麥當勞、肯德肯這兩個西式快餐巨頭在中國遭遇財報危機，賣身求包，一時居然無人敢出手接盤。

但這并不說明兩大巨頭已經日薄西山，只要有合適的契機，解決了瓶頸，他們背后的體系依然能夠支撐巨頭一飛沖天。

把不太好吃的產品做到全球老大，麥當勞的秘密，不在于產品層面，而在于你看不到的背后。

麥當勞的體系中國餐飲企業并沒有完全看透的，所以，擅長山寨的中國迄今尚未出現麥當勞式的企業。

有人在美國做過一項調查，問美國的家庭主婦：誰能保證自己做的食品比麥當勞的好吃？結果超過一半的家庭主婦都舉了手。

繼續問：誰能把麥當勞經營這么大？再也沒有人舉手了。

不是說，好吃走遍天下嗎？既然麥當勞做的東西沒那么好吃，為什么成為世界上頭號連鎖餐飲企業？難道大家的舌頭都聾了嗎？“一招鮮吃遍天”失效了嗎？

麥當勞的漢堡比漢堡王的好嗎？沒有！

麥當勞的炸雞塊兒比肯德基好嗎？也趕不上！

但偏偏為什么麥當勞才是一流的？這就奇了怪了。

說白了，麥當勞經營的是文化。

文化懂嗎？這種虛頭巴腦的東西，經常會讓我們認為是忽悠。但奇怪的是，人家竟然忽悠成功了。這就逼迫我們不得不用形而上的非理性來解釋這種現象。

如果說像豪車、名包這樣的產品有附加價值的話，那么一個快餐有什么附加價值可言？不就是吃個飯嗎？吃完抹嘴走人，能做個什么附加價值？

像快餐這種中低介入的消費，當然不可能帶來面子上的附加價值，但當它本身能代表某種意義的時候，這個品牌就具有了文化的意義。就如同當初可樂也曾代表美國文化一樣。

而文化除了具有這些象征意義，還能降低平均成本，文化的復制是沒有成本的。

麥當勞指數，你聽說過嗎？ ?

先說說標準化，我們仍然以麥當勞的標準化為例。因為老外更擅長過程管理，而中國人的傳統觀念中更認同目標管理。

所謂的目標管理，就是黑貓白貓理論的另外一種化身。以做菜來論，就是不管你有什么手段，只要做的夠好吃就行。同樣一個廚師，這一次做的菜可能非常好吃，可是下一次可能會差一點，就帶來了出品的不穩定性；而不同的廚師風格截然不同，所以國內的餐飲是千差萬別。

而老外更奉行過程管理，要求的不是你把菜做的最好吃，而是要求你把所有菜做的口感更穩定，所以對做菜的每一個環節，都會做數據記錄，經過多次反復的調試，他們得出來的不是一道好吃的菜，而是一套標準化的流程。

因為有了這個標準化的流程，不會因為更換了廚師導致菜品產生變化。這種數據化的生產流程，更利于建立橫向的鏈接。無論你是在北京還是倫敦，還是里約熱內盧，只要按照這種數據化的流程去操作，菜品的出品是一樣的。

老外把餐飲工業化了，就像立頓的茶包一樣，口感可能非常一般，但是今天的一包立頓茶的口感，跟50年前的立頓茶的口感是一樣的。而中國的茶飲受氣候影響，同一片茶園產出的茶品因天氣的不同而可能完全不同。

標準化可以讓商品得以橫向擴展，可以讓商品自由流通。

國際上有一條重要的財經指數，就是麥當勞指數。麥當勞對自己的漢堡進行了嚴苛的標準化，世界上任何一個麥當勞餐廳的漢堡的分量、口感、形狀幾乎一模一樣。標準化的麥當勞漢堡，用來衡量各國貨幣的購買力，其衡量價值近乎黃金。

所以我們就理解了，為什么麥當勞的食物種類永遠那么稀少，主流產品永遠都是漢堡、薯條、可樂。因為其他食品的加入，會妨礙他們的標準化。

服務不能標準化，就不具備復制的價值 ?

