曾經在“糗事吧”和“天涯社區”有過這樣一類調研，吧主問，“當你在大城市想要上廁所，你會去找公廁還是商場？”，有網友留言，“找商場，然后找找肯德基、麥當勞在哪里，或者直接找肯德基、麥當勞”。

也有這樣一則調研，“你對XX城市的公廁滿意嗎？”，網友留言，“我對麥當勞和肯德基的廁所相當滿意”。

網友解釋稱，城市公廁的標識太小不好找(早些年沒有手機導航類APP)，而找商場也比較麻煩，麥當勞和肯德基有著大大的Logo，不僅更容易識別，而且去麥肯上廁所的體驗也不錯。

顧客對蹭麥當勞和肯德基的廁所體驗很自然，別的餐廳要不要效仿？

以深圳為例，即使真功夫與麥當勞的布局和風格都差不多，但在選擇餐廳上廁所這件事兒上，人們更愿意去麥當勞或肯德基，這背后的原因一部分可能也是被其它餐飲門店“逼”出來的。

比如說路人要去一家陌生的餐廳借用廁所，一到了門口，服務員就上來詢問，這就過濾掉了大多臉皮薄的人。在其它的小餐飲店，即使服務員無暇顧及進門的路人，但對于該餐廳廁所的位置，路人不咨詢服務員基本也找不到，更包括為了節省成本，有些餐廳根本就沒有設立廁所。

即使在真功夫這樣的品牌快餐店，也有部分門店是沒有廁所的，當路人進門時，服務員/點餐員幾乎在一瞬間就將目光聚過去了，路人不先去點個餐實屬尷尬。

麥當勞和肯德基就完美解決了這類問題，比如說路人推門進來了，但只要路人不走到點餐臺，服務員基本不會去管這個人進來的意圖。大多時候，麥當勞和肯德基的廁所也很好找，標識清晰，大多在角落或者二樓。

也就是說當路人進店的時候，服務員不會主動去干涉。由于離開了點餐臺的位置，大多店里消費的顧客也以為路人可能是來找人的，當路人用完洗手間離去，其他顧客和服務員都不會管這個人到底有沒有點餐。

即使路人就是來蹭廁所的，但整個過程也極為自然。麥當勞和肯德基給我們整個餐飲業留下的深刻思考是：餐廳的其它功能到底要不要向路人開放？

特別是洗手間這樣麻煩的場景，麥當勞和肯德基也早就對路人開放了，實際上，即使路人不在餐廳用餐，但他們也可以走到點餐臺向服務員要走一些免費的紙巾/吸管/番茄醬等。

至于其它餐廳的廁所等區域，大多不對路人開放，而要拿走免費的紙巾更是別想，甚至大多餐廳對用餐顧客的紙巾都是收費的。

單單向路人開放廁所這件小事兒，麥肯就被人尊稱為“全球最大的品牌連鎖公廁”。

透過一個餐飲品牌是否對路人開放廁所這個事兒，我們還能看到什么？

有些餐飲門店的廁所不僅不給路人用，甚至也不給店內消費的顧客用，某拉面就是一個典型例子。

談及廁所自由，我們也來順帶談談顧客的其它自由，在“餐桌使用權”這件事兒上，有些餐廳寧愿得罪顧客也不讓顧客自帶食物，酒吧對于酒水飲料的限制更是一刀切。即使排除宗教之類的問題，顧客自帶食物或酒水進入餐廳也確實有一定的影響，比如說某顧客去酒吧自帶了一瓶酒，老板就會想，如果人人都帶了酒那自己豈不是賺不到錢？

由于這種放大了事實的迫害癥思想，很多餐飲老板繼而采取禁止以保護門店產品的做法，實則是老板對自己產品不自信的表現。

這一點真功夫和麥當勞之類餐廳就做得很好，比如說顧客可以買個漢堡王的薯條然后去麥當勞點個漢堡，即使顧客帶著漢堡王的薯條在麥當勞蹭WiFi，麥當勞的服務員也基本不會去干涉非顧客的借用行為。我們也看到，當顧客點了麥當勞的漢堡然后去真功夫點個湯并用餐，真功夫的服務員也不會過問。

