當老鄉(xiāng)雞手握數(shù)億人民幣，創(chuàng)始人束從軒一句“有一些問題不是說錢就能完全解決的，我們的內功還沒有練好，現(xiàn)在出去不是時候，還有點早。”聽完這句話，不知道上市6年又退市的鄉(xiāng)村基作何感想。這個曾經盛極一時的“雞品牌”被譽為中國的麥當勞與肯德基，如今雖依然強勢但卻沒了往日的輝煌。

在當下的新冠肺炎疫情特殊時期，老鄉(xiāng)雞不僅獲得了新一輪融資還宣布了正式進軍全國市場，鄉(xiāng)村基在此次疫情中的表現(xiàn)也是可圈可點。

在國內的餐飲業(yè)，尤其是以雞肉為主的快餐市場，從來不乏冉冉升起的新星。當這些品牌閃閃耀眼之時，圈里人會下意識的猜測：它們會不會成為中國版的麥當勞和肯德基？答案不得而知。

當下主流客群（80/90后）的生活節(jié)奏越來越快，生活方式變成了二人化或是二加一狀態(tài)。與父輩下班去菜場買菜、回家做飯的生活習慣不同，他們更愿意在干凈整潔的飯店、吃頓品質有保證的快餐解決飽腹問題，正因為如此，目前快餐市場也越來越強調品牌和口味的標準化。

其實有一個問題很值得思考和對自己發(fā)問，中式快餐的品牌與標準化相比于麥當勞、肯德基到底有沒有優(yōu)勢呢？

中式快餐與麥肯對比優(yōu)劣勢均很明顯，標準化的平衡點是關鍵

大家都知道，品牌是根植于消費者心中的記憶印象，是有生命的形象烙印，需要企業(yè)小心呵護和不斷培育。麥當勞和肯德基品牌的成功經營不是一蹴而就，而是經過大半個世紀、幾代人的辛勤努力才成功建立起來。因此，中式快餐企業(yè)的壯大發(fā)展道路將是一個始終伴隨著品牌經營的管理過程，企業(yè)必須把它作為自己的核心工程從細微之處抓起。這樣才能在餐品與服務協(xié)同共進的基礎上，將品牌理念很好的體現(xiàn)在服務細節(jié)中。

在標準化經營方面，不得不承認，中式快餐相比麥當勞和肯德基差的不是一點半點，之所以強調標準化經營，原因在于消費者可以在所有地區(qū)享受一樣的餐品品質。比如上海的快餐品牌“吉祥餛飩”，從開店之初就借鑒國外快餐業(yè)標準化經營的先進理念，從餡、皮、湯三個方面入手制定標準，無論何時、何店都嚴格按照標準操作，從而保證了用餐體驗的一貫性、長期性、穩(wěn)定性。因此，吉祥餛飩贏礙顧客好評、獲得市場認可，發(fā)展規(guī)模也越來越大，現(xiàn)在近2000家門店幾乎遍布全國各地。

在筷玩思維看來，中式快餐在營養(yǎng)方面相對于麥當勞和肯德基來說，是比較占優(yōu)勢的。

麥當勞和肯德基的油炸食品已經被詬病很久，但中式快餐向來講究餐品對身體健康的重要性，加上國人對傳統(tǒng)飲食有著濃厚的感情，因而采用傳統(tǒng)的烹飪方法，保持食材的原汁原味與膳食均衡。

在人均消費水平上，中式快餐相比麥當勞和肯德基而言，可以說存在明顯的價格優(yōu)勢。吃過沙縣小吃、黃燜雞米飯的人都知道一餐的客單價比麥當勞和肯德基低了不少，可中式快餐也有為人所詬病的地方，比如廚房臟、不容易制作、口味不一、不衛(wèi)生等等。

但中式快餐這些劣勢在肯德基和麥當勞卻不存在，因為麥當勞和肯德基制定了嚴格的餐品制作標準，這是中式快餐應該學習和借鑒的地方。畢竟，只有依托標準化的餐品和優(yōu)質的服務才能把中式快餐做大、做強，這已是一個不爭的事實。

可不得不承認，快餐是以炒、炸、熘、燉、焗、蒸等手法進行制作，要把操作程序進行改良以實現(xiàn)餐品標準化，困難可想而知。可要能在餐品制作上找到標準化的平衡點，發(fā)展?jié)摿t非常大，麥當勞和肯德基正是在這方面為顧客提供了快速的餐飲服務，加之還有舒適整潔的環(huán)境，從而贏得了消費者的喜愛。

因此，避免與麥當勞和肯德基正面過招，達到餐品制作標準化后，再搶占市場是中式快餐取得成功的關鍵。最重要的是，以顧客為中心、以市場需求的拉動為原動力，與各企業(yè)緊密合作，建立長期的戰(zhàn)略伙伴關系，達到共贏局面。其次，統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送既是連鎖經營規(guī)范化的標準，也是發(fā)揮連鎖經營規(guī)模化優(yōu)勢的基本保證。

