最近這幾個月，海底撈在餐飲圈可謂是頻頻被點名，前陣子剛漲價被顧客嫌貴，近期又被挖出兩個新的面食子品牌，這兩個子品牌都挺有意思，一個很便宜，一個更便宜，分別是人均15元以內的十八汆，還有人均10元以內的撈派有面兒。

海底撈悄悄布局多個子品牌一事兒就像一顆投入水中的石子，映射出整個行業對子品牌的關注，就像一條魚兒炫耀自己能跳出水面，緊接著就能引來很多魚群的出水大戲。

在這出子品牌大戲中，大佬們的身影并不稀缺，從喜茶到喜茶熱麥再到喜小茶；從奈雪的茶到臺蓋、梨山、奈雪酒屋；從西貝到酸奶屋、弓長張；從小龍坎到龍小茶、小龍翻大江；從旺順閣到旺旺旺小廚；從呷哺呷哺到湊湊、茶米茶、呷煮呷燙、inxiabuxiabu……

子品牌是集團的第二曲線，對第一曲線有著發展推動的意義。但是，也并不是所有大品牌在發展的十字路口都選擇去做子品牌。

以喜茶為例，奈雪發展了奈雪酒屋，而喜茶僅是在菜單中加了一個“茶酒系列”。再看真功夫，5月15日，真功夫將廣州一家門店從原有模式升級為小份菜模式，從“真功夫，營養還是蒸的好”改成“真功夫，自選小份菜”。

在發展的焦慮上，大家都在求變出新，如果模式相同，可以在原有模式上推出一個新的類目，而如果模式有差異，子品牌應該是最優的選項。問題就在于新模式有不確定性，子品牌雖也想借主品牌的諸多優勢，但經營者卻又擔心子品牌做得不好而影響了主品牌的勢能。問題還在于：大多子品牌并不能沖到主品牌曾經的高度，多數中途夭折。

由此看，在子品牌的權衡上，在子品牌、新模式、新菜單與主品牌的發展關系上，這在餐飲業還是一個較為空白的思考。

子品牌與主品牌的關系到底是什么？是繼承人？是競對？是伙伴？

要說能明目張膽做子品牌且成功了的，大董和小大董算是一個典型的案例，大董做的是藝術高端正餐，小大董就是在大董的價格上打了個折的小高端正餐品牌。小大董的定位很明確，如果“吃不起”大董但又對大董好奇的，那就可以去小大董體驗。

在兩者的關系上，如果不是大董在前，小大董也難以做成。只能說小大董是大董的小弟，作為小弟享有的優勢，自然能跟在大哥身后吃肉。沒有大哥，小弟雖然能成，但也可能會很辛苦。

但是，小大董的成功就能代表大董這個主品牌很會做子品牌嗎？答案是否定的。

小大董之后，有一個快餐品牌叫“大董鴨”，如何評價呢，就是這個新小弟一直找不到自己的定位，不止菜單一直在變，就連顧客的消費熱情也不太高。

在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來，大董和小大董明明是正餐，卻做出了快餐的火爆；大董鴨明明是快餐，卻做出了正餐的冷清。

大董的創始人是董振祥，素有意境菜和創新菜教父之稱，在董振祥推薦下，他的朋友們都能在大董或者小大董店中找見歸屬感，但快餐化的大董鴨則不同，無論董振祥如何推薦，他的朋友們是難以在大董鴨中找見歸屬感的。

問題還在于：喜歡吃小大董的人，也不見得愿意大老遠跑去吃大董鴨，一個快餐有什么好排隊的？再加上產品模式不清晰，大董鴨的發展一直舉步維艱。

大董這個大哥可以扶起小大董這個二弟，但哥倆卻帶不動大董鴨這個三弟，原因無它：模式不同、客群不同、價值不同。在這樣的發展布局上，其實大董鴨并不能給大董和小大董賦能，相反倒是“有害的”。所以說，不是所有的子品牌都值得用上大哥的名號。

