盒馬退出福州，為早期擴張模式付出代價。

盒馬終于還是撤出福州了。

繼3月底關閉福州的福新店后，盒馬又宣布將關閉位于福州的博納廣場店和茶亭國際店。從明天開始，這兩家門店將停止運營。

關掉業(yè)績不好的店，及時止損后再做調整，這樣的操作在零售行業(yè)十分常見。就像此前盒馬總裁侯毅所說的，“做零售沒有百分之百的事情，尤其門店規(guī)模上去了，好的要更好的，差的也要及時調整，這樣才能保持健康的體魄。”

不過也不乏有人會把一個實體零售企業(yè)的關店，上升到公司是否存在經營問題、業(yè)務模式問題，或者作為行業(yè)風險標的觀察信號。就像2018年永輝云創(chuàng)的超級物種大規(guī)模關店，“新物種不靈了”的唱衰言論就在涌起。

2019年5月盒馬首次關閉蘇州門店時，這種質疑也有過。不過，盒馬的關店，性質完全不同于永輝云創(chuàng)。永輝屬于整個云創(chuàng)業(yè)務體系沒做好，盒馬的關店，屬于有問題的單店及時的止損。即便外界有所猜忌質疑，里子的止損也比面子的虛名重要得多。善于認錯止損的人，才是高手。

而且按照盒馬的說法，關閉福州門店的原因是：“目前福州盒馬門店距離供應鏈節(jié)點過遠、暫時無法取得商品優(yōu)勢，選擇策略性退出，待完善了再進來。”

盒馬關閉福州門店，屬于自我糾正此前福州布局的失誤。而不是盒馬模式的問題，更不是對福建市場的否定。

01 如何定義盒馬關店的影響

客觀來說，關店，就一定意味著這家門店做的不好。不過如何去評判它之于這家公司的影響，還是要看公司的整個基本面。

目前來看，盒馬的整個基本面是依然是向好的，在這種情況下，寧愿面對外面質疑，依然要關店止損的盒馬就顯得更為務實。畢竟那種為了面子死撐著不關店，對關店原因藏著掖著的也大有人在。

而對于關店這個決策，盒馬也沒有太多拖泥帶水。疫情期間，各大生鮮平臺的訂單都有暴漲，尤其是到現在，疫情造成的影響已經在逐步恢復。在這種情況下依然選擇關店，這說明關店的決策，早在疫情前就已決定。

盒馬方面的數據也顯示，在疫情期間，全國220家盒馬鮮生門店迎來線上線下雙增長，特別是線上流量大增，是去年正月的2.8倍，比節(jié)前消費最高峰增長1倍多。

去年10月，盒馬收回與新華都的福建合資公司全部股份，開始獨自嘗試自營模式的破局。也就是說，盒馬現在做出“斷舍離”的決定，只用了很短的時間。

說回盒馬的目前的基本面，單從用戶的感知來說，不管是目前門店的流量、還是商品供應鏈的保障等方面，都依然處于行業(yè)領先的地位。

而種種跡象也表明，盒馬在經歷了2019年上半年的“填坑之戰(zhàn)”后，正在一步步向好，逐漸進入穩(wěn)定期，所以關店更多是一種戰(zhàn)略性調整。

按照2019 年阿里投資者大會上披露的數據，盒馬開業(yè)超過 12 個月的門店的 EBITDA 已經整體轉正。

從業(yè)務擴張角度來看，盒馬在去年的調整期后又再次進入快速擴張期，近一個月來，盒馬已在北京、上海、武漢、長沙、杭州等地陸續(xù)開出近10家門店。

兩個月前，侯毅就曾稱，為了保持健康體魄高速發(fā)展，將策略性地淘汰少數定位不準的門店。同時，侯毅也表示，盡管疫情對3月的開店計劃有些影響，但在未來的一年，盒馬會繼續(xù)加速，不僅會開出100家盒馬鮮生門店，還會開出100家盒馬鮮生、盒馬mini。

100家店，這是盒馬過去4年完成的開店量一半。某種程度上來說，盒馬現在正在進入了2018年之后的第二輪門店擴張期。

門店擴張之外，盒馬今天更為保險靠譜的一點，在于完全投入到生鮮和數字農業(yè)源頭的布局。從這個長遠戰(zhàn)略布局來看，盒馬也在進入到更加成熟的階段。這兩年，盒馬不斷往產業(yè)上游走，在數字農業(yè)上的布局不斷加深。去年，阿里成立數字農業(yè)事業(yè)部，作為數字農業(yè)實際落地者的盒馬也開始了“基地模式”。

按照盒馬的設想，“我們希望把農業(yè)變成訂單式農業(yè)，變成標準化農業(yè)，把農民變成農業(yè)的產業(yè)工人，訂單農業(yè)產生之后，才讓農產品整個生產規(guī)范有序。”