換句話說，對于麥當勞和肯德基之類的餐廳，其廁所都能對非顧客的路人開放，那么對于路人的其它行為，或者對于付費顧客的其它行為，品牌方一直是很開放的。

開放廁所并主動去撮合這樣的行為，這就可見一個品牌的文化自信與開放度。

更實際的問題是：當餐廳接受了非顧客的干擾時，實則更是提高了餐廳對于付費顧客體驗的感知能力。

換句話說，麥當勞和肯德基是在培養員工和顧客之間的平等開放關系而非服務型契約關系。

舉個例子，多數餐廳培養的主客關系是非常尷尬的，老板說，“顧客是上帝，顧客是我們的衣食父母”。這樣的管理看似實際，但卻忽略了人性，因為服務員可以隨時按心情決定自己與顧客的關系。再者，這更是給員工傳輸“付了費的顧客才是好顧客，那些沒付費或者還沒付費的路人是沒有任何價值的”這種功利觀念。

在麥當勞此類餐廳則不一樣，開放的廁所也就切斷了這種可能錯誤的功利理念，服務員不必管路人是不是顧客，只需要對開口的人做出反應即可，比如說點餐服務、送餐應答等。至于這個人有沒有消費或者消費了多少錢，服務員基本不主動管這類事兒。

廁所問題不只是衛生問題，也不只是體驗和管理問題，更是美學問題

有些餐飲老板必然會認為，如果開放了廁所，那大把人隨意進來豈不是亂了規矩？再者，這似乎也加大了員工的清潔量，而如果大家都帶著別的餐廳的產品來消費，那餐廳的人均豈不是得持續往下降？

可以肯定的是，以上問題并不妨礙麥當勞和肯德基成為全球最大的連鎖餐飲巨頭。

有餐飲老板表示，顧客愿意帶其它餐品來你的餐廳，這反正是一件好事兒。顧客都是非常怕麻煩的，特別在用餐這件事兒上更是不愿隨意挪位置。顧客能去麥當勞吃，就不會帶著食物再跑到肯德基去。

當某顧客買了一杯一點點(奶茶)，再去隔壁快樂檸檬時，快樂檸檬的服務員也不可能說，“你買了別人的奶茶，請你離開”。相反，顧客在買了其它的餐品，還愿意來你的餐廳加餐并用餐，這證明你的產品具有一定的獨特性，顧客對你的品牌充滿信賴和喜歡。

同時，我們也不能否認的是，廁所和餐桌開放了，這確實加大了服務員的工作量，路人完全可以進入餐廳胡搞然后離開，但我們和肯德基的員工深入聊了后，對方表示這樣的情況幾乎不會出現，或者說一直在可控的范圍內。

對于加大了員工清潔量這事兒，真功夫也表示這其實不存在，餐廳每天都會對走廊、衛生間、洗手臺等位置進行定期清潔，管理人員也隨時進行衛生巡視并及時處理發現的問題。

在麥肯這樣的餐廳，即使對路人開放了衛生間，但服務員也從來不會抱怨說用的人太多了導致衛生不達標，相反，正是因為用的人太多了，所以才更要定時/定期/隨時清潔，所以麥肯的衛生程度才比其它餐廳高。

換句話說，這就是“我們不管上一個人用的怎么樣，我們只管現在的人是什么感受”的即時體驗。在這樣的標準化管理之下，員工和管理者不抱怨、不指責，且更講究及時性。

大多數人也可能認同這句話，“一座城市的文明看公廁，一家餐廳的管理看廁所”。

在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來，如果餐廳員工和管理者對自己實際的廁所問題(衛生程度等)都視而不見，那么，餐廳對顧客問題和其它問題的處理也不見得有多高明。