同樣的邏輯可以套在喜茶和喜小茶上，別看喜小茶近期還很熱銷，但定位一個高端和一個低端，低端子品牌用了大哥的名號，長遠是不利于主品牌的。比起正餐和快餐，茶飲的邊界更弱、產品壁壘更低。大董鴨與小大董、大董不會構成競爭關系，但喜茶和喜小茶是可以構成競爭關系的，這才是大問題。

再看海底撈，如果不是業內餐飲人，基本不知道佰麩私房面、新秦派面館、十八汆、U鼎冒菜、撈派有面兒都屬于海底撈旗下，從當下看，蜀海掌控欲太強，反而可能影響這些子品牌的發展，問題還在于：路已經選好，由不得這些小弟反悔。

不過，我們很難就此評估這些路徑到底孰優孰劣，說不定海底撈、喜茶等的未來就想往平價領域發展呢？

我們看到，如何評估主品牌與子品牌的關系，在這方面大多數人都是焦頭爛額的。

為什么要有子品牌？為了解決焦慮？為了進入更大的市場？還是謎一樣的自信？

無論是謎一樣的自信還是焦慮，本質都是想賺更多的錢、想占據更大的市場、想進入更廣大的領域，甚至是想取得更大的成就，最終讓品牌活得久一點而已。

如果按這個視角去看，其實推出子品牌就是一種潛在危機的應對方式，不過就是預測到主品牌未來可能不太明朗罷了。

與文明這個詞一樣，所謂的文明，就是為了解決一個小的問題，然后帶出一系列大的問題，然后持續解決原有問題、持續引發新問題。

無論是文明問題還是品牌發展問題，其實都并非一廂情愿。

在柯達如日中天的時候，內部員工Steven Sasson和Robert ?Hills造出了世界上第一部數碼相機，兩人告訴管理層，我們可以用新產品進入更大的市場、獲得更多的利潤，但柯達管理層和股東說了No，他們認為數碼相機會影響自己目前最為盈利的原業務。柯達把潛在子品牌當成了自己的競爭對手，最后成功殺死了自己。

我們總以為沒有人會拒絕賺錢和改變世界這件事兒，但事實告訴我們，這是早已發生了的，原因在于老板們錯把子品牌當成了賠錢貨、眼中釘。大多既站在世界之巔又手握大權的聰明人寧愿傲慢地說No，也不愿承認自己錯了，最終只能把自己的未來和曾經的榮耀通通帶進了墳墓。

騰訊的天才之處在于當QQ依然重要的時候，就能毅然將QQ用戶引到微信中，并允許微信獨立發展。

我們講這個案例并不是說柯達就沒有騰訊聰明，也不是說騰訊的格局就比柯達高，事實上，如果拿QQ時代和柯達時代比，柯達高層有著更多的專利、有著更高的社會地位和更多的財富積累，這一切和胸懷格局、經營智慧、戰略能力、商業見解都沒有任何關系，只不過兩方對子品牌的態度各有不同而已。

再對比摩托羅拉、諾基亞、字節跳動(今日頭條)等企業，我們發現，新生企業對子品牌的態度更寬容，也更友好，甚至在子品牌和主品牌沖突的時候，越是新生的企業就越愿意將資源往子品牌處傾斜(字節跳動是一個好的例子)。

不過，光是開放的態度和資源傾斜也不是成功的充分條件。

我們看外婆家，吳國平旗下擁有十幾個子品牌，但除了金牌外婆家略微不錯以外，我們基本沒有看到第二個如外婆家一樣成功的子品牌。

再看黃記煌，這個品牌不僅是燜鍋品類的開創者，最后更被并入百勝中國，而黃耕近些年做的三分飽燴燒飯和耕田薈減法燜鍋也是奔著第二曲線去的，但兩個子品牌都沒能發展起來。

西貝更是孵化了多個子品牌，基本也都是匆匆一別，酸奶屋年齡還小，弓長張近期也待接受市場的考驗，未來如何，西貝和我們都不知道。

那么，子品牌要成功落地，除了對之要持開放樂觀態度，還應該如何才能提高勝率？

如何提高子品牌勝率？這些成功案例以及問題或許能給我們很多啟示

從大董到小大董算是一條標準化路徑。

1)、在同一個品類開啟伙伴式子品牌

大董是貴一點的正餐，小大董是不太貴的正餐，兩者都是意境菜，從大董到小大董還是挺有意思的，比如說大董的客群并不拒絕小大董，而嫌大董貴的客群卻可以享受小大董的體驗，總體而言，只要主品牌還很優秀，子品牌也有主品牌的一些性格，且兩者都在同一個品類區間(都是正餐)，那么子品牌是可以幫助主品牌樹立地位的。

