2015年三季度后，全國餐飲業都覺得日子不好過，營業額大幅度地下滑。

　　我們失控會的一些朋友也跟我反饋市場突然遇冷了，就連做了二十年的老餐飲人都遇到了挑戰。

餐廳供大于求：所有餐飲人大受其害

我們看到一些數據，北上廣深一線城市一年的餐廳開店數幾乎都在數萬家，很明顯供大于求了，餐廳開始過剩，開飯店的快比吃飯店的要多了。

與此同時，我們看到由于線下零售生意受電商沖擊，很多人開始轉向餐飲業。還有一些外行僅僅憑借自己是個吃貨、我看別人做得很好等無厘頭的理由，一心想開個餐廳盲目沖進這個領域。

我們當然知道當供大于求時，所有人都會受到沖擊，因為一家新店開業怎么都要做些促銷活動，怎么都要吸引一些好奇嘗新的客人，當突然間涌進那么多新店，總體的客流量勢必要下滑。

于是大家開始比拼營銷（其實絕大多數是促銷），價格戰導致最終利潤下滑，生意變成雞肋。

同質化競爭嚴重：透過現象看清本質是關鍵

奕宏一直認為我們要透過現象看本質，凡事要找到背后的核心，才能解決根本問題，而不是頭疼醫頭腳疼醫腳。

當一個市場供大于求時，其實表明大家都在進行同質化競爭，而大家都在做促銷，搞價格戰時，表明我們都在同一個維度上競爭。

同質化，同一維度的競爭最后只有一個結果：兩敗俱傷，沒有贏家！

面對這個糟糕的外部市場環境，我們需要找到差異化競爭，也就是另一個維度的競爭。

那么有沒有生意不下滑的店呢？有沒有逆勢增長的店呢？

楊記興臭鱖魚：激烈競爭下做好減法的成功案例

北京有家徽菜館叫【楊記興臭鱖魚】，是今年春節一位好友約我們全家聚餐恰巧到了這家餐廳。

走到店門口，就看到整個外部裝修很有徽派建筑的特色，青磚灰瓦馬頭墻，內部的店堂風格也是一脈相承，墻上還畫著關于楊記興臭鱖魚由來的品牌故事。

奕宏一看就知道這個店的老板非常用心，落座下來，再一看桌椅都是定制的，椅子靠背上還刻有楊記興品牌字樣。

結果菜單上來，我打開一看，就知道遇見高手了。菜單大致只有三四十道菜（后來詳細問了老板是38道。）

翻開第一頁就是：在楊記興，我們為你準備了好油，好食材，地道臭鱖魚。

第二頁：鎮店之寶招牌臭鱖魚。

第三頁：石鍋臭鱖魚，緊接著是12道招牌必點。

我們順著翻了一下菜單，真是感覺每一道都是精品，每一道都想點。（幾乎每道招牌菜都有專屬的介紹或者品牌故事）

事實上，每一道菜都讓大家非常滿意，臭鱖魚我們一桌點了兩條，那天東家在席間對這家餐廳贊不絕口，大力推薦，而我們這些客人也是頻頻稱贊，感謝作東的朋友。

這個場面應該是做東的人最愿意看到的，就是他請客的飯店受到大家一致好評，覺得倍有面子，而客人也真心感謝朋友給介紹了這么好的餐廳。

我知道我們一定會再來這家餐廳，也會把這家餐廳推薦給朋友。（事實上我第二天就在失控群內跟大家分享了這家餐廳，也在朋友圈里做了大力推薦。奕宏一直認為好東西就要被公開表揚，一個市場里就要良幣驅逐劣幣?。?/p>

細分、聚焦、專注：從楊記興總結開好餐廳的生意經

我經常跟朋友分享說，餐飲幾乎是線下生意最好做口碑的生意，因為沒有人單獨去吃飯的（快餐除外）。

餐廳既然是一個社交場所，那么老板就要考慮到兩個最簡單的指標：

①?回頭率：你的客人把碗放下來那一刻會不會決定再來？

② 轉介紹率：你的客人在一次消費體驗過后，會不會在心里盤算下次約誰來。

回頭率的決定因素是菜品、環境、服務給消費者帶來的整體體驗滿意度。

轉介紹率的決定因素是你的品牌有沒有差異化（餐廳特色），有沒有社交價值（餐廳核心賣點，可炫耀資本），以及是否符合社交場景。

在滿意度上，我們很多餐飲人都有極大的誤區，就是總是覺得自己店里菜口味好！

王婆賣瓜，自己的孩子自己夸。這個世界沒有一個餐飲老板會覺得自己家的菜做得差，然而事實是由于中國南北差異大，是真正的眾口難調，所以口味好，這是一個沒法衡量的指標。

楊記興臭鱖魚是怎么做到讓桌上人人都滿意的呢？

?1?好食材、好調料、好手藝。

本質上楊記興遵循了餐飲核心法則

好食材：精選安徽本地臭鱖魚，嚴格尺寸斤兩控制。

好調料：安徽古法菜籽油，獲得《舌尖上的中國》的好評。

好手藝：木桶腌制，自然發酵，絕不放任何防腐劑。

這些在菜單上有詳細介紹，服務員在不經意間也會提及，做東的人也會把這個當成知識來分享給朋友。

這叫強化消費者認知！而認知永遠大于事實！

因此臭鱖魚原本是一個很眾口難調的地方特色菜，在席間居然人人爭相下箸。一方面是誰也不愿錯過招牌菜，另一方面誰也不會不給東家面子。而當絕大多數人都說好吃時，都在夸東家有品味有眼光時，誰還會說我不喜歡呢？

當然，當一家店只有38道菜，并且把一道菜作為店名，作為鎮店之寶時；當他嚴選食材，精致工藝時，又怎么會不好吃。

于是，臭鱖魚這個原本并不是人人都懂的菜品，在那天被所有人認可。

?2?減法，聚焦，專注

第二天我就興奮地跟失控會的朋友分享，并且緊接著就去約了楊記興臭鱖魚的創始人楊金祥，跟他面對面交流。

楊總非常樸實，跟我分享他怎么把菜單上200多道菜砍到38道菜的心路歷程，也講了“徽鄉謠”是如何變身“楊記興臭鱖魚”的傳奇經歷。

而自從三年前他找到差異化經營，做減法，做品類品牌的那一刻，他覺得全身充滿力量，終于在從事10多年餐飲生意之后，找到做餐飲的感覺。

他謙虛地說自己是誤打誤撞做了細分品類，做了菜單減法，聚焦單品。

奕宏本身在四年前開始不斷聚焦，做減法，從一家綜合性廣告公司的萬金油式高管（除了前臺、設計、財務，其他崗位均有從事），到聚焦社交網絡對線下商業的品牌建立，到再度聚焦餐飲，直至互聯網餐飲（O2O），建立失控互聯網餐飲俱樂部。

而去年底，當市場發生變化，我在俱樂部里反復強調專注、聚焦，搶占餐飲品類分化機遇，如今已經有幾位會員嘗到聚焦品類品牌的甜頭。

那種攤大餅粗放式經營時代一去不復返了，未來幾年所有那些盲目擴張，缺乏專注與聚焦的企業都將受到市場的懲罰。

正如一位我們失控會會員所言：

做減法，可能是這個時代企業轉型的唯一真經！

　　(文章為作者獨立觀點，不代表紅餐網立場。轉載請注明作者及出處。入駐作者專欄請聯系小編：QQ 384643049）