”概念、戰略規劃的系統理論以及把戰略管理與混亂環境聯系起來的權變理論。

但因為安索夫教授把戰略理論挖得太深，導致當時業內的專家們幾乎都對戰略一詞表示難以理解，英國《經濟學人》也曾揶揄地說：“沒有人真正知道戰略到底是什么。”

戰略過去是軍事的概念，直到接近60年代，安索夫教授才將這個概念引入商業，也就是說，商業戰略這個詞也不過才落地數幾十年而已。也正是因為戰略在商業應用方面的“稚嫩”，才導致了戰略這個詞有“千人千面”的解讀，再到落地之時，其更會因為行業屬性的不同、企業發展階段/發展目標等的不同而產生不同的戰略，包括不同企業老板對戰略不同的解讀等。

李善友教授對戰略給出的定義是：舍九取一，就是從九個好的戰略中選一個最好的來做執行。這個解讀有三個門檻：一是企業先得懂什么是戰略，二是企業先得有辦法制定多個好戰略，三是企業有戰略挑選和落地的能力。

孫金云教授用十三個字總結了戰略一詞：“外觀大勢、內省自身，謀定而后動”，這句話就是先自上而下/自外而內然后再做執行，通過行業趨勢、市場競爭、自身優勢等角度來落地戰略。

讓我們再談回安索夫教授這個企業戰略的祖師爺，在被調侃其提出的戰略模糊不清后，安索夫教授最后將企業戰略的定義優化了一下，其提出了戰略的核心：弄清企業所處的位置，為此界定目標，明確為實現這些目標而必須采取的行動。

如果將以上對戰略的釋義綜合起來，我們就會發現，戰略其實沒有統一說法，企業方無法通過任何一個戰略定義來制定自己的戰略，且戰略這個詞的特殊之處還在于各個戰略學派對戰略的定義都各有不同。

此時再回到安索夫教授總結出來的戰略核心，先是洞察/分析企業在商業環境中的位置，再是提煉目標，最后集合目標做執行。可以看得出來，安索夫教授提煉的戰略核心就是企業方在制定大戰略前的一個動作。

獵豹移動的創始人傅盛在一次演講中指出，當下經營企業的核心是創新，隨著企業的創新，企業流程和企業戰略也要有一定的創新，市場經濟的特殊之處在于按部就班無法造就一個偉大的企業，其在演講中表示，戰略創新的三個核心分別是洞察、預判、執行。過了這三個核心，企業的戰略就能落地了。

有趣的是，傅盛所講的這三個核心剛好與安索夫教授講的戰略核心相對應，我們似乎可以將之認為是企業落地戰略前的三步曲。也就是說，無論企業處于何種境地，也無論企業在哪個競爭賽道，更無論執行者認同哪個戰略定義，只要過了戰略三步曲，一個企業的戰略就浮出水面了。

關注外界，熟知地形才能認清企業的位置，此為洞察力

戰略的第一步是洞察，如果不考慮環境因素，企業就看不到機會，也自然無法觸碰到可能的戰略機會。

所謂洞察力，就是企業方通過觀察外部環境，從“看到”升級到“知道“的過程。

舉個例子，創業者A想開一家面館，所謂的洞察，一是觀察自己去哪個商圈開面館的成功率最高；二是評估在已被驗證能開面館的商圈里，自己去是否有競爭力，又或者說，通過對外界的洞察，創業者A發現了一個好商圈，但競爭過于激烈，這時候他有兩個選擇：一是優化項目，提高競爭力，二是重新找適合這個商圈的品類來入局。

小結一下：一是某個商圈是什么樣子？二是我是否適合這個商圈？三是這個商圈有哪些機會？四是這些機會與我的資源能力是否對等？

再舉一個例子，從業者C在某一個商圈經營煲仔飯，假設這家店已經營多年且生意一直不錯，那么老板就得做未來規劃，一是總結出自己多年來一直盈利的優勢是什么？二是思考如果這個商圈再開一家煲仔飯，它會如何突圍？三是根據對方可能突圍的方式，自己該怎么應對？

在筷玩思維看來，所謂的洞察力就是考慮兩個要素：一是企業已有的優勢，二是企業在商圈內的角色以及該商圈的基本呈現等。

為了更好的解讀洞察力，我們舉一個稍微“簡單”的例子，創業者在洞察前可以將某商圈當成一個開放式的“斗獸場”，將自己的企業/品牌/餐廳/門店/項目當成一頭斗獸，這時候，企業方要給局內的人打標簽，對方是獅子還是狼？而自己是老虎還是大象？包括誰能打贏自己、如何打贏對方等，這就是洞察力。

簡單來說，洞察力就是安索夫教授說的“認清企業所處的位置，知道自己是誰，要做什么”。

讓洞察產生價值才能進入下一步：機會預判

從字面意思理解，預判指的是對即將到來的事情進行判斷，而在戰略中，預判指的是將洞察到的機會與自身結合起來，找出一個方向，然后進行目標界定/機會預判。

洞察和預判是先后關系，有了洞悉在前，預判才有了根。

A是北方人，他喜歡吃面，但商圈內基本都是米飯快餐，有一天，A的幾個同事也紛紛表明這個商圈需要一家面館。

通過對環境的洞悉，A預判可以在這個商圈內開一家面館，但是，光是有了一個外部因素的預判是不夠的，A還得為這個預判做審核。

一是判斷自己和同事吃面的需求量到底有多大，還有多少同樣需求的人？二是找出附近沒有面館的原因，看看是需求問題還是基礎硬件問題；三是審核自己是否有開面館的能力與條件，并為此定一個方向；四是評估自己定下的方向是否與客群的需求對等，同時這個需求在商圈內是否有競爭力。