比如說顧客想去大董消費，但又擔心大董不是自己的菜，于是小大董就是一個突破口，而顧客一旦被小大董俘獲，那么這個顧客還可能升維到大董品牌去消費。

這樣的成功案例在餐飲業也較為常見，如炳勝品味(粵菜，人均160元)和小炳勝(粵菜，人均90元)，又如小南國(上海菜，人均170元)和南小館(上海菜，人均80元)。

在奢侈品行業也有這樣的案例，如拉菲和小拉菲、拉圖和小拉圖。

這個邏輯很清晰，子品牌在取名、風格、品類等基本都和主品牌有一定的相似度，讓人一看就知道兩者是一家親。主品牌的霸主地位不變，子品牌基本作為主品牌的小弟，屬于往下走的補充關系。

2)、跨品類發展時得用新邏輯

跨品類發展有一個值得一提的成功案例，那就是九毛九與太二酸菜魚。

無論是2019年還是2020年，太二酸菜魚的地位都遠超九毛九。

九毛九是一家西北菜餐廳，西北菜的市場規模并不大，追隨的用戶群體也不多，很明顯，九毛九走不了“小九毛九”的路線。九毛九走的是“數字”的路子，九是極數，所以只能回頭，這也象征著老化的九毛九需要年輕化。

管毅宏選中了年輕人喜歡的數字“二”，然后做起了酸菜魚。一個創新的、年輕化的、與原有品類發展不一樣的邏輯就出現在了“太二酸菜魚”門店中。

太二的故事大家都知道，它的路子和優勢我們就不多提了。

從九毛九到太二的跨越很有意思，管毅宏選了一個頗有熱度并有一定文化背景的品類，通過年輕化運營，成功將一個創新品牌展示了出來。

3)、一次成功就能永久遠嗎？

我們看到，大董和小大董屬于同一個品類，消費人群也是固定的，也就是說，從大董到小大董，其實不過是原有大董在開新店而已。再看太二酸菜魚，雖然九毛九集團將重心放在了太二上，但它還能再開多少家店也是個問題。

小大董和太二酸菜魚雖然都取得了一定的成功，但這樣的成功并不是一勞永逸的。我們還看到，繼小大董之后，大董鴨一直發展平平，而太二酸菜魚也未能有新的繼任品牌出現，無論是后來的2顆雞蛋煎餅還是慫、那未大叔是大廚等都遇到了如大董鴨一樣的冷清。

由此看，問題就很明顯了，即使沒有人比大董更懂小大董的成功，也沒有人比九毛九更明白太二的路子，但大董無法再復制小大董的成功，九毛九也難以再復制太二酸菜魚的成功，這時候，我們就明白了，在提高子品牌的成功率思維上，常規的方式可能是有問題的。

在市場競爭格局下，我們得重新評估主品牌與子品牌的打造方式與邏輯關系

我們先來撇清主品牌與子品牌的關系。

在市場關系中，任何門店都是競爭關系。比如說A店先進入行業，這時候B店出現，作為后來者，B店和A店當然是強競爭關系。B店必須做到兩點：一是差異化，我和你不同；二是獨立競爭，我是為了贏你而來。在一些激進派眼里，B店就是為了打倒A店而來。

A店如果和B說，“我比你更早進入市場，你就得讓著我、尊敬我”。那么，B店肯定回一句，“如果害怕競爭，你可以回家呆著。”

