要說最近的網(wǎng)紅，瑞幸咖啡當仁不讓。由原神州優(yōu)車集團COO錢治亞創(chuàng)立的瑞幸咖啡，僅用半年時間，就開出了500多家店。試營業(yè)期間累計完成訂單約300萬單，銷售咖啡約500萬杯，服務(wù)用戶超過130萬。而不久前起訴星巴克涉嫌壟斷事件，更是把瑞幸咖啡推到風口浪尖。

一個新生事物需要從多個角度去解讀，比如瑞幸咖啡，如果從創(chuàng)業(yè)的角度去分析的話，能夠為我們的創(chuàng)業(yè)帶來什么樣的思考和啟示呢？

痛點，痛點是不是足夠痛？ ?

找到行業(yè)痛點，然后針對痛點形成解決方案，是所有創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)的全部內(nèi)容。

瑞幸咖啡對外宣稱的行業(yè)兩大痛點為：價格太貴和購買不方便。

那么，瑞幸咖啡方面需要為此提供哪些佐證呢？1)、咖啡到底有多貴；2)、中國咖啡市場的需求量及潛在市場增長空間；3)、購買不方便是不是制約咖啡消費的最關(guān)鍵因素？咖啡外賣空間有多大？

按照瑞幸方面的理解：1)、現(xiàn)在一杯咖啡30多塊錢，按我們的平均工資算，我們一年能買得起幾杯咖啡？——的確，按照我們現(xiàn)在的收入來說，30塊錢一杯的咖啡喝不起；2)、歐美國家年人均咖啡消費大約400杯，日本年人均消費咖啡大約360杯，而目前我國年人均消費才5、6杯——由此可見，國內(nèi)咖啡市場成長空間巨大；3)、購買不方便制約了咖啡的消費——連咖啡的存在已經(jīng)用事實證明了咖啡的外送市場需求。

總結(jié)下來，瑞幸咖啡創(chuàng)業(yè)的整個邏輯鏈條就是：咖啡市場需求空間巨大，但是咖啡價格貴、購買不方便制約了咖啡的消費，解決了這兩個問題，就等同于打開了咖啡的消費空間。喝的起、喝的到的好咖啡，再加上一系列嫻熟的互聯(lián)網(wǎng)營銷及策略的運用，瑞幸咖啡把自己定位為新零售專業(yè)咖啡運營商。

對于所有的創(chuàng)業(yè)公司來說，“痛點”的認知和分析永遠都是第一位且是至關(guān)重要的。你所說的“痛點”是否足夠“痛”？還是這個“痛點”是你自以為的“痛”？如果對行業(yè)的“痛點”沒有相對科學的客觀的深刻思考，“痛點”不是足夠的痛，換句話說，病因都沒搞清楚，又怎么能對癥下藥，藥到病除呢？

接下來筷玩思維就來分析一下，瑞幸咖啡所說的“痛點”是否足夠的痛。

30塊錢左右的一杯咖啡貴，是瑞幸咖啡理解的最大的“痛點”。那么，這個“痛點”就包含兩個方面問題：一個方面是“30塊錢左右的一杯咖啡貴”這種表述是否精準客觀呢？另外一個方面是，價格是影響咖啡消費的決定性因素嗎？

“貴”抑或是“便宜”都是有比較才能得出來的結(jié)論。同一品牌、同一品質(zhì)和容量的咖啡，城東賣20元，城西賣30元，那么我們可以說城西賣的貴了。“貴”的另外一個表現(xiàn)方式是：30塊錢的一杯星巴克咖啡對于我（具體的某個群體，比如工薪階層）來說，的確是太貴了。

茅臺貴不貴？最少我瞅一眼茅臺，再摸摸自己的口袋，我會覺得這個夏天格外清涼。我只能說，對于我來說，茅臺太貴了，但我不能因此就得出1000多塊錢的一瓶茅臺酒太貴了的結(jié)論，茅臺我買不起，并不意味著別人買不起，并不影響茅臺的供不應(yīng)求。

