很多偉大的商業機會其實都隱藏在平凡而常見的小品類中，在2000年以前，誰也不相信一份辣醬能做出數百億的盤子，雄心壯志的大部分人通常對小品類的成長性視而不見，正是從平凡而常見的小品類做起，才成就了老干媽這樣的商業帝國。

在同樣平凡而常見的麻辣燙品類里，2018年，楊國福麻辣燙憑著5000多家門店登上了全國門店數TOP20排行榜，同年9月6日，楊國福麻辣燙在成都投資3億的食品調味品研發生產基地正式竣工。之所以選擇成都，主要因為原材料可就地取材，同時借助四川調味品的原料優勢，可以更好的實現食材和調味的相互融合。

2018年12月，筷玩思維全國版圖擴張計劃內的西南總部落地成都，在這個時間節點，筷玩思維采編團隊與楊國福麻辣燙的創始人楊國福先生，在其初步竣工的研發基地進行了一次深度對話。

投資3億，楊國福麻辣燙將為自身品牌發展建立更高的標準 ?

2018年，在國內門店數TOP20排行榜上，楊國福麻辣燙排在第17位。

雖然目前只有5000多家門店，但楊國福麻辣燙的創始人楊國福告訴筷玩思維，剛竣工的食品調味品研發生產基地在產能方面足以供應2萬多家門店。進一步的數據是：該研發生產基地可實現調味料年產能5200噸、火鍋底料年產能4800噸、花椒和胡椒年處理能力800噸。此外，這個研發基地還包含了2個不同級別的研發廚房和1個大型實驗室。

在功能方面，該研發基地有三個價值呈現，一是檢測供應商提供的產品（調料/生鮮）是否符合要求；二是過檢后的調料直接進入基地生產調味料、底料，做到更高標準的前端產品輸出。在生鮮方面，供應商的食材檢驗合格后才能確定合作訂單，而在后期也會持續進行產品抽檢；三是研發廚房、實驗室可提供測試新口味、輸出新品、改良已有配方等服務。

實際上，楊國福麻辣燙在2014年門店數超過3000家時，創始人楊國福就著手計劃建立一套更高、更完善的前端標準化體系。在2015年9月建廠的過程中，楊國福麻辣燙就一直將重心放在研發基地上，雖然放慢了擴張的速度，但四年時間，楊國福麻辣燙還是從3000多家門店狂漲到了5000多家。

楊國福指出，研發生產基地的大多設備和技術高管均來自德國、瑞士、荷蘭，可以說是集齊了全世界的頂級設備和核心技術。有了這些儲備后，楊總認為，僅靠研發生產基地就能讓自身品牌在今后30年的發展中一直立于行業前端。

據了解，迄今為止，楊國福麻辣燙應該是國內第一家，也是目前唯一一家自建研發生產基地的麻辣燙品牌，這也就解釋了為什么楊國福麻辣燙在2014年到2018年放慢速度卻還能簽下2000多個新店的原因。

筷玩思維分析認為，目前麻辣燙真正的頭部品牌效應還沒真正建立，品類標準也模糊不清，隨著首家麻辣燙研發生產基地的投入使用，楊國福麻辣燙為自身品牌建立更高標準的同時，行業新的品類標準也將形成。

很多人也許會疑惑和好奇，楊國福麻辣燙這條路是怎么闖出來的，品牌的未來又將如何呈現？楊總認為，過去餐飲業和當下甚至未來餐飲業的變革點在于將碎片化思維進階到系統化思維。

衡量品牌發展的新標準：打破過去的認知邊界比單純的開店數量更重要

2003年，楊國福在哈爾濱開了第一家麻辣燙店，取名為楊記麻辣燙，這個行為從今天看并沒有什么出奇的，麻辣燙是國民小吃，開一家店太平常不過了。

但如果真的沒什么出奇，就沒有今天的楊國福麻辣燙了。楊記麻辣燙做了幾點改良：一是將傳統麻辣燙從路邊攤的消費模式拉回了室內；二是將麻辣燙做成了一道菜，開創了麻辣燙按碗銷售的模式。

由于味道不錯且經營模式新穎，楊記麻辣燙放開了加盟，第一批加盟商來自于創始人楊國福的親友。放開加盟比起單店經營的好處在于能快速收到顧客的真實反饋，比如說按碗銷售的模式雖然出餐快、可控制，但也有顧客反映固定的菜品太無趣了。

這時候，市場上開始有了新的麻辣燙品牌，楊記麻辣燙按碗銷售的模式被大規模抄襲。這時候，楊國福認為楊記麻辣燙按碗銷售的模式應該升級了。

2007年，楊記麻辣燙改名為楊國福麻辣燙，個人IP建立后，2009年，楊國福麻辣燙將按碗銷售的經營模式全面升級為按斤銷售。

2012年，楊國福麻辣燙憑著800家門店走出了東北、走向了全國，這時候，創始人楊國福意識到，麻辣燙的消費點應該是營養和健康，散亂發展將成為品牌生存最大的障礙。此后，楊國福麻辣燙將門店再次升級，又開創了單鍋煮、可以喝湯的經營方式，在視覺上主打暖色調，“幸福的味道”品牌Slogan也在這時推出。

