2024年接近尾聲，回顧這一年的餐飲市場，內卷、艱難依舊是餐飲眾生相。

餐飲業正在進行深層次的結構調整。面臨著巨大考驗的餐飲品牌們，如何在當下擺脫困境，實現更穩更久的發展？

近日，在“2024中國餐飲城市行－上海站”的主題沙龍上，行業專家、頭部餐飲品牌創始人及供應鏈頭部企業創始人等數十位大咖圍繞如何用效率和體驗“破卷突圍”“回歸餐飲本質，餐飲企業如何練好內功”等相關話題展開了深度探討。

1、餐飲老板回到一線，才能解決問題

當前，餐飲業面臨客單價下滑、利潤下降等。不少資深餐飲人直言，老板要回到一線，苦練基本功。只有餐飲老板回到一線，找到問題是什么，才能針對性的想到解決辦法。

那餐飲老板回到一線，具體做什么？

超級泰·泰式麻辣燙創始人鮑璐：超級泰是做連鎖加盟的，最多的時候有一百多家店。過往行情好的時候，閉店率在5%左右。前些年，我們是沒有任何餐飲內功的，能活下來真的是因為市場環境好，加上自己稍微懂一點營銷、設計，以及某一款產品有一些匠心，所以活下來了。

去年3月開始學習，我才真正懂得什么叫產品、運營、營銷。基于對這三點的理解，我們加盟店開始真正練內功。

我們今年的閉店率達到了30%，優質加盟商業績大概下滑20%左右，那些管理不怎么用心的、甚至把門店管理直接交給店長的，業績幾乎下滑了40%，有的甚至是砍半。

我這一年半，通過練內功、抓運營管理，門店的大眾點評評分從3.6分漲到4.1分、4.2分。

我覺得創始人，以及二線人員，不能坐在辦公室里。比如每天根據客戶的反饋信息，不斷地優化、迭代產品，提高門店效率。這些可能以前要七個人做，現在要精簡到六個人、或者五個人去做，節省各方面的成本，同時把效率提升上來。這些東西是職業經理人沒有辦法完成的。

比如我們在做麻辣燙板塊迭代的時候，加入小火鍋做測試。讓最優秀的運營在店里，他們也做不出來有效率的東西。必須要老板通過自己這么多年的經驗、通過對客戶的理解，真正落到一線。

想把餐飲做好，老板要自己下到一線。當老板不去抓最重要的事情，反而去忙其他事情的時候，是達不到想要的結果的。餐飲人還是要回歸到產品本身，真正的懂客戶，做出讓自己喜歡、客戶喜歡的極致性價比的產品。

老板要把自己對于品牌文化的理解和內心真正的需求，透過實戰傳遞給員工，讓員工感受到企業文化。員工感受到愛以后，才能真實地傳遞給消費者。現在大家的心都特別浮躁，很難真正的把品牌文化傳遞下去。餐飲并不是光努力就可以拿到結果的，一定是有技巧的、有方法的。

同時老板還要有戰略、有定力。我們就這么多資源，所以只能專注做一件事情，或者在一個區域集中打爆，然后再復制，門店的復制其實是人的復制。我們三年迭代一次，現在是第三次迭代，把麻辣燙迭代成了小火鍋，然后做標準化、可復制。在這個過程中，創始人不斷歷練自己的心智，變成一個“六邊形戰士”，知道員工怎么管、團隊怎么管，對流程、制度、分錢等一系列的東西都要了解。

慕瑪披薩品牌聯合創始人顧葉挺：慕瑪披薩今年是第10年，對比必勝客這種60多年品牌來說，我們還很年輕。

我認為要回歸餐飲本質——效率。我們從一家店到幾百家店，再到現在開始做電商，從0做到3個億銷售額。這個過程最大的效率是，創始人能不能回歸一線，能不能回歸本質。

如果創始人失去了對前線業務的理解和探索，哪怕有職業經理人團隊，這家企業最終也會沒有效率。不是把一家店的流程優化了就叫效率，我覺得創始人每天在盯業務、場景，永遠第一時間知道業務是什么樣的，第一時間知道運營數據，這是一家企業保持生命力最大效率的源泉。

