大多二、三、四線城市還以為“打賞”是個新物種的時候，打賞已經在一線品牌中慢慢生根、發芽、蔓延、成長為一個涵蓋了外部打賞、內部打賞、積分體系等功能于一體的龐然大物。

針對打賞，你究竟了解多少？今天紅餐網專欄作者姚楊洋將從“打賞”這個熱點出發，分享自己關于餐飲管理的觀點。

2017年，走訪很多家的餐飲門店問到 “你知道打賞是什么嗎？”的時候，已經不再像去年一樣，大家都搖搖頭。而會說：“我們店有上打賞。每個員工胸前都別了一塊帶有二維碼的賞牌，顧客在用餐結束后，如果覺得服務滿意，可以直接掃描二維碼，對該服務生進行打賞和評價。我們一直都讓員工佩戴著。”

但接著往下問：您有聽過內部打賞嗎？大多數人往往一臉迷茫。

西貝服務英雄海報

西貝，一家成熟的餐飲企業，一家敢于模式創新的拓路者，在打賞之路不斷創新，還曾在某次打賞運營總結會上放出了這樣一張圖：

大致意思如下：

“我們理想中的打賞之路是plan A，但是走著走著，卻走成了plan B。”

大企業尚且如此，往往學一樣新的東西，只學了模式，未習得其中精髓，等慢慢領會了其中精髓，才慢慢覺悟，一路狂奔。打賞，應該是一場由內到外的企業改革。

基于問題改善和目標達成的“內部打賞”到底是什么？ ?、

內部打賞是什么？ ?

一句話解釋就是——企業給門店設置一個獎金池，讓門店管理組也可以像顧客一樣給員工打賞，員工表現好，管理組也可以對其打賞，不一定非得讓顧客進行打賞。

西貝、云海肴、東方餃子王等企業，在引入內部打賞之后，員工可以獲得來自于顧客和企業管理組的雙重認可。在領導對員工工作認可的基礎上，主動掃描員工胸前賞牌的二維碼，對員工打賞，以示對員工工作態度的肯定并表示鼓勵。

（企業管理層當眾給員工進行打賞，以示鼓勵）

基于問題改善 ?

一定是基于問題改善的打賞。比如：a.改善清臺速度；b.改善上菜速度；只要做的比原來的情況好，管理組就可以對員工進行打賞。改變原來的批評教育，一定要讓員工看得到，他怎么做才能變得更好，順便收到打賞。

內部打賞是一劑良藥，通過及時激勵的方式讓員工保留好的習慣，有做到優秀的事情，就通過一個及時打賞給到員工一絲鼓勵，讓他知道，做這件事情是對的，是值得被獎勵的。西貝也不例外，在打賞的這條路上，一直犯錯，一直試錯，直到慢慢找到對的、適合的模式。

基于目標達成 ?

一是基于目標達成的打賞，完成某項目標。比如：a:銷售了儲值卡；b.得到了顧客的表揚。只要達成以上目標，管理組就可以對其打賞。讓每一位員工看得到自己成長的方向。員工的成長、團隊的成長，一定是緩慢的，螺旋狀的。

打賞，真正要做的事兒，其實正是要讓員工看到哪里是成長的方向，哪些是應該做的，優先做的，通過打賞工具的使用，幫助員工清晰的設計出來一條職業生涯的上升通道。讓他清楚這個月自己應該提升什么，下個月應該提升另外幾種技能。打造員工的多維能力。

由內才能到外，激發外部打賞 ?

一味地追求外部顧客的打賞，值得反思的是——我們真的做好了嗎？攘外必先安內，提升團隊內部的戰斗力，讓顧客打賞自然發生。改變原有目標，員工做的好，不論是顧客，還是管理層，都會關注得到，都會收到打賞。無需再刻意、過于注重外界顧客的打賞。讓外部顧客打賞、內部打賞變成員工成長的一部分。由內才能到外，做好內部，激發外部，內外結合，提升整體服務質量。

內、外部打賞的結合是對管理效率的有效提升

消費升級的時代，對服務升級提出了更高的要求，對人有了更高的要求。

海底撈聯合創始人施永宏曾說過以下幾句話：

考核不是一直找員工的缺點，而是要發現員工的優點，尤其是找到標桿（榜樣員工）。

一定要把員工工資拉開差距，不要害怕不求上進的員工離職。

我們開店的速度不是規劃選址定的，而是根據店經理和員工的成長速度定的。

收入高、要求高，人效高。不要怕員工收入高，其實員工工資高的時候，企業的成本最低。

內、外部打賞的結合恰巧正式在解決這些問題。顧客和管理層的評價打賞收集了內、外部的各方意見，找出標桿員工。通過打賞，優秀員工得到更高的工資收入，拉開差距，為企業留住好的員工。

通過基于問題改善和目標達成的內部打賞，逐步為員工建立職業生涯通道，讓每一個員工看得清楚自己成長的方向，為企業培養更多的優秀人才，加快企業的進度。不怕員工工資高，員工收入高、人效高的時候，企業的成本最低。

打賞始終是一項工具，工具使用的好壞，取決于用的人。內外部打賞的結合，是餐飲管理改革中的一劑良藥，用心服下這劑良藥，在你的企業里發揮價值。

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