我的小秘圈里有個人向我提了一個問題：

壽老師，你們是怎么做市場調研的？

個人覺得很多中小餐飲企業，對調研這兩個字存在很大誤解，而這個問題又很有分享價值和意義，所以用一篇文章來闡述一下。

調研的幾個誤區

誤區一：有些人認為，調研是沒用的

因為喬布斯也說過，消費者根本不會告訴你他想要什么。

這句話就類比，“戰場調查沒有用，因為敵人不會告訴你他真實的作戰意圖是什么?！?/p>

實際上，并不是調查本身沒有用，而是大部分人根本不知道怎么調查，或者說壓根就是藐視市場。

比如，我們經常看到一些人開第一家店的時候生意很火，于是大力集資立馬開了第二家，第三家，然而開起來后的實際情況卻遠遠低于期望值。

為什么？

本質原因是，

壓根不知道自己第一家店火的基因是什么？

這個基因是否可復制？

是靠主動盈利，還是被動盈利？

是自身的核心競爭力強？

還是因為早期享受了人口紅利，房租較低，地理位置優勢？

是項目的可復制模型盈利能力強？

還是因為早期競爭對手太弱？

所謂，知己知彼，知彼其實不難，難就難在知己。這就是典型的缺乏深度自我評估調研，盲目自信的依托過去成功經驗。

然而經驗是有時代烙印的，這種盲目自信往往很容易讓人摔大跟頭。

誤區二：有些人調研不是自檢而是去自證

有些人做市場調研是自己心里先假設一個的結果，然后拿著這個結果去向身邊的朋友求證。

比如，自己想做一個某某產品或者某某項目。然后做出來邀請別人來測試，或者去詢問別人是否可行。最終覺得果然跟自己想的一樣，于是擼起袖子加油干。結果真正投向市場卻完全不一樣。

為什么？

這種專業的商業問題不是什么人都能回答的，需要對行業有很高認知的專業度，才能在看完項目后提出深刻的洞察。

其次，很多時候你的提問方式，已經暴露了你想驗證的答案。

大部分人是自己內心已經有一個假設的答案，然后拿這個答案去向別人求得證實，這其實只不過是你把別人帶進了你自己的思維框架所得出的結果。

這不叫調研，這叫走了一個過場。

正確的做法是：

清空自己，切換角度；

審慎思考，注重細節；

要有不盲目跟風的立體思維；

不斷小心求證的邏輯能力；

還需要有反思能力，從而避免陷入自嗨思維。

當然，對于有些高手，確實可以游刃于隨手拈來，但那是經過長期實戰，厚積薄發的沉淀，和嚴謹思維訓練后的能力。

誤區三：有些人認為，調研是數據收集和數據統計

很多人認為消費者調研，就是4A公司和調研公司的專業，需要正正規規的拿出一本一百多頁的白皮書數據報告。

比如，打開很多調查報告，你看到的是：

你的目標客戶中65%是女性；

你的品牌美譽度53%；

61%的消費者表示自己很看重性價比……

43%的消費者表示自己下次還會再來......

這不叫調研，這只能叫數據收集和數據統計。

調研的成果中，最沒價值的就是數據統計報告。

因為很多數據報告本身就存在很大水分，這種包含大量數據的報告，實際上對很多中小餐飲企業的幫助是非常有限的。

看報告得到的只是寫報告的人總結出一些空泛東西，最終基本上都變成辦公室的文件夾，成為無人問津的擺設。

因為調研報告里沒有現場的“語境”。 中國的語言博大精深，同樣的一句話不同的語境不同的場景，含義和決策動機是完全不同的。

比如，寶潔公司早期一款尿不濕產品進入日本市場后，通過前期市場調研后，得出數據結論，于是信心滿滿的投入大量廣告，主打廣告投放的訴求是媽媽用了尿不濕，晚上再也不用起來給小孩換尿布。

然而市場反響非常一般，后來重新深入做消費者調研，才發現不是這些媽媽不想買，而是不敢買。由于日本民俗和文化原因，如果媽媽為了晚上不用起夜，給小孩買尿不濕，是會被婆婆指責為一個偷懶，不盡責的媽媽。

后來寶潔調整了廣告投放訴求，主打小孩用了尿不濕，晚上睡覺更干爽，一下子就迅速打開了日本市場。

所以，不進入現場語境，沒看見消費者的一舉一動，沒看見購買前的決策行為過程，整個體驗中的過程，使用后消費者的處置和評價交流過程，那么，你從調研報告上看到的這些數據，只是一分皮毛，九分誤導。

