對于“商業(yè)模式”這個詞，很多人都有一定的困惑，比如說互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)主們確實需要闡明自己的商業(yè)模式，但問題是：在餐飲業(yè)開一家小店的人需要去梳理自己的商業(yè)模式嗎？

我們首先得清晰商業(yè)模式這個詞的意義指向，在商業(yè)模式的提問中，創(chuàng)業(yè)者需要回答的問題有三個：一是怎么賺錢？二是賺錢的速度多快？三是如何持續(xù)賺錢？簡單說，商業(yè)模式探討的不過是企業(yè)生存與發(fā)展的種種問題，包括盈利與競爭問題等，如怎么在競爭中穩(wěn)健發(fā)展？怎么確定自己賺錢的效率與風險？

一旦理清了這些核心，我們和餐飲老板溝通時就可以換另一種方式，比如說不要直接問“你的商業(yè)模式是什么”，而應(yīng)該這樣問：要不要來分析下如何提高門店賺錢的速度與盈利面？這句話換成大眾語言可以這樣說，“嘿，收銀員說門店昨天的營業(yè)額是一萬元，為什么我們不想想辦法讓這個數(shù)字翻倍呢？按道理說，門店的日營業(yè)額是可以上三萬的”。

一旦餐飲老板問，“你來說說這個道理是什么？如何做到呢？”，這時候我們就可以說，“吃炒面首先需要找到裝面的盤子，梳理如何賺更多的錢，需要闡明門店的商業(yè)模式，現(xiàn)在我們可以來聊聊門店的商業(yè)模式了”。

談商業(yè)模式須知的常識：產(chǎn)品和品牌等可能都不那么重要

即使在當下，也還是有很多人認為餐飲業(yè)不需要談商業(yè)模式，這些人認為，餐飲業(yè)談產(chǎn)品就可以了。

如果產(chǎn)品真的可以起100%的決定作用，那么在確定了產(chǎn)品/價格/味道/風格都一模一樣的情況下，去喜茶隔壁開個新喜茶，這樣的門店能成嗎？如果能成的話，就可以見到兩種結(jié)果：一是天下品牌都去抄襲就行了，那么就永遠不會有好品牌；二是這也必然導致門店越開越多，要是新喜茶能成，那么喜茶早就在同一個地方多開幾家了。結(jié)果是上述這兩類情況都沒有發(fā)生。

有些人看到了產(chǎn)品以外更長遠的決定性因素：品牌。

但實際情況其實沒有任何改變，即使是可口可樂，品牌方也從不說只要是我們推出的產(chǎn)品就100%都能成。再者，如果消費者吃產(chǎn)品和品牌這一套的話，那么只要有統(tǒng)一冰紅茶，還需要康師傅冰紅茶做什么？如果品牌真的那么有用，為什么還有那么多的品牌日漸式微？何況大多日漸式微的門店，無論是品牌還是產(chǎn)品都完全沒有問題，但就是改不了它們被時代拋棄的事實。

如果產(chǎn)品和品牌那么有用，一旦可口可樂公司說我要推出一款水準和可口可樂差不多的新飲料，難不成資本方聽了后就直接注資嗎？這當然不可能。

縱觀餐飲業(yè)，我們得出關(guān)于產(chǎn)品和品牌的一些結(jié)論，只重視或者過于重視產(chǎn)品和品牌的，基本大多都退出了市場，但同時與之重合的事實還有兩個：一是所有不重視產(chǎn)品和品牌的幾乎都掛掉了，或者是在掛掉的路上；二是大多長存的門店，基本產(chǎn)品力極強且品牌力也還不錯。

我們可以發(fā)現(xiàn)，上述這多個要素重合了且重合度極高，無論是用成功歸因還是用失敗做總結(jié)，我們基本能得出產(chǎn)品和品牌就是餐飲業(yè)的一切，哪怕剛?cè)胄袑ζ放埔桓[不通的人也會說，餐飲業(yè)就是做產(chǎn)品。