茅臺是酒，牛欄山也是酒，那么，“20塊錢一瓶的牛欄山比1000多一瓶的茅臺便宜”這樣的表述是否精準呢？牛欄山暢銷，不是因為它比茅臺便宜，而是因為它滿足了20塊錢左右的價格區(qū)間的消費需求。

同樣的道理，幾百塊錢一瓶的瀘州老窖熱賣，也不是因為它比茅臺便宜，進而搶占了茅臺酒的市場份額，而是因為這個市場上存在著對幾百塊一瓶酒的需求，而瀘州老窖正好又能滿足這種需求。

速溶咖啡和星巴克咖啡都是咖啡，那么我們是不是能得出這么一個結(jié)論：幾塊錢1袋的速溶咖啡比30塊一杯的星巴克咖啡便宜呢？不能！至少這種表述不客觀也不精準。任何無視或說剝離商品的品牌屬性而進行純粹的價格對比，都是主觀的不夠嚴謹?shù)模驗檫@會造成一種誤覺誤判——我只要價格比它低，我就能打開市場，甚至奪取它的市場份額。

第二個需要回答的問題是：價格，是影響咖啡消費的決定性因素嗎？其實這個問題，也是我們所有的創(chuàng)業(yè)者都要面對和思考的問題。

從理論上來說，當然，商品價格越低受眾越廣，免費時您還得請保安維護秩序。但是，商品價格不會無限的低，因為它有一個固有的成本問題，我們是企業(yè)而不是慈善機構(gòu)。

價格低，都是相對的。茅臺便宜200塊一瓶，我還是買不起；瀘州老窖比茅臺便宜幾百塊，但瀘州老窖不會說我就能干掉茅臺。那么，比星巴克便宜10塊錢一杯的瑞幸咖啡，是否就能干掉星巴克呢？換句話說，喝星巴克咖啡的人是否會因為便宜10塊錢一杯而喝瑞幸咖啡呢？

有一句話很經(jīng)典：我們需要的是一杯咖啡呢？還是一杯星巴克？任何商品都有它的產(chǎn)品屬性和品牌屬性，我們無法剝離割裂它的品牌屬性而單純的拿它的產(chǎn)品屬性進行價格對比。擅長打價格戰(zhàn)，把價格奉為競爭神器的企業(yè)也許沒有意識到，企業(yè)的價值其實不在于用低價的手段把對手逼入絕境，干掉對手然后取而代之，而在于盡可能地保持和競爭對手的競爭優(yōu)勢，進而可以最大限度地享用品牌溢價。

茅臺降到20塊錢一瓶，能把牛欄山趕盡殺絕嗎？20塊錢一瓶的茅臺還是茅臺嗎？20塊錢一瓶的茅臺，您敢買嗎？

另外，瑞幸咖啡相對于星巴克的低價，如果是基于自身的成本下降，那么，這可以稱之為相對競爭優(yōu)勢；如果是基于壓縮自己的毛利率，那么，“時間”將成為它最大的殺手。或者換句話說，相對于“貴”的這個痛點，其實我們并沒有拿出更好的解決方案。

價格更低加上購買方便，還不足以構(gòu)成對星巴克的競爭優(yōu)勢。瑞幸咖啡方面也不至于會認為，據(jù)此就能“干掉”星巴克，他們更希望的是和巨頭同時出現(xiàn)在競技場上，勝負其實并不重要。也許他們更想傳遞給我們的是一個信息：能和巨頭叫板的，實力也差不到哪里去。

如果把“價格貴”作為痛點的話，那么，“價格低”理所當然成為解決痛點的最好辦法。問題是，如果品牌的訴求集中在“價格低”，比如說，比星巴克便宜多少多少，那給品牌帶來的將是一場災(zāi)難——因為我們不得不花費更多的精力去跟消費者解釋或說證明，我們的品質(zhì)不比星巴克差，而這種解釋或說證明的效果往往是事倍功半不如人意的。