調研的本身就是希望在紅海市場中找到這根針去捅破這片天。找到消費者不選別人而要選你的這個購買理由，它是要通過溝通才能發現。

一切的問題都在現場。

如果你自己不到現場，不養成有事沒事總愛泡在現場的習慣，你就不是一個合格的商人。

誤區四：有些人認為，消費者調研是讓顧客填寫問卷

很多餐飲人認為，消費者調研就是設計一份問卷報告，去叫顧客填寫。再問幾個問題，要顧客來回答。

很多餐飲人根本沒有設計出有消費洞察的問卷調查，如果提問，本身就存在問題，得到的就都是一些皮毛建議，甚至有時候還會被消費者的表象所誤導。

比如，我有一次到一個新開業環境不錯的湘菜館吃飯，4個人點了一桌子的菜，還喝了幾瓶啤酒，最終才170多塊錢，還打了個6.8折，實際買單的時候才130塊錢。

有個管理層人員拿個問卷過來調查，里面第二條就是，你覺得我們的價格是(便宜)(一般)(偏貴)。我一朋友有些不厚道，毫不猶豫的勾了偏貴。

我不知道那餐廳老板，晚上面對消費者齊聲認為偏貴的投票，他會不會繼續降價。

價格沒有貴不貴，只有值不值，直接問價格測試的調研，只有一萬個壞處，沒有一點點好處。

定價是定戰略。

可以很肯定地告訴你，沒有人知道他愿意為一個產品付多少錢，而且在不同場合愿意掏的錢不一樣；

不同的人對產品的估價不同，愿意掏的錢又不一樣。而且人性是趨利避害的，問這種問題就是用無知去挑戰人性。

誤區五：很多人非常迷信“深入地追問為什么”

以為這樣就能得到答案，這個道理就和有些警察審犯罪份子，或者有些面試官面試員工一樣。

比如，

你為什么會從上一家公司辭職？

你為什么會來我們這應聘？

你對工作會認真負責嗎？

你在上一家公司和以前的同事關系好嗎？

你平時會有自我學習的習慣嗎？

得到的回答可能是：

我上一家公司無法實現我的人生抱負。

我覺得你這里更有發展

我是一個認真負責的人

我和以前的同事相處的很愉快

我非常熱愛學習

而實際的情況卻很可能是：

我在那混不下去了

你這里底薪高兩百塊錢

好吃懶做

就是因為懶才被領導開除的

為什么問了這么多“為什么”都沒有意義呢？

首先，在一般情況下，人只愿意講述對自己有利或社會所喜歡的動機，而隱瞞對自己不利或社會不喜歡的動機。

這種追問的方式，無法把受眾的內心動機毫無阻礙地表露出來。消費者這種“說謊”在調研中經常發生。

其次，人的行為動機具有不同的意識水平，人對于自己的行為動機可能是沒有意識到的，自己根本不可能直接表達出來。

你怎么指望問幾個為什么就能深入了解“為什么”呢？

正確的做法是誘導。

比如，你應該問：

能分享一件你在上一家公司，你認為最能體現你工作能力的事情嗎？

能分享一下你在上一家公司覺得最委屈的事嗎？

能分享一下你在上一家公司最有意義，最難忘的事嗎？等等。

不管是調研員工或者調研消費者都是一個道理，首先應基于觀察，觀察是前提。通過觀察還原消費者的行為、語境、場景、分析和推測出其背后的行為動機。

任何的市場調研方法，都不要期望直接從消費者或者競爭對手口中得到答案，而應該從他們的行為中推斷出答案（不論是行為觀察還是訪談）。

就好比一個醫生不可能直接通過化驗單來得到處方單，而是通過化驗單和病人的其他行為進行推測，再得到的結論。

誤區六：很多人容易把消費者的“謊言”當作調研的結論

舉個例子，很多餐飲老板都會遇到這樣的情況，“老板，你這店里吃來吃去沒什么菜??？”