有家酸菜魚董事長伍俊杰：我們發展了11年，過程中掉了很多坑，我總結了幾點經驗。第一，要做自己能力范圍內的事情，我們曾經做過別的品牌，投了一千多萬都失敗了，所以還是要把力量放在自己擅長的點上。

第二，盡可能保持穩定的現金流，不過多折騰，不貪快、不貪大，這樣在未來面對不確定風險時還有余地。

關于餐飲回歸本質，我覺得要用最大的誠意為顧客服務。既要還要又要的顧客有但也不是很多，如果能夠讓客戶享受到一些便宜，享受到花這個產品錢以外的便宜，顧客也是滿意的。

當下，團隊的凝聚力和士氣非常重要。我要求總部每個月必須要下門店巡查，你在總部做的數據分析，都是根據自己的經驗，或者根據一些看到的東西加工，但門店的一些場景和你做的這些事情實際上是有差異的，所以一定要打通前端跟后端的士氣、情感、認可、理解，這對一個企業是非常重要的。

現在大家都在焦慮，大環境好的時候賺到了錢，大環境不好的時候賺錢少甚至不賺錢是很正常的，沒必要焦慮。我們也要相信，堅持到今天的人其實沒那么差，哪怕明年再不好，始終保持努力的狀態，這就夠了。

2、行業趨勢已變，餐飲企業要以效率取勝

餐飲行業競爭越來越激烈的同時，房租、人力、原材料等成本卻居高不下，倒逼著企業進入“效率為王”的時代。如今，餐企應該朝哪個方向入手，提升效率？

安安合食創始人劉成章：疫情以后，餐飲行業紛紛在談內卷、破局，其實我們已經是局中人了，不需要破局，而應該思考怎么樣做“局中人”，而同樣在局中的餐飲品牌薩莉亞值得我們參考學習。

日本的意式餐飲品牌薩莉亞，1967年創立到現在差不多60年，經歷了四次周期變化，它有兩點值得學習——極致的門店效率和極致的供應鏈效率。

什么是極致的門店效率？舉個例子，薩莉亞門店，將每天開鋪清潔流程從過去的半個小時精簡到15分鐘；挑選盤不容易摔破的餐盤來減少門店耗損。這些點滴的細節，讓門店效率得到提升。

它的供應鏈極致到什么狀態？從上世紀80年代，薩莉亞就開始布局供應鏈，挑選合作的供應商，比如到澳大利亞投資牧場等牛肉供應鏈。現在薩莉亞幾乎參與了整個供應鏈環節，即便出海，也要把供應鏈帶進去。

日本在便利店零售行業有個很重要的準則也值得我們學習，連鎖品牌要掌握S&B。S代表“拆”，就是關店；B就是開新店。你做一個品牌，必須要考慮有門店要關或者遷址，也有新店開，做到平衡。

關店不是經營不下去了就關，是要盤點人力、地緣、客群等相關資源，評估要轉加盟主或者遷址的時候，就必須把原來的店它關掉，再轉址到新的加盟店，或者用其他的方式來經營。

門店連鎖發展必須要S&B。現在餐飲行業受到很大沖擊，應該進一步思考門店布局，哪些店要繼續經營，哪些店要新開，哪些店要精進管理，該關的店怎么關。

行業還有個重要的營銷理論——7P，前面“4P”（產品、價格、渠道、促銷）是針對產品的標準部分，后面“3P”（人員、過程、有形展示）將服務消費端也囊括其中。

我們必須要掌握后面這“3P”，第一個是人，也就是門店所有經營人員、管理層等；第二是面對消費者的服務，比如，像茶飲行業通常不太需要提供服務，但如果茶飲、咖飲品牌能提供有溫度的服務，那對品牌一定有更大賦能。

總結一下，第一個要極致的門店效率、極致的供應鏈效率。第二個回到內功，就是思考怎么樣做好“C To B”，與消費者進行有效接觸。最后，我認為中國餐飲一定要把飲食文化發揚光大，傳承好飲食文化，我相信可以面向逆境、彎道超車。