實際上，這是錯誤的認知，在大多數(shù)門店那里，無論產(chǎn)品多好吃、多講究，門店總期望以此要挾顧客，總期望顧客只光顧自己一家，但顧客卻總想做個渣渣，他們認為四處留情才是消費的真諦。每個餐飲老板都認為顧客應(yīng)該只光顧自己，但顧客的收藏夾里卻總是有無數(shù)個待消費的品牌。這似乎可以看出，不管在顧客端、市場端以及在商業(yè)模式里，產(chǎn)品和品牌等的地位可能真沒那么重要。

餐飲業(yè)最小化的商業(yè)模式三要素：產(chǎn)品、交易、盈利

產(chǎn)品在餐飲業(yè)的作用是分流且決定門店與顧客的最初關(guān)系。

門店與顧客關(guān)系很好理解，做快餐類型的產(chǎn)品，那得到的就是吃快餐的顧客；做米飯的產(chǎn)品，那就得到吃米飯的顧客；做烤鴨的產(chǎn)品，那就得到吃烤鴨的顧客。再者，產(chǎn)品的體驗/服務(wù)/價格/品牌等又將顧客再一次分流，比如說顧客決定去不去、多久再去等，當然，這其中既有顧客的主觀思維更有品牌或者產(chǎn)品的引導作用，兩方是極其復雜卻又互相影響的互為主觀關(guān)系。

即使我們在前文否定了產(chǎn)品第一的決定性作用，但其中無法被否認的是，產(chǎn)品依然在門店與顧客的連接上起到了先鋒的作用。要開好一家門店，首先得確定產(chǎn)品，這已經(jīng)是餐飲業(yè)的基本常識了。

產(chǎn)品之外就是交易模式了，簡單說，所謂交易就是如何用產(chǎn)品換取顧客手中的鈔票而已。

大多門店常見的做法是外賣與堂食并行，顧客在門店或者家里點了一份產(chǎn)品，然后經(jīng)過廚師加工，這道菜要么裝盤放到出餐口，要么打包送到騎手處，此外別無它法。

有些聰慧過人的老板不甘于此，他們開發(fā)了堂食和外賣以外的儲值會員卡以及一系列衍生品，包括一些印著品牌Logo的衣服/玩具等。

筷玩思維(www.kwthink.cn)要強調(diào)的是，交易模式考慮的是產(chǎn)品而不是菜品，在這樣的思維下，老板要做的無非是將門店假設(shè)為一家貨場，然后思考著能在這個名為“餐廳”的交易場所擺上哪些可供盈利的“東西”而已。這些“東西”包括了門店的菜品以及其它可售賣的衍生品，我們稱之為產(chǎn)品模式。

從理論看，門店能擺放的東西和品牌能賺的錢基本成正比，但實際上，老板還得思考，顧客憑什么認可門店的產(chǎn)品模式(或稱為產(chǎn)品組合)？也就是說，產(chǎn)品模式與顧客關(guān)系是交易模式背后的兩大關(guān)鍵。

需要理清的是，產(chǎn)品模式與顧客關(guān)系是門店成立的手段而不是目的，其最終都要指向“盈利”這個終局。

盈利模式要說的是：假設(shè)顧客同意購買門店的產(chǎn)品，那怎么讓這個行為可持續(xù)呢？一是產(chǎn)品要有一定的利潤，同時又不會讓顧客覺得自己買了是被割韭菜，更不能讓顧客覺得買了這個產(chǎn)品可能沒什么用；二是既然顧客認可門店的原有產(chǎn)品模式和原有交易模式，那門店還能再如何賺到更多的錢？

也就是說，產(chǎn)品、交易、盈利這三個基本要素構(gòu)成了餐飲業(yè)的最小化的商業(yè)模式，餐飲人可能不需要知道商業(yè)模式是什么意思，但只要能夠理清這三個關(guān)鍵詞，一家門店的商業(yè)模式也就清晰了。