但如果我們不能證明我們的咖啡品質(zhì)不比星巴克差，那么價格上比星巴克便宜就沒有任何的意義了。

作為咖啡來說，它的品牌更多的是要表達文化的元素：一種對生活的思考，或者說是一種生活狀態(tài)。如果說星巴克要表達的是“休閑時光”，那么，瑞幸咖啡是不是可以考慮，比如說，銳意進取，一種拼搏的狀態(tài)？星巴克表達的是慢生活，瑞幸咖啡可以體現(xiàn)快生活等等。只要是對生命和生活的思考，什么都可以，唯獨不能體現(xiàn)的是“價格低”。

價格其實不是決定性因素，我們喝咖啡，更多的是對一種文化、一種生活方式的認同。而任何一個咖啡品牌，如果缺乏它自己的對文化的理解和表達，或者說，消費者不能強烈地感受到你這個品牌所體現(xiàn)的“生活方式，生活狀態(tài)”，那么，心理層面的“共鳴”從何談起？沒有文化元素，咖啡就僅僅只是一種飲料。

所以，瑞幸咖啡現(xiàn)在更應(yīng)該關(guān)注的是：我要表達的是一種什么樣的生活方式？而不是陶醉于所謂的新零售、互聯(lián)網(wǎng)思維帶來的神奇的發(fā)展速度。

燒錢的背后是急功近利，只會燒錢是互聯(lián)網(wǎng)思維的最大悲哀 ?

瑞幸咖啡似乎更想讓大家知道的是，相比于傳統(tǒng)的星巴克，它的身上有著更多的互聯(lián)網(wǎng)基因，是新零售專業(yè)咖啡運營商。

線上線下、大數(shù)據(jù)、病毒式傳播、拉新、裂變、流量、新零售……瑞幸咖啡的身上匯集了眾多的讓人眼花繚亂的互聯(lián)網(wǎng)、新經(jīng)濟的標簽。半年開500多家店，靚麗的數(shù)據(jù)佐證了輝煌的業(yè)績，看上去，所有的行業(yè)似乎都應(yīng)該用互聯(lián)網(wǎng)的思維重做一遍了。

難道這一切都是互聯(lián)網(wǎng)思維結(jié)出的碩果嗎？當然，這一切都離不開資金的支持，瑞幸咖啡為此準備的是10億元人民幣，而且做好了長期虧損的打算。也許在一部分人看來，只要有互聯(lián)網(wǎng)思維和足夠的資金，就可以在短時間內(nèi)打造一個品牌。天下武功，唯快不破，如果失敗了，那一定是錢不夠了。

那么，互聯(lián)網(wǎng)思維、互聯(lián)網(wǎng)打法真的有那么神奇嗎？

我們嘗試著用最通俗的語言來復盤瑞幸咖啡基于互聯(lián)網(wǎng)思維的品牌運作。

首先，瑞幸咖啡宣稱用的是最好的咖啡豆（最好的食材），請WBC咖啡冠軍團隊精心研磨配方（最好的師傅），打造出最好的產(chǎn)品。產(chǎn)品是基礎(chǔ)，這一點毋庸置疑。

接下來就是重頭戲了：請明星代言、樓宇分眾廣告、掃碼免費品嘗、曬朋友圈、買一贈一、快速跑馬圈地、開通外賣、狀告星巴克……

請明星代言、分眾廣告是造勢；狀告星巴克，或可以說是借勢，這些對于營銷大師來說都是小菜一碟。曬朋友圈就更不用說了，誰的朋友圈里沒幾個天天發(fā)廣告或者想發(fā)展下線的？這樣看來，互聯(lián)網(wǎng)思維最核心的就體現(xiàn)在：免費、優(yōu)惠、快速做大規(guī)模、線上線下多場景多渠道了。而在這其中，免費優(yōu)惠，我們俗稱的“燒錢”儼然成為互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的標配了。