廖記棒棒雞總經理陳昕：廖記棒棒雞是來自四川的品牌，到年底大概1000家左右門店規模。

講到破卷突圍的效率和體驗，建議一方面進行組織的變革，可以更加扁平化，提升效率。另一方面可以利用現代化工具，比如選址、巡店、督導、智能點餐等系統，提高工作效率和準確度。這些工具應用，會能在原來不重視之處帶來增量效果。

第二，聚焦、做減法。原來廖記門店最多的時候分布在60多個城市，這對于管理和企業利潤來說，都不是好事。這兩年我們聚焦，回歸到核心的川渝、武漢地區，將人員集中在這些城市。同時我們減掉了一些SKU，聚焦大單品，使整體收益得以提升。

最后就是很贊同紅餐網樊寧總分享的品牌要圍繞產品、點位、場景和體驗進行創新探索。譬如今年火鍋賽道普遍生意下降了很多，但是海底撈卻逆勢增長。他們圍繞年輕人群體，在飲品、小火鍋、夜宵場景、演唱會后的聚餐，露營場景，以及科目三舞蹈的話題營銷等各方面進行了創新，取得了很好的效果。所以如果能把這四點做好，效率和體驗也會突圍提升。

快樂蜂中國品牌戰略總監葉斐雯：快樂蜂旗下的三大品牌，覆蓋快餐、休閑餐、點心等領域。

今天主要講快餐，在我看來，效率和體驗是有點矛盾的。效率高，體驗肯定會打折。

西式快餐在這方面做得更好，比如肯德基，有快餐的價格和效率，但是體驗又是休閑餐的體驗。所以大家到肯德基、麥當勞吃東西，不是吃完就走了，還愿意在那里坐一下午。這就是做到了效率和體驗的平衡。

它是怎么做到的呢？因為西式快餐產品簡單，炸雞、漢堡等，但品類優勢明顯，沒有時段限制，午餐、下午茶、晚餐都可以。而且品牌門店非常多、規模大、標準化程度高，有助于提高效率。

中餐在這一點上先天不足，因為中餐太豐富多彩了，如果要在效率和體驗上做到雙贏，一種方式就是做細分賽道，聚焦一個菜品或者一個品類，做到最好。把各種資源聚焦在一起，做到小品類里的最好。

還有一種就是規模做大，提升供應鏈效率。規模大了就能跟供應商議價，毛利更高，然后就有更多空間做營銷推廣。

現在消費者是“既要又要還要”，他花了錢，想要獲得物超所值的體驗，我們可以通過一些小巧思，來迎合消費者的認知，事半功倍地提升體驗。

糯雅芳粥創始人石南云：糯雅芳粥原來主要做外賣，門店出餐效率低，我們聚焦江蘇區域發展，采取自配送模式，對后端供應鏈存儲空間需求特別大，每年都要不停拓展供應鏈倉庫。

2019年，糯雅芳粥只有一家直營店，近200家加盟店。2020年，我們開始聚焦線下直營店，主要做了兩大調整，首先，通過明廚亮灶，將一些銷量高產品展示出來。

原來我們外賣的SKU在80個左右，堂食100多個。通過聚焦直營，迭代門店模式，精簡產品。過去4年，每2個月給加盟商做一次培訓，將直營店的經驗分享給加盟店。去年，我們門店堂食和外賣營收占比達到了4：6。

2023年，我們門店數翻了一倍，很多加盟商原先只開一家店，效率提升、模式優化后，不少老加盟商開二店、三店甚至五店。做得特別好的加盟商，可能會在一個區域開很多店，相當于把全區拿下來。

未來，我們希望在門店模型上持續迭代，提升效率。

蘭湘子聯合創始人陳波：過去五年，蘭湘子一直主打效率，以效率取勝。

先說人工方面，基于正餐的效率，我們周末或者節假日會增加兼職或者小時工，目前我們全職和兼職的比例是8：2，日常生意用全職員工，客流增加的情況下，再加入兼職工。

第二，門店模型優化調整。舉個例子，蘭湘子過去廚房面積在60-65平方，通過動線等調整，優化出10平米空間，這樣可以進一步提高效率。

第三是產品設計，也就是SKU結構。用戶的產品體驗是設計出來的，蘭湘子的28個單品都是通過大數據分析顧客喜好設計出來的。像蘭湘子人均50、60元的定位，不可能滿足所有顧客體驗，必須匹配目標客群的需求，挑一個極致的點達到就可以了。從某種角度來講，這也是做減法、聚焦。