我們?yōu)槭裁匆诓惋嫎I(yè)談商業(yè)模式這么抽象不易懂的概念？

我們讓餐飲老板接觸商業(yè)模式的思考之一就是打消老板們認為做個菜就是對餐飲業(yè)的終極敬意這樣的粗淺認知。要知道，開餐廳就意味著染指經(jīng)濟，在這樣的市場環(huán)境中，真正重要的不是如何更好地打造產(chǎn)品，而是如何更合理/更快且持續(xù)地把產(chǎn)品賣出去，同時實現(xiàn)一定的價值罷了。

比如說沒有五花肉就一定做不好紅燒肉，但我們不能說五花肉就是紅燒肉的全部定義。沒有了調(diào)料和烹飪技巧甚至一個餓著肚子帶著錢且愛吃紅燒肉的人，這份紅燒肉再好也沒有任何價值。

但是，如果要談及配菜、盤子、食物溫度等的決定性意義，那就有點像說開餐廳需要思考天時地利人和一樣扯淡，命題如果太大，則在微觀中失去了意義。所以我們在談及餐飲業(yè)商業(yè)模式的時候及時跳出了產(chǎn)品思維，乃至于不讓論點太缺乏其應(yīng)有的尺度。最終，我們找出了餐飲業(yè)商業(yè)模式的最小化命題答案，將核心聚焦在產(chǎn)品、交易、盈利這三大要素中。

產(chǎn)品是商業(yè)模式的第一原型，有了最早的餐品(菜品)，門店最基礎(chǔ)的產(chǎn)品原型就有了，這時候一家名為餐廳的場所就有了可以和顧客交流的媒介，我們稱此時的主客態(tài)度為交流關(guān)系而不是交易關(guān)系，原因是單純的餐品不足以讓顧客付費。打個比喻，一個陌生人拿著一部未開封的蘋果手機并展示了發(fā)票，大多數(shù)人即使有需求也不會為此買單。

這時候就需要列出產(chǎn)品的組合，第一層組合是產(chǎn)品關(guān)系，也是產(chǎn)品解決方案，比如主食和小菜等的結(jié)合，這雖然有點諷刺，但門店提供的產(chǎn)品數(shù)量確實可以反映門店在顧客心中的實力；第二層關(guān)系則包含了物質(zhì)連接與精神鏈接，比如去星巴克喝咖啡就是解決物質(zhì)方面的問題(飽腹等)，而從星巴克買走咖啡杯就是精神需求了。

但是，老板總得想，星巴克為什么不賣剃須刀而賣杯子，這就是門店要解決的具體顧客關(guān)系問題了。簡單說就是怎么讓門店賣什么以及怎么讓顧客買的關(guān)聯(lián)問題。

過了這個階段，我們就得回到盈利層面的思考，如果說產(chǎn)品模式?jīng)Q定了主客關(guān)系，那么盈利模式就決定了如何讓已有或者未有的顧客關(guān)系持續(xù)，包括讓產(chǎn)品模式以及交易模式持續(xù)。

PS：主客關(guān)系是門店和顧客的均衡關(guān)系，其沒有太強的主次。顧客關(guān)系是強調(diào)顧客單方面的心理活動，雖然此類關(guān)系也包含了主客關(guān)系，但此處并不強調(diào)門店的所為。

產(chǎn)品、交易、盈利這三者在經(jīng)營作用中的關(guān)聯(lián)很清晰，沒有一定的利潤就沒有好的產(chǎn)品，沒有好的產(chǎn)品也就沒有了后續(xù)的一切，沒有足夠的資金也就沒有門店的未來。

餐飲業(yè)商業(yè)模式的精髓：核心是什么？誰為此負責？

產(chǎn)品模式?jīng)Q定了門店與顧客的關(guān)聯(lián)關(guān)系，交易模式?jīng)Q定了門店與市場的經(jīng)濟關(guān)系，盈利模式?jīng)Q定了門店與經(jīng)濟的價值關(guān)系。這三者結(jié)合起來就解決了怎么讓門店賺錢以及怎么讓門店賺更多的錢等。