去年5月，盒馬宣布拿下全國500 家生鮮基地。按照當時披露的數據，盒馬已經有近三分之一的生鮮商品來自戰(zhàn)略合作的基地，品類覆蓋果蔬、肉禽蛋、海鮮水產等幾大品類。

還有盒馬和中化集團合作，從農產品品種源頭建設的訂單式農業(yè)。還有不久前盒馬在上海浦東航頭鎮(zhèn)，簽約的盒馬新總部和生鮮基地。種種已經落地推進的布局，都在顯示，盒馬今天的業(yè)務重點，一半在后端的供應鏈，一半在前端的市場(門店)拓展。

02 盒馬為何關店

不過，盒馬也并非在每個地區(qū)都有如此深的供應鏈滲透。福州就是一個相對薄弱的區(qū)域，這也是盒馬會退出福州的原因。

福州是盒馬為數不多的采取聯營模式的地區(qū)，在最早進入福州時候，盒馬選擇了與阿里持股的新華都聯營，雙方各出資1億元，成立合資公司，平分股權，門店的前端運營由盒馬負責，后端的供應鏈則交由新華都。

與當地有資源優(yōu)勢的合作伙伴合作，這在當時看來是一條捷徑，不過如今來看并不是個好出路，一來受限于合作伙伴的能力，二來要遷就對方的意見和節(jié)奏，最終，盒馬為此付了學費。

在與新華都的合作中，盒馬遇到的問題是，一方面，新華都在供應鏈上做的并不算好;另一方面，還在本地供應鏈上遭遇了永輝的“二選一”，這讓盒馬在福州的業(yè)務陷入困境。

盒馬在福州的首店，就和永輝開在上下樓，曾有傳言永輝要求所有的福州當地供應商，不給盒馬供貨。要知道福州是永輝的大本營，尤其又是從生鮮起家，永輝在當地的生鮮供應鏈有著絕對的話語權。

而生鮮又恰恰是盒馬的核心業(yè)務。如果說“排隊堂食海鮮”幫盒馬通過口碑式營銷培育了首批用戶，那么，真正讓盒馬獲得更廣泛影響力和流量的，是“去盒馬買菜”。沒有了蔬菜，盒馬的生意等于垮了一半。盒馬的日日鮮品牌，至今也沒有出現在盒馬福州門店。沒有供應鏈的連接，盒馬在福州的業(yè)務確實做不出品質和影響力。

“日日鮮”是盒馬的自有品牌蔬菜，供貨主要來自于當地自建或合作基地。蔬菜的配送距離一般都在300公里之內，一旦超過這個距離，在品質、供應量、價格上都無法做到很好的把控。所以在本地供應鏈遭遇“二選一”后，盒馬不得不面臨“距離供應鏈節(jié)點過遠”的窘境。

雙方的合作未達到預期，身為上市公司的新華都也怕拖累業(yè)績。去年十月，新華都全部轉讓了自己所持有的股份后，二者分道揚鑣，盒馬開始獨自面對群敵環(huán)伺的局面。

在福州，盒馬的競爭對手遠不止永輝，在線下有沃爾瑪、世紀聯華等老牌商超，在線上還有主打前置倉模式的樸樸超市。在這種情況下，退出福州，是盒馬能做的最好的選擇。

眾所周知，生鮮是一門本地化屬性很強的生意，跨區(qū)域尤其是遠距離開店，挑戰(zhàn)是很大的，不過這并不意味著盒馬在華東等核心區(qū)域之外的地區(qū)都舉步維艱。

比如在云南昆明，距離盒馬大本營最遠的地方，盒馬就做很好，一來是因為盒馬在昆明是先有基地再有門店(云南是中國蔬菜及農產品供應領先大省)，二來盒馬在昆明是完全自營，自己說了算。所以某種程度上來說，盒馬退出福州，也算是為早期的走捷徑模式交了學費。

不過，盒馬的退出并不是永久退出，正如其在回應中所說，待完善后還會再回來，畢竟對于盒馬來說，福建依然是一個很大的市場。

可以預見的是，再次進入福建，盒馬依然會選擇分批進入的方式，并且可能會把重點放在廈漳泉，就是廈門、漳州、泉州等閩南地區(qū)經濟更領先地區(qū)。

因為有了之前供應鏈的教訓，盒馬應該會選擇先搭建基地，再開設門店的節(jié)奏，門店的形式也不一定是先從大店開始，畢竟大店的嘗試成本高，且在拓展速度和輻射半徑上相對受限。

比如盒馬可能會先用mini小店的形式嘗試性進入，讓mini小店這種更適合快速拓展的小店業(yè)態(tài)，先行落地新市場，然后再在福建的一些重點區(qū)域去布局大店，去強化用戶的品牌心智沉淀。

先戰(zhàn)略性退出，準備好了再回來，盒馬福州這店關的沒毛病。