樸大叔創始人伏微：拌飯這個品類趕上了消費下行的時代趨勢。現在大家對于消費的價格接受度，是低于過去幾年的。樸大樹的產品定價，剛好契合這個趨勢，所以有了一定的增長。

品牌快速成長以后，我也在思考兩方面的問題：第一是效率。拌飯品類需要講究出餐效率，但我們沒有為了追求效率減少SKU，反而將SKU增加到35個，提高了產品豐富度，來彌補產品結構和價格段的缺失。

第二是差異化，樸大叔既然是做全國市場，也會針對不同區域做差異化的產品設計。

聚慧餐調聯合創始人王斌：從供應鏈的角度講，效率和服務是不矛盾的。提升效率就是為了好服務，早期汽車出現把馬車干掉，也是這個邏輯。對于一個菜而言，還是圍繞它三個核心訴求：食材、調味和烹飪。我們需要思考的是要通過設備、調料還是食材去改善味道，這中間有很多學問，不是通過簡單的組合就能達成效果。

未來食創始人余奕宏：今天餐飲已經進入專業化分工時代。餐飲老板真正要研究的是顧客和員工，剩下的事情可以全部外包。創始人的效率才是門店最大的效率，創始人的時間才是企業發展最稀缺的資源。

眼下破局關鍵在于“提質增效、將本讓利”。“提質”，目的是留下老顧客，而不是拉新，今天餐飲店已經經不起老顧客的流失，而且只要留住了老顧客就可以幫你帶新顧客。經濟環境不好的時候，顧客也焦慮，因為他們找不到真正靠譜的餐廳。

“增效”，挖掘產能、提升效率，讓顧客的體驗和門店效率都能夠得到提升的。

“降低成本”，方方面面的成本都控制好、降下來。

此外，還要“讓利”，把利讓給顧客、讓給員工。

過去20年，餐飲成就了老板個人；未來20年，老板要成就顧客和員工，這樣才可以破除所有的焦慮。

3、做餐飲要回歸本質，做到好吃、實惠

過去，餐飲行業增長更多是靠時代紅利。但現在，行業供需關系失衡，各類紅利基本消失殆盡。當下，越來越多餐飲企業開始回歸本質，圍繞顧客體驗，認真做好一頓飯，靠內功驅動增長。

老盛興董事長季其海：餐飲的本質是好吃，而不是營銷。我做快餐20多年，從路邊店、夫妻店，一直發展到全國市場，發現大家最看重的是好不好吃。

我們也在提高效率，營業時間延長到將近15個小時。疫情期間，我們的人效是很牛的，單店300平方，一年能賺五六百萬的店很多，現在沒有了。因為快餐的紅利結束了、上海人口流失、大品牌越來越多、正餐快餐化等因素，都對我們門店經營產生了很大影響。

2020年，我們拿了20畝地做生產加工基地，這起碼能支撐我們走下去。前端門店不是很賺錢，還有后端供應鏈支持，這樣我們才能比同行活得稍微好一點，久一點。這是本質和內功。

老臺門包子創始人陳慶松：餐飲本質就是好吃、實惠。我們新推出的品牌——熊貓包點，一共賣4款饅頭、4款包子，零售價2元/個，做到了好吃、極致實惠，生意自然就好了。

其實，每個人就應該問自己，你家東西到底好吃在哪里？實惠在哪里？提高了什么客戶體驗？回答了這些問題，生意自然就好了。

馬記永聯合創始人岑進：馬記永成立到現在5年多，全國有300多家直營門店。

關于餐飲回歸本質，我認為首先還是要好吃，然后在好吃的基礎，還要關注健康。

經常有朋友問我，我們跟其他的同行有什么區別？其實沒有太大區別，我們也很少上新。對我們團隊而言，更多是覺得自己沒那么厲害，那就少做一點，做精一點，這是我們的方向。

阿明小菜創始人舒志明：阿明小菜開了20年，只有8家店，并且一直在上海，我每天騎著自行車去巡店。

我們的店都是800-1000平方，只有開在同一個區域，我才清楚水電、人工等成本。另外，我們家廚師都比較穩定，所有供應商我也一直抓在手上，特別是海產品的價格，我一定要知道，這樣門店出新品也比較好復制。