但其中是有可見矛盾的，因為并不是簡單理清商業(yè)模式能讓門店的經(jīng)濟價值最大化，餐飲人就會對商業(yè)模式這個詞趨之若鶩，這根本不現(xiàn)實。也就是說，我們還得找到功利以外的非應(yīng)用原因。

從商業(yè)模式這個詞出發(fā)，我們了解到，其核心在于讓企業(yè)說清楚自己的核心是什么以及誰為此負責。

對于產(chǎn)品，大多餐飲人還是挺負責的，也為此設(shè)立了負責人和管理者，比如說廚師對產(chǎn)品制作負責、廚師長對產(chǎn)品品質(zhì)負責，包括店長和服務(wù)員也在產(chǎn)品體驗中有較高的權(quán)重地位。

但談到交易與盈利中間的復雜內(nèi)容以及其中的種種，卻基本找不到責任人與管理者。比如說做個紅燒肉要不要加西瓜一起燉，大多數(shù)人都知道NO，但對于一家咖啡廳要不要賣咖啡杯以及怎么賣咖啡杯，包括應(yīng)該賣什么樣的咖啡杯，大多老板就只會拍腦袋了。無非是有錢有意識就做，沒錢沒意識等就直接Pass掉。

餐飲業(yè)早就實現(xiàn)了如何科學化、理論化地拆分產(chǎn)品，并知道如何對產(chǎn)品負責，但對于交易和盈利，即使是連鎖品牌，也還停留在拍腦袋和測試的階段。

這時候，我們就明白了，為什么餐飲老板基本不談商業(yè)模式這個詞，答案之一在于：不能像重視產(chǎn)品以及管理產(chǎn)品一樣來重視并管理交易和盈利的諸多問題。一旦餐飲老板不能處理好這類關(guān)系，即使知道商業(yè)模式這個詞的定義/作用以及關(guān)聯(lián)也是沒用的。

究其根本，餐飲人要分出一部分心力、好好梳理自己門店關(guān)乎交易和盈利的種種問題。最終才能真正清楚商業(yè)模式這個詞的經(jīng)濟魅力。

結(jié)語

在產(chǎn)品經(jīng)理的思維中，商業(yè)模式的三要素就是創(chuàng)造價值、傳遞價值、獲取價值。

套入餐飲業(yè)也很容易理解，開一家店梳理了產(chǎn)品，這就是價值的創(chuàng)造(嚴格來說，并非如此，但確實可以就此簡化)。讓顧客在餐廳產(chǎn)品中獲得需求的解決方案，這就是交易，也就是傳遞價值。顧客付的錢讓餐廳盈利了，這就是主客雙方價值的獲取。由此，一家門店得以持續(xù)發(fā)展。

而餐飲人不談商業(yè)模式還有另一個原因，那就是定義本身的問題。

商業(yè)模式這個詞距今不過就幾十年而已，它誕生于50年代、發(fā)源于90年代，直到當下才廣泛被資本方談?wù)摚驗榇耍虡I(yè)模式這個詞并沒有確切而統(tǒng)一的定義，不同行業(yè)有著不同定義商業(yè)模式的主觀思維，在最早的時候，商業(yè)模式就是解決企業(yè)靠什么賺錢的問題，再之后，商業(yè)模式就逐漸復雜起來了，包含了企業(yè)靠什么賺錢、如何賺錢以及如何持續(xù)賺錢等。

從企業(yè)、顧客、市場等維度看，商業(yè)模式幾乎無所不包，由于概念邊界太大，關(guān)于商業(yè)模式的學術(shù)討論，本篇文章并不對此展開過多的闡述，這沒有意義，我們要明晰的不過就是確定餐飲老板研究商業(yè)模式是一件有百利而無一害的事兒罷了，但要進入這個思境，餐飲老板得從產(chǎn)品決定論中跳出來，回到交易和盈利層面的探討上。

簡單說，一個餐飲人懂不懂商業(yè)模式并不重要，重要的是，對此多研究確實能讓門店多賺錢，也能讓品牌活得更久，餐飲人要做的就是在產(chǎn)品管理之外，也花些時間去研究交易和盈利本身，這才是重點。