再換個視角，以一家開了三年的炸雞店為例，如果該店要做戰略，那就需要思考：炸雞這個品類還能做多久，再到怎么做。一是洞悉環境，分析這個品類是否處于上升期；二是看這個品類是否有新的玩法，包括這些玩法是否有競爭力，它是細分市場的手段還是不利于市場的創新？結合起來，這家炸雞店就可以做預判：一是是否轉型，二是找出是否有新的市場落差，最后是結合自身、思考應該怎么做。

簡單來說，所謂的預判就是從已知的條件去看外部環境是否發生了某些變化，再到這些變化代表了什么樣的機會點？然后這些機會點與自己有什么關系，包括如何利用這些機會點、變化、關系來制定新的目標等。

也就是說，預判就是給出一個執行方向，餐飲老板知道自己應該怎么做。

預判的下一步是執行，但執行前，需要用“MVP測試”踩一下剎車

執行講的就是落地。

通過洞察外部環境，再到做出預判，這就是孫金云教授所說的外觀大勢、內省自身，也是安索夫教授說的“找到自己的位置，界定自己的目標，繼而知道應該怎么做”。

其實，真正熟知企業戰略的人會知道，戰略是需要耗費很多資金的，如果發生了戰略錯誤，一個企業基本就完了。即使在軍事戰場，戰術失誤可能僅是損兵折將而已，而戰略失誤大多會帶來全軍覆沒的敗局。這是因為戰術是一個動作，而戰略是一系列行為，一旦錯了，就是多米諾骨牌效應式的哄塌。

在筷玩思維看來，即使是先經過了洞察和預判，之后再制定的目標也好、戰略也罷，在真正執行前，企業方還需要踩一下剎車，由此，此處的執行指的是MVP測試與調整(MVP指的是最小可行性測試)。

為什么要MVP，是因為省錢嗎？我們再回到李善友教授對戰略的定義：舍九取一。

戰略那么耗錢，怎么可能找到九個戰略？再到如何取一？難道靠拍腦袋嗎？這時候，就是見證MVP測試的魅力了。

MVP最大的意義就是省錢且快速，還可以隨時調整，基于這樣的優勢，企業方才有機會舍棄九個不太理想的戰略，然后再重金押注到最正確的戰略上去。

在上海市場，我們注意到了一個關于湯包館轉型的有趣案例。

在過去幾年，上海湯包館的數量連年增長，有一些僅30米長的社區街道就能看到3家湯包館，這類門店基本以性價比為主，標志性的特征是產品SKU非常多，基本維持在40款左右，更要命的是多數湯包館的產品和價格都基本類似，市場處于嚴重的同質化競爭態勢。

當時這個品類有幾個應對市場競爭的典型，一是加入更多的品類，讓產品線看起來更豐富，滿足更多人的選擇；二是做減法，去除一部分產品，做提效，進一步快餐化；三是轉型正餐，推出更貴的商務套餐；四是做白領快餐，以中午時段為主，推出現炒菜品。

以上貌似都有轉型成功的案例，而且對于一家門店來說，以上戰略都不錯，但問題在于門店只能選一個方向來做突圍，而最頭疼的問題就是門店方不知道自己應該選哪個為好。

到此，這就是落地前做MVP測試的作用了。

某門店同時選了兩個方向，一是推出人均50元的套餐，二是推出單份15元左右的小炒。由于只是測試，該店分別在套餐和小炒方面都上了5個新品，且在做測試時為了讓數據更精準，對于新品，老板既沒有做營銷也沒有做推廣。

一個月后，該老板發現，小炒比套餐更受歡迎，甚至小炒的點單率超過了原有的多數產品，基于此，老板砍掉了人均50元的套餐，將全部的精力投到小炒上，在增加小炒SKU的同時，該店還下架了部分與小炒相沖突的餛飩、炒飯等菜品。之后，該店成功轉型，人均和客戶滿意度均有所上升。

從中我們可以看出，它結合的就是孫金云教授所說的“謀定而后動”。其中所謂的“定”，就是MVP測試后執行的定，有了定，才能動(動指的是大面積執行)。

結語

此處再聚合一下以上提到的關于戰略的定義：

1)、舍九取一；2)、外觀大勢、內省自身，謀定而后動；3)、弄清企業所處的位置，為此界定目標，明確為實現這些目標而必須采取的行動；4)、洞察、預判、執行。

前三個戰略定義確實有些難懂，也難以直接應用到餐飲業，而最后一個的“洞悉、預判、執行”更為通俗，可以直接被餐飲人拿來就用。

但問題是：是否通過了洞察、預判、執行這三個核心后，所落地的就一定是戰略了呢？

如果我們深入地去研究戰略，就會發現戰略這個范疇可以分為兩個層次，分別是大戰略和小戰略，也就是說，餐企如果想要制定中長期目標，用小戰略的方法就好了，而如果要落地長期發展目標，就得用大戰略的方法。

其中，洞察、預判、執行這三步曲正是小戰略的流程，一般情況下，如果企業方對發展的需求不夠強烈，那么，小戰略這個概念與落地的方法，也確實夠用了。

我們將大戰略和小戰略這兩個概念做結合，也可以看得出來，洞察、預判、執行正是落地大戰略前的三大關鍵詞。正所謂萬法相通，如果企業方要落地大戰略，本篇的小戰略內容也同等重要。

關于餐飲業如何用大戰略來制定長期目標，它有哪些核心，筷玩思維將在后續推送的文章中做進一步的闡述。