我們也做了效益方面的改善，因為我們做的是上海30-40歲人的生意，這部分人群有錢有閑，所以我們在生日宴、寶寶宴、退休宴等方面做了很多設計。

另外我們每周固定培訓兩次，廚師要對所有主料、輔料倒背如流。現在廚房間的廚師越來越年輕化，真正有匠心的卻不多，這也是我比較焦慮的地方。

這兩年，我們的店沒有增長，但是沒有退步就是增長了。我們的來客數沒有增加，人均往下調了一點，復購率比以前高。顧客來來去去，最后還是選擇了阿明小菜，就是因為他們覺得到這里吃飯比較放松、開心。這也是我追求的目標。

曼玲粥創始人鄧公斷：我覺得回歸餐飲本質很重要。當年曼玲做外賣時，最早有200多個SKU，就是希望顧客不管搜什么都能搜到我們的門店，但是這樣效率肯定不高。而且當時做外賣只要燒熟就行，因為便宜，品質上顧客也不會太挑剔。結果我們一看門店表現，外賣超過300單的門店只占30%，超過500單的門店沒有。

那怎么辦？就是回歸本質，改產品線。以前只要便宜就好，現在不行了，以前沒有什么服務，現在也要講究了。

我們慢慢從純外賣往線下發展，線上線下相結合。目前外賣營收占比在70%-80%，占比這么高為什么不做純外賣呢？拿門店數據來看就知道了，純外賣店的平臺轉化、進店到店轉化和下單轉化都會比較低。如果消費者在上班途中、公司或者小區樓下，看到過這家店，或者在店里消費過，那他在線上消費的概率就會高很多。

我們還是要回歸到本質，首先看毛利，曼玲到現在還活著就是因為毛利夠高，沒有毛利是不行的，一味卷價格也是不行的。現在我們的人力成本在18%-22%之間，平均單店房租成本在8%-10%左右，流量成本也在8%左右，1300多家店一年交易額有30多億。如果毛利率沒有45%-50%，生意就別做了，特別是做加盟的品牌。我們的加盟商大多是夫妻店，要生存下去，如果沒有利潤，可能三五個月就不干了。

蛙喔聯合創始人姚利劍：蛙喔牛蛙已經有8年時間了，現在500多家店，主要分布在華東地區。

蛙喔一直不敢走出去，是因為上游食材不是很規范，有抗生素超標等各種問題。這兩年，上游供應逐步規范，我們也在等待好時機。另外一點就是，牛蛙冷凍以后食材不行，我們還沒有完全解決這個問題。現在我們門店的牛蛙都是每天鮮殺的。牛肉鮮切、魚鮮殺是很好的亮點，不過消費者對牛蛙鮮殺的感知不是很明顯。

我們能開這么多店，最關鍵的是把味道做好，成本控制、門店體驗感這些基本面做好。

未來幾年，餐飲行業的情況可能不會好轉，所以我們要盡量減輕門店投資成本，然后把投資回報率的預期放低一點。情況好的時候，我們預計門店一年就回本，現在平均下來是一年半回本，未來可能是兩、三年回本。