這種標準化同樣體現在麥當勞的服務上，比如擦桌子，不是擦干凈就算了，而是必須按照標準擦五遍。

仔細看看麥當勞的內部服務。那些拖地的服務員，他們的拖把在拖地時都近乎垂直，而不是橫著拉鋸一樣。在麥當勞的眼里，人應該像機器一樣的標準化去工作。

而在海底撈這樣的企業，他們認為人是有主觀能動性的，應該主動去激發這些員工，進行創造性的服務。這種東西在麥當勞是不允許的，因為有違了標準化。

所以比拼服務，本質上不是標準化的產物。

我來一家飯店，主要目的是為了愉快的就餐，而不是為了尋找所謂的創造感動。商業就是商業，以公平交易為主旨，創造情感依賴和情緒感動，這種關系好像在親朋之間更為貼切。那么多細致入微的貼心服務。是不是太“事”了？

吃飯與上床都是心情愉悅的場所 ?

如果你認為這才是麥當勞獲勝的必要條件，那就錯了，這些只是基本條件，麥當勞最厲害的是對顧客心智的占領。

麥當勞對外的定義是快餐不假，但其核心價值卻是歡樂。這才抓住了快餐業的行業本質。人在吃東西的時候，一般來說心情都是好的。所以為什么我們喜歡跟客戶在餐桌上談生意？因為人在吃東西的時候，情緒會變得更好，心態也更加開放，很多條件容易達成。

當然這也是餐飲重要的社交價值，跟某個人吃過飯，和跟某個異性上過床，道理是一樣的，關系會更進一步。

但麥當勞絕對不會泛泛而談餐飲導致的快樂，而是進一步把目標對象鎖定在兒童。相對于成人，歡樂對于孩子更加重要。孩子對這種愛是與生俱來的。隨著人年齡的增長，對于家庭溫暖的需要是漸漸淡化的。

這就解釋了為什么那么多光棍，一旦過了30歲，就漸漸適應了一個人吃飽全家不餓的自由生活。在家庭生活的溫暖和束縛的二元悖論里，他們寧可拋棄溫暖，選擇冷感的自由。而在童年的孩子，對于家庭的溫暖感是極其依賴的。這才是麥當勞最看重的。

漢堡王把漢堡做得更大更好吃，以為在產品面的優勢能戰勝麥當勞，簡直是南轅北轍的努力。孩子們更需要的是這種氛圍，這種溫暖感，而不是漢堡更大一點，這些差別是大人們關注的。

如果大家還有印象的話，應該記得早些年剛到中國來的肯德基是藍色的門頭，而今跟麥當勞越來越像都換成了暖色調。

如果進一步思考，你會發現很多品牌風格越來越趨同。比如啤酒的廣告。大家都開始走輕松幽默的風格調性。因為這個趨同性就是這個行業的本質。

很顯然，麥當勞的理解段位高了一個層次，他第一時間抓住了這個行業本質。

利用自己的品牌力享受地產紅利 ?

當然，麥當勞還有一個重要的殺手锏，那就是他本身還是做房地產的。

麥當勞非常明白自己的品牌價值、標桿作用。很多時候麥當勞成了一個商圈的地標，當麥當勞入住到一個商圈后，他不會僅僅要求300平方米的鋪面，而是要更多的面積。

這就是麥當勞的品牌優勢。麥當勞可以反過來要求商業地產公司把更多鋪租以更便宜的價格租給自己，他一邊開店一邊堂而皇之當起了“二房東”。據說，麥當來只有20%的盈利來源于餐飲，80%的盈利來源于放租的收益。

所以，當全國性的地價上漲之后，特別是一線城市，只有麥當勞可以做到同城同價。而肯德基的收益幾乎都來源于餐飲，只能根據不同的鋪租、同城不同價了。

無疑，麥當勞在價格上就控制住了其標準化。商業地產的收益又為其品牌標準化提供了更寬松的空間。

如果用狡兔三窟來形容麥當勞一點也不為過，無論是標準化的管理模式，還是在意識形態上對顧客心智的占據，還有對商業模式的把控，麥當勞都做到了極致。對于麥當勞，我們不能僅僅從外在的識別上去學習，而是要更深入地了解他們操作的秘訣，才能真正學到精髓。

本文作者楊江濤（微信：yangjiangtaoweixin），紅餐網專欄作者；轉載請注明作者姓名和“來源：紅餐網”；文章內容為作者個人觀點，不代表紅餐網對觀點的贊同或支持。加入作者專欄請聯系小編微信 ：cjm1900