老板一聽，顧客的需求就是我們的追求。

于是立馬就加產品，由原來一百道菜加到一百五十道，心想這下好了，肯定能滿足顧客需求了。

實際上很多非目標客戶的意見，根本就不能代表主流建議。顧客如果需要新鮮感的話，換過一家店就行，不是非你不可。

其次，顧客不會因為你的產品多而來，只會因為你什么好而來，本質原因也并不是你的店沒什么菜，是你的菜做的不夠好吃，沒有一道菜有記憶點 ，好吃的話他一道菜能加三份。

正確的做法是把產品迭代精進，不是一拍腦袋就叫廚師加產品。

再比如，有些顧客會說，老板你這里怎么沒有賣點茅臺什么的，每次來你這想點兩瓶好酒你這都沒有。

你不信你進點好酒看看，他下次就不來了。

為什么？

因為他如果真有喝茅臺的需求，他會直接自己帶，或者直接掏錢要你去外面買都要買回來。正是因為你這不賣茅臺，他才來你這吃飯。

誤區七：企業核心競爭策略和創意，最高領導人不拍板而是去問消費者。

經常有人會說，我們的意見不重要，消費者的意見才重要，這個創意和策略好不好，要去問消費者。這是胡說八道，策略好不好，那是決策者的責任。

比如，有些企業想為自己企業創意一句廣告語，覺得應該發動群眾，向社會有獎公開征集。

然而事實是，

消費者又不知道你的企業戰略，

不知道你的品牌核心優勢，

不知道你的品牌定位，

不知道你所處的競爭局面，

不知道你競爭對手的策略，

不知道你的目標消費者有什么需求和痛點。

試問他怎么幫你想出一句能說動消費者掏錢的廣告語？

這種活動，最終得出票數最多的一定是：

喝了王老吉，生活更美好

百年傳承，口味正宗

白金健腦，關愛健康

等形容詞和書面語的廣告語，因為看起來有文化。而不是：

怕上火，喝王老吉

今年過節不收禮，收禮就收腦白金

這種能說動消費者掏錢，打進消費者心智，極具策略性的廣告語。

一個品牌形象設計出來了，一個廣告創意出來了，一個競爭策略出來，拍板人自己沒譜，于是做消費者測試，請消費者來選，來投票。

找消費者不方便，干脆馬上叫兩百個基層員工上來，讓他們代表消費者。 “請問你覺得這個創意好不好？”“請問你喜歡哪個廣告語？請問你喜歡哪個logo？”，做創意測試。

問這些愚蠢的問題，你就把消費者代入了決策者的角色，消費者就開始給你當創意總監、營銷總監，執行總經理了。

如果這樣就能作出正確決策，規避決策風險的話，誰都能當老板。

很多人包括一些專業的調研機構都忽視了有一個“角色代入”的問題。

很多人做調研用的一些提問方式，本質上是把消費者由一種消費者自然狀態，轉換成了一個決策角色。

當你直接拿著一個東西去詢問消費者的時候，你就把他代入決策者的角色，他就已經不是消費者角色了，他變成了一個決策者，你能調研到什么東西？

策略和創意是用來征服消費者的，如果你卻拿著這個策略去問消費者，

就好比魔術師拿著這個道具去問觀眾，

我這樣變魔術你會覺得神奇嗎？

我這樣講相聲你會笑嗎？

我這樣拍出來的電影你會流眼淚嗎？

世界最荒唐的事莫過于自己無法決策，卻把消費者帶入決策角色。

誤區八：創意和策略不是用來征服甲方老板的，是用來征服消費者的。

有些調研公司，為了討好順應甲方，也為了更“科學”地了解消費者對企業競爭策略和創意的看法。

于是，更”科學”的問題被調研公司設計出來了，諸如請消費者用打分制來表達他們對某個創意的看法。

最后，還算出一個總分，根據消費者評分最高的選票來做創意，用消費者的投票結果來封甲方的嘴。

這種“科學的”數據調研簡直是荒謬之極。

這就好比在戰場上一個一個的去問敵人，

請問你們的致命短板在哪？請問我要往哪里進攻才能擊中你們的要害？請問你們會害怕什么樣的對手？

還有一種做設計的也是，不是去深入研究品牌是如何定位，你的品牌核心價值是什么，品牌文化是什么，品牌競爭策略是什么，品牌的目標客戶群體的認知水平和消費習性是什么；

而是設計一堆問卷來調研企業拍板人，你喜歡什么風格的logo，你喜歡什么類型的設計，你喜歡什么顏色的調性............這種圍繞甲方投其所好的設計不曉得把多少人帶溝里去了。