總結下來，就是要控制欲望不要貪心，然后再回到基本功，思考怎么做到產品創新、場景創新等。

海派菜研究院的院長傅駿：現在整體來看，消費下降，餐飲價格肯定也要往下降，所以關鍵是保證上游原材料的穩定供應，便宜、量大，企業才能做大。

不過，原材料已經很難創新了，真正比拼的是烹飪技術和調味。理想的狀態是，找到一個大宗供應的、穩定且相對便宜的食材，用調味把它變得更好吃，讓消費者愿意付出溢價。

調味料更多深度、復雜的味道來自于發酵，發酵的調味料會賦予食材更好的味道，而且更符合健康的理念，比如貴州的紅酸湯等。

丹麥NOMA餐廳的創始人曾說，“發酵不是賦予食材味道，而是改變它的性能”。如果大家多下功夫去研究發酵，我覺得出品會有更豐富的變化，也會更健康。

4、迭代創新，重視人和工具

在內卷市場下，新企業想要“跑出來”并持續做下去的話，就要求產品、定價、供應鏈、管理等均沒有短板，這就對企業提出了更高的要求。在這個過程中，餐飲企業發展還需要不斷創新求變，尋找新的增長點。

如何創新求變？成為現階段不少餐飲企業思考的問題。

楊記隆府聯合創始人李沖：市場大環境如此，我們就要自己卷自己。現在餐飲業風格很多，比如新中式、千禧風、老錢風等等。審美是個循環，過了十多年又回到了之前流行過的風潮。

最近云貴川菜為什么那么火，其實主要還是它具有特點，小吃和主食豐富。

楊記隆府也做了十幾年，我們也在研究菜品迭代的方向、空間場景優化的方向等。比如，明年菜品結構要怎么調，是不是變小份、更精致。還有我們的場景搭配、智能化的廚房設備等，能節省出餐時間，實現快速翻臺。

我們還有一個品牌——羅媽砂鍋，今年開出了500家店了，這是踩中了當下的風口，大家想用便宜價格吃到同樣品質菜。

羅媽砂鍋今年迭代了全時段的產品線，在豐富主食類的產品的同時，還增加了小火鍋，提升晚餐時段的經營需求。

餐飲最終還是要回歸門店經營模型，我們要不斷迭代，思考如何用更小的成本，做更多事。

小谷姐姐創始人張可：小谷姐姐在轉型前，外賣比較強勢，外賣和堂食的占達到了7：3。之前我們覺得外賣打天下就夠了，沒有在堂食方面下太多功夫。

去年下半年開始，門店的訂單量、客單價都在下滑，我們意識到必須要做全渠道，堂食和外賣都要精細化運營。于是開始籌備轉型，今年4月新模型落地。到現在，新模型的數據還不錯。

我分享幾個關鍵點，第一就是堂食如何提升消費頻次。現在是存量市場，快餐客單價比較低，毛利率也低，要通過提升消費頻次來提升生意。

通過外賣數據看到，我們64%都是年輕的女性消費群體，于是我們果斷重構產品、菜單。思路就是增加下飯類產品，比如香鍋，但香鍋同質化嚴重，跟我們其他產品也不兼容。最后，我們以帶鐵板的香鍋模式呈現，反饋體驗非常不錯。

因為鐵板加熱讓堂食有鍋氣、煙火氣，再加上這個產品下飯屬性很強，以前多半顧客是女性，現在男性也有，還有情侶和家庭消費群體。而且，它是剛需產品，我們還增加了一些小吃，并不斷迭代，強化小聚的屬性。

產品重構還有一個點就是突出性價比。麻辣燙和麻辣拌都是論斤稱，很難打出性價比。所以我們的新模型就加入了套餐，通過套餐打性價比。比如，我們的香鍋套餐賣19塊，食材自己把控，所以毛利率還可以。

第二點，就是環境的綜合體驗做得更好。性價比，一是便宜，二是通過附加的東西體現價值感。但是快餐的毛利空間有限，我們要在有限的空間里達到用戶的高感知點，比如米飯，我們客單價20多塊，但米飯選比較好的，讓顧客免費吃。