但是，如果AB兩家店都是同一個老板，B店的錢是A店賺來的，那么大老板肯定更愛A店，有時候為了保護A店，為了讓A店更賺錢，大老板甚至都會叫B店讓著A店。

大企業也是如此，大董和小大董說，“你就得比我便宜，就得長得像我，就得幫我一起打下正餐的市場。”

柯達對數碼相機部門說，“允許你申請專利，但禁止你進入市場”。數碼專利過期后，柯達的下坡路就開啟了。

摩托羅拉大哥大對數字手機部門說，“禁止你與原有業務發生競爭，得把你雪藏起來”。于是諾基亞踩著摩托羅拉的霸主地位上崗，不過數年后，蘋果手機用同樣的方法打贏了諾基亞的手機業務。

大哥吃肉、小弟喝湯，這是論理的定律。但在市場上人們幾乎從不遵循論理。論理規律是：誰老誰值錢，市場的定律是：誰有未來誰值錢。比如亞馬遜貝索斯對新部門老大說，“你的任務就是干掉過去的業務”！

萬維鋼說，市場經濟就是進化經濟，它的核心就是想生就生、該死就死。

是的，在一個開放的市場，當科學家遞交了核武器的藍圖，為什么還要擔心大刀和機槍的命運呢？當數字相機技術是未來的核心，淘汰掉即將過時的膠卷業務不是當務之急么？

經濟學家/創新教父熊彼特在《經濟發展理論》中表示，“沿著同一個經濟結構的增長，并不能帶來經濟的實質性發展”。沿著同一個經濟結構發展，長遠看，這甚至都是有害的，如果海底撈能懂這個道理，那么就不會將所有子品牌都捆綁在蜀海上了。所有子品牌都沿著蜀海走，這在經濟發展理論中是不利于主品牌發展的，也更不利于經濟發展。

回頭路太容易走了，但一味回頭，往往看不到終點。

福斯特在《創造性破壞》中有這樣的言論，“市場的秘密就是用創新企業去破壞老舊企業”，如果說子品牌是為了維護主品牌而存在，如果新品牌是為了維護過去的供應鏈而存在，那么將會有創新企業來完成干掉它們的光榮任務。企業家總是頻頻回頭且沉浸于過往的榮光，但市場并不會，市場只會往前走并將那些掉隊的人淘汰出局。

由此看，真功夫從標準化模式走到自選小份菜模式，西貝從西北菜走到國民食堂現炒模式，這可能才是更好的方向。《創新者的窘境》一書中給出了發展子品牌的兩大關鍵詞，“獨立團隊、業務閉環”。

換句話說，在筷玩思維看來，只有子品牌能對主品牌說，“我不是你的附屬品，我可能會干掉你”，有這種狠勁，才是子品牌的優秀基因。

畏手畏腳，干不成大事，淪為附庸且頻頻回頭，同樣難以找見生機。

結語

對聰明人來說，當主品牌還在賺錢的時候，其實沒有人愿意去開子品牌，因為子品牌意味著支出，更意味著風險(割韭菜模式例外)。

如何讓主品牌活的更久且賺得更多呢？這已經有無數商學院給出了答案，無非就是管理，盡量延長第一曲線的生命以應對既有市場。

但是，也有無數案例證明，企業終究會老化，多年以后，市場也可能不復存在(萬能充就是一個好例子)。面對這一切，唯一的破局方法就是創新，要么在原有品牌上創新，如真功夫的新模式，要么推出一個創新的子品牌，如太二酸菜魚。

但無論是對原有品牌的創新還是對子品牌的創新，所有品牌都會老化，在這樣一個激烈的競爭環境里，企業總是跑不過大盤，從長遠的角度看，主品牌終會消亡，唯靠子品牌的持續崛起，集團才能基業長青。

在顧客的認知中，一個不變的好品牌也沒有太大的吸引力，一款再愛吃的菜也不能天天吃，終究得從價值創新和涌現的角度去調動消費者的好奇心與長期積極性。

唯有子品牌，才是主品牌的希望和集團的未來。所以，一個真正聰明的人是不會把子品牌當成小弟的。