中式快餐連鎖經營要想持續(xù)的發(fā)展下去，就更應該建立科學、規(guī)范、運轉順暢的采購和銷售供應鏈管理模式。同時，餐品標準化經營應利用整套的信息系統(tǒng)整合和優(yōu)化供應鏈，集中精力打造外部供應鏈，共同為最終顧客價值的創(chuàng)造做出努力。

鄉(xiāng)村基從風光上市到退市，這期間的沉浮給我們哪些啟示？

顯而易見，中式快餐的成敗關鍵就在于是否實現(xiàn)了標準化經營。當企業(yè)逐漸成熟、品牌形象趨于穩(wěn)定時，就可以學習肯德基、麥當勞采用基于區(qū)域的本土化策略。

2010年就上市的鄉(xiāng)村基，采用的也是標準化經營，為什么6年后會選擇退市？或許，在一些公開資料里面，我們會得到一個答案。

鄉(xiāng)村基有關負責人曾說：“企業(yè)上市后基本都會遭遇一個魔咒，幾乎所有的上市公司頭一年拿到錢后，都是高歌猛進，這背離了行業(yè)及自身發(fā)展正常的節(jié)奏。”

在2011年時，鄉(xiāng)村基的戰(zhàn)略是門店數(shù)量要達到急速增長。就在鄉(xiāng)村基實現(xiàn)了70家門店的增長后，隨之而來的弊端也漸漸凸顯。為了擴張，鄉(xiāng)村基將業(yè)務線直接從西南拉到北京、上海，而管理能力、盈利能力都沒能跟上擴張速度，再加上在快餐行業(yè)里的新開門店有9到12個月的爬坡期，在此期間的虧損不可避免。與此同時，餐品的口味也使顧客失去消費的意愿。

可以想象到，企業(yè)上市后，手里是不缺錢了，可要對投資人負責。一番“拔苗助長”后，追求利潤最大化的同時，犧牲服務和品質就成為順理成章的事兒。比如，在最初經營時期，餐廳經營者還有可能為選購最新鮮的食材親力親為，但在企業(yè)上市之后，因為規(guī)模化生產的需要，某些肉類等食材直接從凍庫中大規(guī)模調用。試想，這樣的餐品怎能不被消費者所遺棄呢？

可以說，是上市的光環(huán)將鄉(xiāng)村基拉入了低谷。盡管后期，鄉(xiāng)村基啟動了穩(wěn)健均衡成長戰(zhàn)略，利用細致預算體系改善成本失控的局面。但亡羊補牢，為時已晚。

從鄉(xiāng)村基上市6年到退市的曲線變化，我們可以很清楚的看到三點：

1)、上市目的混亂，只為籠罩在“光環(huán)”里面？

上市確實給鄉(xiāng)村基帶來了巨大的品牌效應，可并沒有帶來直接的業(yè)績提升。各地區(qū)遍地開花的門店，也只能用失敗來總結。凡是懂點資本的餐飲老板都知道上市意味著可以在二級市場進行大量融資，但鄉(xiāng)村基在這方面的收獲不多。作為一家中規(guī)中矩的中式快餐品牌，其實在國外的資本市場很難吸引投資人。甚至，還會有被一些結構做空的風險。

2)、上市后的財務規(guī)范使得利潤更加趨薄

上市，不是人們想象中那樣的風光無限，更多的是成為公眾公司后意味著的規(guī)范財務管理問題。而中式快餐本身是薄利行業(yè)，鄉(xiāng)村基一直依靠集采優(yōu)勢、壓縮成本等方式獲取利潤。如果加上規(guī)范后的財稅成本、人力資源成本，可以想象其成長的難度和負重。

3)、上市帶來的團隊管理激勵問題

鄉(xiāng)村基在上市后，依然是兩位創(chuàng)始人在進行日常經營和管理，可關于團隊里一些人的回報問題，卻不是太清晰。畢竟，利益平衡最大化后，大家才會“其樂融融”。否則就是一盤散沙。

或許，退市后的鄉(xiāng)村基會在某一天重現(xiàn)昔日的輝煌、登陸A股市場，亦或是繼續(xù)前行在私有化的道路上。可餐飲這條江湖路從來不會寂寞，因為總是人滿為患、廝殺不斷。

以雞為主食材的中式快餐品牌最有機會未來比肩麥肯

扎根安徽快餐市場的老鄉(xiāng)雞，在2012年3月2日到2013年2月這段時間里，其門店數(shù)量幾乎是肯德基、麥當勞的兩倍。最為有趣的是，麥當勞、肯德基的很多員工跑到老鄉(xiāng)雞就餐，老鄉(xiāng)雞繼而吸收了很多來自麥當勞、肯德基的人才。

可以說，在安徽的快餐市場，老鄉(xiāng)雞算是“大哥”般的存在。連調研三次的真功夫都不愿意去和老鄉(xiāng)雞爭安徽快餐市場，因為肯德基、麥當勞都搞不定這個“大哥”。現(xiàn)階段，安徽的快餐市場快被老鄉(xiāng)雞搞成大本營了。