這樣的調研誤區還有很多。

正確的消費者調研 ：

1.基于消費者本身的自然狀態，通過跟蹤，觀察，攔訪，收集他們的行為細節和決策具點；

2.通過輕松自然的訪談方式喚起他對事物場景的回憶，記錄他們在自然狀態下的語言和行為；

3.通過表面行為推測分析出，目標群體對產品的實際認知水平，隱形需求，以及一些具體節點的決策動機和心理購買顧慮；

4.得出這個真正能讓消費者掏錢的購買理由，再用創意和設計去把這個購買理由轉換成消費者對企業的認知優勢，通過創意營銷去引爆市場，征服消費者。

所有的事其實都是一件事，

這個理論適合所有行業。

該怎么做市場調研？

首先，市場是看不見的，但又是真實存在的，他又是動態的，增量的。

所以，你要先明確自己要調研什么：

你是想調查這個商鋪能不能拿？

還是想調研這個項目的可行性？

還是想調研企業應該如何重新定位？

你是想調研企業為什么業績下滑？

還是想調研產品應該往哪個方向研發？

還是想調研消費者到底有什么未被滿足的需求和決策動機？

還是想調研企業應該如何投放廣告？等等。

調研是一個具向的工作，任何的調研首先要有個前提條件，就是你想調研什么？

還是舉例子吧。知乎上有個案例：

廣西某民營醫院老板老K原來錢賺的挺舒坦，突然附近開了一家競爭對手醫院，請了三線明星代言，投放了大量戶外廣告，醫院裝修得富麗堂皇，服務人員服裝、服務像空姐。

這家醫院一開，老k的業績掉了20%。他潛伏到對手醫院做探子，觀察地點、面積評估租金成本，觀察醫務人員、服務人員人數、職位配置算出工資成本，調查對手投的廣告算出推廣成本。

經過一系列調研算出對手的保本價格是一個項目6800元。對方現在的定價是7800元，于是他把價格降到6600元，這個價格他有利潤，對方會虧。因為他判斷對方在“環境，人員配置上過高”，廣西有很大一部分“追求性價比”的顧客。

他專門針對對手改了廣告內容，推廣話術，調整了廣告媒體，6600活動一推出，果然業績開始止損回升。

這就叫市場調研，對于創業者來說，這才是驚濤駭浪中自救上岸的能力。

整個世紀金源商場有四家自助餐廳，我通過物業拿到這幾家競爭對手餐廳的租金水電等數據，再根據他們的人員配置，菜品推算出他們的毛利，最終根據一系列數據推算出他們的持平線；

再根據他們門市價59元，美團上的實際銷售價格39元和銷售數據，最終推斷出這幾家自助餐廳全部陷入低品質低價格的惡性價格戰中。

基于整個商圈的消費能力統計分析，從而在開業前一個禮拜，迅速把這家店由原定59元一位，提到88元一位，基于88的價格定位，倒逼自身價值重構，重新調整產品結構和匹配資源。從而從出身的那一刻，就錯開了原有紅海。一騎絕塵。

這就叫市場調研。盈利虧損、生死存亡就在一個或幾個決策之間。

基于整個潮州牛肉火鍋的競爭格局調查分析得出，潮州的牛肉火鍋有上千家店，但幾乎都在人均60元以下?；谑袌霭l展趨勢分析判斷，存在很大一部分客群需求沒有得到完全滿足；

于是我們分三個階段，用小步快跑的提價方式，把阿彬原有的客單價從60元提到90元，基于90元的客單價倒逼自身重構價值和匹配資源，進而迅速占領潮州牛肉火鍋中高端藍海市場，并奠定市場老大的位置。

現在潮州的阿彬每家單店營業額相比去年同期增長了50%以上，純利潤相比去年是同期的三倍以上。

這就叫市場調研。一個機會洞察比任何幾百頁的數據報告都強。

這樣的例子我能寫好多。很多復雜的項目單寫一篇文章都寫不完。

準確的說，對于大部分中小餐飲企業人來說，市場調研就是商業分析能力，項目可行性分析能力，這個道理和古代打仗是一個道理，多算多勝，少算少勝，不算不勝，先勝后戰。

很多項目之所以失敗最大的一個原因就是前期的市場調研，大都是憑個人認知直覺和拍腦袋賭博一樣的心態做決策。有些后期能翻盤的項目要么有高手重新洗牌，要么是靠自身迭代精進的調整能力。

總結

調研就是調查+研究。調查只是收集數據和信息，數據是死的，不是重點，重點是研究。而研究的背后是洞察，洞察的背后是決斷。

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