擺攤賣水果的都知道，先嘗后買；餐廳開業(yè)時，為圖個人氣，也會搞些優(yōu)惠活動。而一旦免費，生意興隆得可能會在某個瞬間讓你產(chǎn)生一種錯覺——這個世界都是你的。

我們很多人都無法接受“燒錢”的運營思路，但是在把“燒錢”當成創(chuàng)業(yè)標配的人看來，燒錢，就是為了快速做大規(guī)模，有規(guī)模，有數(shù)據(jù)，一切皆有可能。

如果這種說法成立的話，那是不是可以這么說，創(chuàng)業(yè)其實也很簡單：燒錢，就會有數(shù)據(jù)就會有規(guī)模，就會有一切可能！那么，燒錢，誰不會呢？

沒錯，京東長期虧損，滴滴、美團、餓了么也靠燒錢成長為獨角獸，但這并不意味著，通過燒錢，你也能成功——不是所有的公司都能用錢燒出來的。

燒錢能夠燒出來的大都是“平臺”（或是科研）型公司，它們所做的就好比是在修路。修路要花錢，為了讓到這條路上跑的車子多起來，最開始就不收錢，免費讓車子跑甚至還倒給優(yōu)惠。車子多，乘客多（為了吸引乘客，少不了也給乘客優(yōu)惠），這就形成一個良性循環(huán)：乘客多，車子就多，因為在這條路上可以拉到乘客可以掙到錢；車子多，乘客更多，乘客到這條路上可以有更多選擇、更方便上車。

久而久之，車子都愛到這條路上跑了，乘客也更愿意到這條路上坐車了，別的路，因為跑的車子少，乘客也少，也就逐漸荒廢了。當車子已經(jīng)沒有選擇，只有只能在這條路上跑時，收過路費就會被提到日程上來了。這條路，就是我們說的“平臺”，相對于這樣雁過拔毛的聚寶盆來說，燒錢真不算什么。

至于競爭型（就好比是在路上跑的車子）品牌，靠燒錢能燒出來的又有幾個呢？不是說不能燒錢，而是因為燒錢帶來的“成功”太快了、太容易了，我們往往沉醉于燒錢帶來的快感而盲目擴張。燒錢帶來的業(yè)績也會隨著不燒錢下滑，錢，不可能一直燒吧？品牌不是靠錢燒出來的，打造品牌需要的是深耕細作。

其實，對于一個競爭型品牌來說，燒錢的背后更多的是急功近利，只會燒錢是互聯(lián)網(wǎng)思維的最大悲哀。

自從馬云提出“新零售”后，“新零售”已經(jīng)成為一劑貼哪都好使、都管用的膏藥。有線上線下多場景、有用戶數(shù)據(jù)就是“新零售”嗎？如果你的產(chǎn)品沒有做好，你的服務(wù)沒有做好，用戶照樣會用腳投票。用戶都走了，您留下用戶的數(shù)據(jù)有什么用？

互聯(lián)網(wǎng)可以降低我們的信息傳遞成本，可以為我們帶來更多的零售空間，但它不是神器，不是營銷大師們呼風喚雨變戲法的法寶，它更多的是科技進步為我們所提供的降低成本、提高效率的工具。

其實對于瑞幸咖啡來說，用不著那么多互聯(lián)網(wǎng)標簽。靜下心來，打磨自己的品牌，干不掉茅臺，瀘州老窖也活得很滋潤。

6月中旬左右，瑞幸咖啡（luckin ?coffee）被傳已完成A輪融資，融資規(guī)模在2-3億美元，融資完成后，瑞幸咖啡的估值超過10億美元，不過，官方對此一直不置可否，瑞幸咖啡背后的金主也一直是個謎。

咖啡是個好生意，也是個大生意。