在馬來(lái)西亞吉隆坡，消費(fèi)者很難找到口味合適又價(jià)格親民的咖啡。然而ZUS Coffee 咖啡的最低售價(jià)，卻可以低至6.9馬幣（約11.3元）。

2019年，ZUS Coffee 在吉隆坡成立。5年的時(shí)間，這個(gè)咖啡品牌從吉隆坡擴(kuò)展至馬來(lái)西亞全國(guó)各地，以及把店開到東南亞其他國(guó)家，官方數(shù)據(jù)顯示，其目前已開出586家門店，并且這個(gè)數(shù)字還在持續(xù)增長(zhǎng)中。

ZUS Coffee 的逆勢(shì)開店擴(kuò)張，掀起馬來(lái)西亞咖啡創(chuàng)業(yè)的熱潮，從咖啡小白到王者，ZUS Coffee背后有什么特別的打法？

01.ZUS Coffee 迅速崛起的三大招

第一，App 線上獲客與裂變

在馬來(lái)西亞，餐飲市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)同樣內(nèi)卷。如何獲客成了許多店家的煩惱。

尤其是近幾年，馬來(lái)西亞消費(fèi)降級(jí)，大家的消費(fèi)變得更加理性，精打細(xì)算下，如何獲得高性價(jià)比的產(chǎn)品，成為馬來(lái)西亞消費(fèi)者的重要考量。

此外，馬來(lái)西亞咖啡產(chǎn)品一般是8.9馬幣到13.9馬幣元的定價(jià)，同時(shí)咖啡市場(chǎng)還非常多元。在供過于求和消費(fèi)降級(jí)的市場(chǎng)環(huán)境下，許多咖啡館面臨著客流量下降、顧客復(fù)購(gòu)率低的挑戰(zhàn)。

然而ZUS Coffee 卻打破游戲規(guī)則，提供產(chǎn)品高性價(jià)比，一杯咖啡只要6.9馬幣 ，讓喝咖啡上癮的馬來(lái)西亞消費(fèi)者不會(huì)荷包失血，還成功吸引大批新顧客下單體驗(yàn)與復(fù)購(gòu)。

相較于一般的小資消費(fèi)者而言，平常每天一杯咖啡的價(jià)格，在 ZUS 消費(fèi)，卻可以喝兩杯美式。于是對(duì)預(yù)算有限，而又需要咖啡續(xù)命的上班族紛紛轉(zhuǎn)向 ZUS 。

有了引流的產(chǎn)品，如何截流鎖客、增加復(fù)購(gòu)與裂變，則成了ZUS要思考的課題。一切的答案都在 ZUS 的 app 里。

ZUS 的創(chuàng)始人擁有IT背景，因此ZUS也被譽(yù)是一家披著咖啡外衣的 IT公司。他們?cè)?App的用戶體驗(yàn)上做得非常好，從各種支付體系，到店自取以及外送，都做了十分周到的考量。

營(yíng)銷方面，則圍繞著積分體系來(lái)做設(shè)計(jì)，從每日打卡送積分、轉(zhuǎn)介紹、充值購(gòu)買、促銷獎(jiǎng)勵(lì) 等，都有相對(duì)應(yīng)的積分策略，再透過積分兌換飲料或者合作伙伴的優(yōu)惠商品服務(wù)，ZUS牢牢將客戶鎖在 app 內(nèi)，形成出色的消費(fèi)閉環(huán)。

此外，ZUS還不定期推出買一送一或者買三送一服務(wù)，利用多門店、多渠道的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，大玩特玩咖啡促銷，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打得措手不及。例如其買三送一的促銷，一個(gè)人喝不了4杯那么多，與同事朋友合起來(lái)購(gòu)買或者送人都非常劃算。在這個(gè)促銷方案中不僅增加了復(fù)購(gòu)率、提升營(yíng)業(yè)額、也增加了裂變。

這些促銷不只吸引客戶復(fù)購(gòu)，也回饋了時(shí)常在 ZUS 消費(fèi)的客戶，解決了好咖啡不貴的痛點(diǎn)，透過 app 與積點(diǎn)回饋的方式，增強(qiáng)了用戶的復(fù)購(gòu)黏度。

第二，多元產(chǎn)品滿足不同消費(fèi)客群

在馬來(lái)西亞，ZUS 咖啡的價(jià)格并不像星巴克或精品獨(dú)立咖啡館的價(jià)格那么高。作為純咖啡館，而且是靠著平價(jià)咖啡，在馬來(lái)西亞是很難讓營(yíng)業(yè)額有所突破的。因此市場(chǎng)上很多咖啡館都有主餐或輕食，ZUS也不例外，正透過“餐”提升門店的營(yíng)業(yè)額。