正是靠著一次又一次的打破自我，從碎片中尋找機會，再將機會點匯聚成系統化運營的方式切入市場，楊國福麻辣燙才能在2012到2014年這兩年間開了近2200家門店，而在2014這一年，也恰逢品牌創立十周年，楊國福麻辣燙終于開始了自建研發生產基地的計劃。

了解完楊國福的發展歷程后，可能有些人會想起一句古話，“小時了了，大未必佳”，企業在初創階段求生存，大多熱衷于收集用戶需求然后及時做出反饋，而企業在快速發展期時，這個階段求的是穩，靠的是模式。

模式指的是不變的、可復制的標準樣式。講究不變是因為企業到了一定的體量，它就不擔心發展，這時企業就不需要像初創期一樣急于去收集用戶需求，建立樣式后企業就可以進入標準的、快速發展的階段，但通常這個階段也是企業的穩定期。穩定，在一定程度上也意味著毫無趣味性可言。

海底撈是以服務為王的品牌，一旦這個認知被外界接受，服務就等于海底撈不變的標簽，所以當顧客不把服務作為首要考量的時候，其它火鍋品牌就能以差異化切入了。

穩定是企業普遍追求的狀態，但對顧客來說，穩定是無趣的。餓了么早期為什么會被美團干掉一半的市場份額？用戶發現，餓了么太無趣了，它只能點餐，而美團除了點餐還能團購、訂酒店等，邊界小的企業一定干不過同等需求但邊界大的企業。

筷玩思維分析認為，建立研發生產基地的行為，正是楊國福麻辣燙在擴展自身品牌的邊界。

楊國福麻辣燙新建立的研發生產基地，表面上是解決前端供應鏈的標準化和食品安全，但最終解決的還是產品從標準化到個性化的問題，因為這是未來的趨勢。

比起個性化，現階段標準化、制定更高的行業標準才是重點 ?

楊國福認為，品類健康發展要靠雙向驅動，其中品牌力和系統力是關鍵，而產品只不過是其中一個表現形式而已。換句話說，商業層面的發展和競爭應該從具象入手而不是從表象入手。

最典型的案例就是海底撈了，海底撈旗下有供應鏈、財務咨詢、人力資源、餐飲軟件、投資等多個板塊，但在用戶眼里，海底撈不過是一家服務好點的火鍋品牌而已。

從競爭的角度看，之前大多試圖以服務撼動海底撈地位的后來品牌，幾乎都已經全軍覆沒了。因為海底撈服務的背后有系統力和品牌力支撐，挑戰者不是輸在了服務上，而是輸在了服務背后的東西。

2014年之前，楊國福在市場中也不乏一些貼身競爭者。比如早期時，就有品牌晚于楊國福推出按碗銷售的模式，后期的按斤銷售模式又同樣晚于楊國福，就連重視湯底也是踩著楊國福的步伐，那么，兩個品牌自然不在同一個量級。

2015年左右，由于麻辣燙的市場被全面打開，市場迅速出現幾股新的勢力，覓姐麻辣燙選了“可以喝湯的麻辣燙”的定位，在場景上，覓姐用小清新風格精準鎖定女性群體；廈門“親愛的麻辣燙”從消費者的情感入手，做到了讓消費者吃麻辣燙的時候感受到溫馨和年輕感，產品口味方面偏南方化，視覺呈現以白色調為主。

在其它地方市場，北京有走文藝路線的“許小樹麻辣燙”；在長沙，也可見有紫色門頭風格的“食三姨麻辣燙”；武漢有火烈鳥主題的網紅品牌“鄰小姐麻辣燙”；在以創新著稱的深圳則出現了一股新的勢力，“福客麻辣燙”在環境升級的基礎上，開啟了明檔單鍋現煮的模式，同時還在店內種起了蔬菜。以上提及的品牌均從各自的差異化切入，幾乎都全面放開了加盟。

楊國福認為，這是市場商業發展必然的一個趨勢，后出現的品牌用相對差異化的思路去搶占市場也是常用打法。

在多個入局者的改良之下，整個麻辣燙品類從碎片化進階到標準化，繼而從標準化進階到個性化，這是所有品類不可逆的發展路徑。

楊國福告訴筷玩思維，研發基地一期已經投入生產，二期還在建設中，只要搭建好更高尺度的標準化、把握好食品安全的命脈，研發廚房和實驗室一旦全面運轉，下一步就準備著手將品牌個性化提上日程。接下來，楊國福麻辣燙將重新篩選供應商，把專業的事兒交給專業的公司，2019年，楊國福在上海新的全球旗艦店也將投入建設。在楊總看來，前端搭建好了，未來的無限可能，不過是臨門一腳的事兒。

結語

從麻辣燙品類本身的發展看，2010年應該算是該品類全面升級的元年，在這數十年的發展歷程中，散亂發展的麻辣燙也終于進入系統化運營的時代，之后，品類標準初步成型，數十個差異化的品牌進入市場，在一定程度上也可以說是楊國福麻辣燙開啟了品類品牌化的先河。

“為全球消費者制造更好的麻辣美味，引領全球飲食文化”，這是楊國福的終極目標。

目前，楊國福麻辣燙已經走出國門，將門店開到了日本、加拿大。楊國福告訴筷玩思維，三五年內暫不考慮開創新的品牌，未來的重心是回歸品牌和產品本身，加大對加盟商的扶持力度，對麻辣燙品類更多維度的升級和迭代進行持續的探索。