之前，老鄉(xiāng)雞為了在安徽快餐市場站住腳，直接以收購戰(zhàn)術將一些小品牌給拿掉了，而后以翻倍的速度在安徽全境開店，達到遍地開花的效果。

據(jù)筷玩思維了解，老鄉(xiāng)雞門店擴充到300家時，營業(yè)額從1.5億上升到了10億，門店同比增長42%。依靠亮眼的數(shù)據(jù)，在2018年，老鄉(xiāng)雞拿到了加華偉業(yè)2億人民幣的融資。一時之間，老鄉(xiāng)雞成了快餐市場的明星公司。

實際上，老鄉(xiāng)雞這個項目最吸引加華偉業(yè)的亮點在于：其從“田間地頭養(yǎng)殖到屠宰加工再到餐桌的產業(yè)鏈一體化”。而且老鄉(xiāng)雞的創(chuàng)始人束從軒對養(yǎng)殖一點都不陌生，他本身就是靠養(yǎng)殖創(chuàng)業(yè)起家。

其實，對于投資機構來說，投資餐飲都希望能投產業(yè)鏈一體化的品牌。原因很簡單：產業(yè)鏈一體化有利于對源頭食材的把控。畢竟食品安全是大事兒，其次對傳統(tǒng)的餐飲品牌來說，產業(yè)鏈一體化實際上是在構筑自身發(fā)展的高壁壘、高門檻。

還有一點值得注意的是，老鄉(xiāng)雞的門店主要開在離人們居住區(qū)不遠的商圈，定位于24小時的“社區(qū)食堂”。這樣的選址使得顧客一轉彎就到、24小時都能吃。老鄉(xiāng)雞選用的是接近土雞的一個品種，烹飪方式也是最凸顯食材的家常做法，會讓人有一種懷舊的感覺；門店內的廚房操作臺為透明式，土雞湯在吧臺上現(xiàn)切現(xiàn)燉，讓食客可目睹用農夫山泉燉至純正雞湯的21道程序，這種明檔式操作進一步增進了食客的認可與信任度。

老鄉(xiāng)雞經過10多年的發(fā)展與迭代，養(yǎng)殖、生雞、農家旅游等板塊近幾年增長速度緩慢，但競爭對手卻強勁發(fā)展，不過其快餐業(yè)務增長迅速，店面裝修、食材養(yǎng)殖、加工烹飪等均已實現(xiàn)標準化，這意味著老鄉(xiāng)雞可以在全國快速復制，規(guī)模化運作的時機到了。這樣的項目，投資機構是比較喜歡的。

筷玩思維在梳理老鄉(xiāng)雞目前的成功經驗時，發(fā)現(xiàn)有一條比較重要，那就是差異化經營。老鄉(xiāng)雞在對標麥當勞、肯德基時，采取的是既要學習又要區(qū)別策略。在學習層面，老鄉(xiāng)雞在裝修、環(huán)境、操作、出品上學習麥肯的優(yōu)勢之處；在區(qū)別層面，老鄉(xiāng)雞提出了四個不同：1)、選材不同，麥肯用速成雞，我用本土慢養(yǎng)雞；2)、采購不同，麥肯是從別人手中采購，我是自產自銷，食品安全好控制；3)、工藝不同，你用炸烤，我用蒸煮；4)、口味不同，你是炸雞口味，我是本地懷舊口味。

可以預見，未來的餐飲產業(yè)集中度會越來越高，中國的餐飲文化也可以形成自己的標準化復制到全球。

老鄉(xiāng)雞作為一個區(qū)域化品牌，目前只是深耕在安徽、江蘇、湖北這三個地域，想要走向全國，也不是那么容易。比如絕味和周黑鴨，因為年輕人群的消費方式多樣化，讓鴨脖這個本來適合南方飲食習慣的休閑食品進入全國市場，兩家企業(yè)都經歷了10多年的市場導入過程。

區(qū)域性品牌想要復制到全國，需要強化全國渠道網(wǎng)絡建設以及通過全國性平臺的整合營銷來拓展品牌影響力。這和在當?shù)氐耐茝V思路和策略完全不同，需要很多外部力量的支撐。這些工作又是對企業(yè)很大的挑戰(zhàn)，任何一個品牌從區(qū)域走向全國、從優(yōu)秀走向卓越再到領袖都極其艱難。

值得肯定的是，餐飲這個大業(yè)態(tài)一定是多元化并存的。對比西方發(fā)達國家的先例，聚焦小眾人群專而精的米其林餐廳會存在，標準化并能服務大眾人群的快餐連鎖一定會誕生一些大品牌，這其中也許就會有中國版的麥當勞、肯德基。

雞肉認知度高、產業(yè)上游高度成熟且價格相對低廉，國內的消費者多多少少都是吃著雞肉長大的，在筷玩思維看來，以雞為主食材的如鄉(xiāng)村基、老鄉(xiāng)雞等中式快餐品牌最有機會未來比肩麥肯。