1. 多種類咖啡系列

咖啡在馬來(lái)西亞是個(gè)相對(duì)成熟的市場(chǎng)，如果要和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出產(chǎn)品差異，不能只有拿鐵、摩卡等一些咖啡基本款。因此，目前馬來(lái)西亞的不少咖啡館還推出了抹茶系列、無(wú)酒精雞尾酒特調(diào)系列、燕麥奶系列以及功能性咖啡等一些差異化產(chǎn)品，以此擴(kuò)大不同的客群。

例如功能性咖啡，ZUS在無(wú)糖黑咖啡中加入法國(guó)奶油，為一些生酮飲食或減肥的族群提供需求，即解決了飲食中的熱量問題，又滿足了喝咖啡的需求。雖然這是小眾族群，但小眾的市場(chǎng)也可以做很大。

2. 新增輕食與主餐產(chǎn)品

為了給消費(fèi)者提供更多的選擇，也為了提升營(yíng)業(yè)額，ZUS在產(chǎn)品上還引入了多種輕食與主餐產(chǎn)品，比如可頌、甜甜圈、咖喱角等。主餐產(chǎn)品，ZUS與亞洲航空旗下的 SANTAN 跨界合作推出了仁當(dāng)雞椰漿飯以及西餐意大利面等。

通過餐和飲的搭配，ZUS一方面利用飲料的高利潤(rùn)，另一方面則通過比較優(yōu)惠的“餐”做價(jià)格搭配，讓客人覺得撿到便宜。例如ZUS的咖哩角套餐，任一咖啡只要多加 1 元便可享有一份咖哩角。

3. 推出快消品周邊

ZUS還推出系列快消等周邊商品供客戶選擇，比如即溶咖啡、保溫杯、手環(huán)等。此前，ZUS就聯(lián)合 SANTAN推出即溶咖啡。此外，ZUS還推出過高端三合一咖啡與罐裝飲料，并在7–11便利店與Jaya Grocer大賣場(chǎng)等渠道販?zhǔn)?，增加不同的產(chǎn)品類別進(jìn)入多元消費(fèi)渠道，用品牌力增加不同的消費(fèi)場(chǎng)景，服務(wù)更廣泛的用戶。

第三，穩(wěn)定供應(yīng)鏈與品控

ZUS Coffee要鋪天蓋地開店，就必須穩(wěn)定供應(yīng)鏈，否則門店越多，后勤和供應(yīng)鏈跟不上，對(duì)品牌將是一場(chǎng)災(zāi)難。通過資本擴(kuò)張，多門店提升整體采購(gòu)量，量大就有議價(jià)空間，這是許多獨(dú)立咖啡館都沒有的優(yōu)勢(shì)。成本降低，就能提升利潤(rùn)，最后品牌再通過所獲的利潤(rùn)空間回饋給消費(fèi)者。

據(jù)了解，ZUS Coffee當(dāng)前供應(yīng)鏈主要采用巴西FAF咖啡豆，全都是經(jīng)過嚴(yán)格的篩選在本地進(jìn)行烘焙的。全面控制質(zhì)量和價(jià)格，ZUS才能做到讓咖啡價(jià)格更優(yōu)惠。

供應(yīng)鏈?zhǔn)敲總€(gè)連鎖品牌運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外的關(guān)鍵。ZUS 從最上游的生豆到烘焙以及門店烹煮咖啡一系列動(dòng)作，形成完整的上下游結(jié)合，形成一道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法逾越的護(hù)城河。

02.搶占年輕人心智，跨界聯(lián)名潮牌與美妝

馬來(lái)西亞的餐飲市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)太過激烈，許多餐飲品牌，消費(fèi)者都還沒來(lái)得及品嘗，就要去搶占品類心智第一席位，因?yàn)轭櫩椭粫?huì)記得第一。

當(dāng)餐飲品牌自己的力量還不夠強(qiáng)大，和別人聯(lián)名，或者通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，來(lái)獲取消費(fèi)者的關(guān)注，也是當(dāng)前馬來(lái)西亞餐飲的市場(chǎng)主流打法。品牌間彼此擁有不同的粉絲群體，通過品牌的聯(lián)名與產(chǎn)品的創(chuàng)新，能讓品牌原有的粉絲實(shí)現(xiàn)吸引交換，并裂變成彼此的新顧客。

就品牌的聯(lián)名營(yíng)銷這點(diǎn)上，ZUS Coffee同樣有著非常亮眼的表現(xiàn)。比如IP聯(lián)名，ZUS與美妝品牌HYGR ，就聯(lián)合推出過彩妝盤；ZUS還與知名潮牌 HYPE，推出過聯(lián)名設(shè)計(jì)的潮服。