第三點，是標準化。這也是加盟品牌的痛點，麻辣燙、麻辣拌的標準化程度很高，但香鍋比較困難，去年我們也在做調整，不依賴人員，通過機器和設備進行產品標準化。

新模型升級以后，我們老店堂食的營業額增長40%以上，算是非常不錯的成績了。

鮑廚娘創始人甄宗寬：快餐不是把產品做得更好吃，把環境做得更好，打造成極致就可以了，現在的競爭環境還必須做結構性調整。

我們經常說產品、點位、體驗、場景這四個創新，但實際要有主線。我認為真正的主線是場景創新，這才是餐飲人的至勝法寶。在內卷的環境下，未來十年會誕生一大批餐飲品牌，誰做場景創新誰就能跑起來，不做就大概率結束了。因為只有增加消費場景才能真正大幅增加銷售額。

我們是怎么增加消費場景？第一是產品調整，我們本來做單人份的剛需快餐，后來增加了輕社交產品，加上了家庭消費場景產品、小聚餐場景產品；第二是點位創新，現在最大的機會是出海和下沉，出海我們現在做不到，那就下沉，開到鄉鎮社區。第三體驗創新，由原來50平小店，變成100平的大店，增強設計感，讓門店更漂亮。

通過產品、點位、體驗創新最終增加了消費場景，增加了門店的營業額，使我們新開的店跟老店相比，營業額絕大多數翻了一倍。

小廚娘董事長嵇小麗：小廚娘是27年的老企業，也處在一個需要徹底變革的階段。

我們的變革就是回歸本質、練好內功。老餐飲企業有一批好的技術人員，不論前場管理還是后廚技術操作人員，實力還是很雄厚的。我們的店長和廚師長都是30-40歲。關于內功，我們在企業內部做了后臺體系，塑造組織能力，這可能是老企業一點資本。

但在模式創新等方面，還是沒有那么大膽。我們也在想，怎么把老企業的組織能力發揮到現在年輕化的餐飲上。

正新集團副總裁王海：餐飲其實就是“人+工具”。現在工具很多，供應鏈、管理模式也很成熟，框架都有。那最重要的就是“人”，“人”包括兩個方面，一個是顧客的表現，顧客在不同餐廳就餐會后會比較“花了多少錢”“吃得有什么不同”等。所以我認為做餐飲、門店經營要對顧客更關心，多觀察顧客反饋。

二是多關心門店員工的表情，這也是門店的晴雨表。一個門店到底管理好不好、和不和諧、輕不輕松，其實都寫在員工臉上，它可以通過員工的表情傳遞給顧客，會影響顧客對服務的判斷。

所以未來餐飲，大家還是要注重人才以及數字化工具的運用。

醉廬新上海菜創始人張克兵：現在很多餐飲企業都在努力以求更好生存，這是毋庸置疑的。昨天我們的優秀不是自己多么優秀，今天碰到問題了也不代表我們不優秀。

走到今天，做到目前這個規模的企業，首先要掌握好大方向。什么是大方向？就是這么多年努力沒有白費，只是碰到了經濟下行，也就是所謂的內卷。

內卷是怎么來的呢？就是供給過剩。本來開七八家店的品牌，現在要開幾百家店；做快餐的品牌想做正餐，做正餐的想做快餐，就是貪心了；你在上海做得不錯，還想到南京、北京去開店，就是貪心了。攤子搞大了，就是搶別人飯碗。

所以，我們要心存敬畏，敬畏自己昨天的成功，敬畏行業的良性健康發展。今天的美好不是單憑我們自己創造的，是時代給了我們美好的基礎。所以我們要不忘初心，有匠心，有傳??，不斷修正反省自己，因上努力，果上隨緣。

煲一世煲仔飯創始人陳煥慶：煲一世現在有200多家店。我們研發了做煲仔飯的相關機器，還獲得了專利，后來才開始招商、拓店。

如何讓煲仔飯品類在市場上有競爭力呢？我們在體驗感上找準“鍋巴”這個點，我認為我們的鍋巴是全中國做得最好的，又酥又脆，并且各大平臺上推廣營銷，打的亮點就是鍋巴“金黃酥脆不黏牙”。這樣一來，門店生意穩住了、營業額提升了，客戶的感知度也上來了。