廁所問題不僅是餐廳管理問題，更是菜品問題，如果廚師去衛生間看到了糟糕的廁所環境并認為正常，那么，廚師們對食品安全/廚房衛生/產品講究等都不太會當一回事兒。

廁所問題不只是衛生問題，也不只是體驗和管理問題，而更是美學問題，美學的核心是告訴顧客“什么是好的，什么是值得讓人沉浸其中并喜歡的”，這恰恰也是餐飲體驗的核心問題。

另一方面，麥當勞、肯德基要開放廁所，原因還在于廚房的開放，服務員保持外場包括廁所的干凈整潔和透明，廚師則保持廚房的干凈整潔和透明，這是一種對等的關系。也就是說，一家餐廳廁所的整潔程度就等同于廚房的整潔程度，更等同于顧客體驗的整潔程度。

“餐廳開放廁所”這個行為具有什么樣的戰略價值與意義？

上文已經闡明，開放廁所對餐廳管理/顧客管理/廚房管理的必要性，而同時，開放廁所更是一種管理自信和文化自信。然而，我們還得跳出餐廳的層面，轉而從顧客的角度談談開放廁所的其它意義。

我們先從“開放”入手，桃園眷村在這方面就做得很好。據筷玩思維實地探店發現，有些桃園眷村的門店設立了洗手臺，以讓人們先清潔后用餐。但與其說是桃園眷村設立了洗手臺，不如說是桃園眷村開放了洗手臺。桃園眷村在早期被貼上網紅品牌標簽的時候，每天都有大量的人進店觀摩，對于這些非消費者而言，一個開放的洗手臺就是品牌的功能區。

一家餐廳開放是具有一定意義的，在顧客看來，如果進入了門店卻沒有引發消費(比如說只是好奇進店或者排不上號等)，那么，當顧客后續不知道吃什么的時候，他們就會優先選擇這些有一定熟悉感的門店。這也是大多連鎖品牌苦心經營的一大優勢。

連鎖品牌培養的是一種顧客熟悉感，在記憶連貫的情況下，如果顧客在上海吃過某個餐飲品牌且對這個品牌有好感，那么，當他到了北京的時候，基本會優先選擇該品牌就餐。

對于餐飲業而言，在選擇品牌和消費品牌的基礎上，如何讓顧客進店確實是一大難題，更是一大開端。基于顧客對于不熟悉的品牌總是極其猶豫，我們綜合起來看，在餐飲消費的整體上，餐飲門店要解決的不只是吃的問題，而是滿足消費者在吃的這個節點上的一系列需求，在這方面，開放就具有一定的戰略價值了。

回到開放衛生間這件事兒，并不是說愿意給路人進入就算開放。門店還需要在設計上照顧路人的各種思考，比如說門口不能有迎賓、大門不能關閉、衛生間標識要進門就可見、服務員不會立馬對進店的路人詢問等。

開放廁所的意義在于開放餐廳的入口，就像桃園眷村一樣，人們可以隨意進去參觀，再者，雖然有些不雅，但在人的需求方面，上廁所和進食實際有著同等重要的生理位置。對于大多數人來說，上廁所不僅是急需，更是帶著尷尬等情緒，而一旦有餐廳能解決這系列問題，那么，大部分人都會記憶深刻，這讓人在無形中感覺受了某個品牌的恩惠。

對于麥肯這樣的全球連鎖品牌形成的門店網絡來說，將廁所開放出去，這對門店的引流、品牌好感、品牌知名度無疑是有好處的，開放廁所也等同于開放餐廳，同時開放廚房與開放管理，這便是開放廁所這件小事兒所形成的戰略意義。

需要補充的是，我們并沒有說開放廁所是讓麥當勞和肯德基成為世界級餐飲巨頭的原因，而是說，開放廁所是一個極其聰明的手段。開放廁所是開放餐廳的一個入口，更對廚房的開放和管理包括餐廳管理都有一定的戰略價值。

開放才是一家餐飲品牌持續發展的根源之一，而餐廳要開放，對廁所的開放更是重中之重。