ZUS還與 Family Mart、SANTAN、Niko-Neko 等知名品牌，都推出過聯(lián)名活動(dòng)，不斷破圈。ZUS還進(jìn)軍新加坡樟宜國(guó)際機(jī)場(chǎng)，戰(zhàn)略性選擇地標(biāo)，面向國(guó)際，提升品牌影響力。

此外，ZUS Coffee 的快消品也上架過Jaya Grocer 中高端超市，F(xiàn)amily Mart以及7–11便利店等，從罐裝咖啡到三合一冷萃咖啡，消費(fèi)者在便利店或者大賣場(chǎng)都可以很容易就買到，進(jìn)一步收獲消費(fèi)者心智。。

03. 鞏固品牌勢(shì)能，提升多維度優(yōu)勢(shì)

餐飲門店是一線服務(wù)單位，直面顧客，是眾人對(duì)品牌體驗(yàn)的第一印象，品牌成敗決定于此。

從最初開放的加盟模式，到后來(lái)深知加盟商認(rèn)知的參差不齊，導(dǎo)致高管理難度，ZUS深知把控好產(chǎn)品品質(zhì)，就一定要加強(qiáng)中央控管。因?yàn)閆US的盈利模式，并非是靠賺取加盟商的錢。

ZUS 的聯(lián)合創(chuàng)辦人 Terence Ho ，也是ZUS的首席咖啡師，從咖啡豆的選品，再到?jīng)_泡技術(shù)都非常講究。因?yàn)椴惋嫷谋举|(zhì)，就是要品質(zhì)好、味道好和服務(wù)好，因此很多餐飲品牌面對(duì)直營(yíng)門店時(shí)，大都比較容易實(shí)現(xiàn)控管，但如果是加盟商，卻有很大的挑戰(zhàn)。

ZUS在馬來(lái)西亞開出很多門店，連南馬偏遠(yuǎn)的四灣島都有門店布局，不少門店都選在社區(qū)里，不僅投資成本更低，客戶的粘性也非常高。社區(qū)門店與購(gòu)物商圈門店最大的區(qū)別，就是每天來(lái)的人是熟悉的。連鄉(xiāng)下及偏遠(yuǎn)的地方都有 ZUS 的身影，難怪被譽(yù)為國(guó)民咖啡。

做好服務(wù)與產(chǎn)品讓顧客不斷裂變，辦公樓里有個(gè)員工一開始只是自己買，透過 App 的轉(zhuǎn)介紹回饋機(jī)制，帶著同事朋友一起買，到后來(lái)整個(gè)辦公室和辦公樓大家都在買。通過強(qiáng)化產(chǎn)品品質(zhì)深耕社區(qū)，ZUS牢牢占領(lǐng)消費(fèi)心智，建立起自己穩(wěn)固的顧客基礎(chǔ)。

因此在行銷上，ZUS以2023 年世界杯品鑒冠軍 Young Baek認(rèn)可的 SOE 咖啡豆入杯，這不僅要思考推出市場(chǎng)的問題，而是要考量整個(gè)供應(yīng)鏈，是否跟得上一個(gè)產(chǎn)品投放到所有門店的速度以及品質(zhì)穩(wěn)定性。對(duì)于餐飲人背后的思維并非只有單一的考慮前線因素，還有后端供應(yīng)補(bǔ)給。

ZUS在這幾年的發(fā)展過程中，一直對(duì)自己有清晰明確的定位，他們深知布局好供應(yīng)鏈，才能在鋪天蓋地開店時(shí)，無(wú)后顧之憂。多門店在采購(gòu)上也有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，在咖啡豆價(jià)格暴漲的這兩年，他們所購(gòu)入的成本可能比別人便宜20–40%，以量制價(jià)一直是商業(yè)的邏輯，不僅有量還有價(jià)，有好的利潤(rùn)做更多維度的提升，不管是提升門店或回饋給消費(fèi)者還是工作伙伴的福利。

總結(jié)

這幾年，越來(lái)越多的跨界玩家與國(guó)外品牌進(jìn)入馬來(lái)西亞餐飲賽道，百花齊放的同時(shí)也導(dǎo)致門店?duì)I業(yè)額下降，馬來(lái)餐飲市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)加劇。尤其是馬來(lái)西亞的咖啡賽道，市場(chǎng)從過去至今，一直強(qiáng)而穩(wěn)定，吸引不少餐飲創(chuàng)業(yè)者涌入。

而ZUS Coffee也在近期獲得新加坡私募基金投資的2億5000萬(wàn)令吉，并正考慮以10億至15億令吉的估值，通過首次公開售股(IPO)在大馬交易所上市。馬來(lái)西亞的咖啡產(chǎn)業(yè)也正開始加速發(fā)展中。