西塔老太太總經理咸瑛：今年大環境不太好，之前去西塔老太太的門店，可能要等位3-4個小時才能吃到，現在等位的人少了很多。

在這競爭激烈的市場環境下，我們始終堅持用最好的食材，讓顧客吃的放心，所以我們的食材成本同比其他烤肉 高很多，這也是我最初步入餐飲行業時堅持的原則。西塔老太太全國已有479家了，我們的裝修風格也都不同，《我家就在西塔里》這個口號也是我們為顧客能在不同的環境中享受到家的溫馨服務，為顧客服務細致周到，不放過一個細節。西塔老太太 以質量與服務贏得市場認可，以誠信贏得社會尊敬。

萍姐火鍋聯合創始人王一涵：這幾年都在說經濟不好、消費降級，那萍姐火鍋是怎么跑到全國200多家門店的？我們絕對是重慶火鍋的“卷王”，就是自己卷自己。

2021年，萍姐就是以場景爆火的品牌。我們確定了規模領先戰略，前兩年就是在跑門店規模。我們也擔心加盟商投資回報周期太長，但是跑下來結果還不錯，這也說明，我們當時的戰略是對的，30年聚焦做一個產品也是對的，它滿足了年輕人既要又要還要的需求，也許這就是我們目前活得還不錯的原因。

那么，困擾我們的“圍城”到底是什么？第一是數字增長，今年開了多少家店，明年要開幾百家店，這是人的貪欲，預期管理沒有做好；第二，是否有一支跟隨你的高管團隊。如果做直營，那么對戰略是否堅定，當大家都在變革時，會反思自己是不是沒有擁抱新質生產力，或者一味擁抱新質生產力，又有可能沒有真正認識自己，我到底是誰，擅長什么，團隊是5分團隊還是9分團隊。

我還是鼓勵大家走出來，雖然我們走出來后，多了很多焦慮，但明年就算再不好，我們也要定一個開100家店的目標。

廣州蕉葉餐廳董事陳浩光：我已經72歲了，作為一個老餐飲人，今天大家的發言讓我學習到了很多，很多新名詞也是第一次聽到，做餐飲真的很不容易，希望大家加油。

餐享會創始人吳龍躍：我2010年創立了自己的餐飲公司，到目前差不多15年。現在的大環境下，所有人都會遇到困難，包括我們。

我們原來為什么賺錢？可能是因為時代好、機會好，但是現在，再努力、做新品牌，都有很大的不確定性。餐享會目前做兩件事情，給大家提供情緒價值，一個是照顧好餐飲人的胃，其次是為餐飲人做音樂節。

范日道餐飲集團合伙人李俊：我們公司主要做兩塊業務：餐飲選址、餐飲投資。作為范日道餐飲集團合伙人，我們旗下擁有膽道、蟹道、蟹仙畫宴等一系列高端餐飲品牌，深受市場好評。

在外灘，我們集團相繼開設了多家藝術餐廳，其中包括：以名畫美學為主題，將藝術與美食完美融合，為食客帶來視覺與味覺的雙重盛宴的外灘5號蟹仙畫宴；還有餐廳設計靈感源自梁思成、林徽因等建筑大師的美學理念，營造出獨特的就餐氛圍的外灘27號成因繞梁；以東方文化為背景，主打“一代宗師”主題，讓食客在品嘗美食的同時，感受濃厚的文化底蘊的外灘27號一仙弘宴；以及作為城市神畫系列的首家門店，餐廳以敦煌神畫為裝飾元素，展現了唐宋風雅與現代都市的完美融合的外灘22號敦煌神畫。

我們推出的名畫美學菜以及餐廳內的舞蹈表演等創新舉措，使得營收穩中有升。未來，范日道餐飲集團將繼續沿著外灘這一戰略路線，不斷拓展門店，為更多食客帶來獨特的餐飲體驗！

江邊城外創始人孟洪波：江邊城外做烤魚，到現在也20年了，目前可能是成立以來最困難的階段。

當下的復購率從哪兒來？不是從營銷來，而更可能從客帶客來，通過顧客引流是目前成本最低的引流方式。當下經濟環境不好，顧客的滿意度也是最低的時候，我們要更加尊重顧客、把每個顧客當成上帝來服務，讓顧客們常來，多來。