據同伴《紅餐網》調研：疫情后，面對“第一季度門店增減情況”，46.3%餐企表示將會“保持現狀”，而其余53.7%餐企則表達出不同程度的關店意愿，其中關店數量比例相對集中于10%到30%，其比例為14.4%。

于是，餐飲行業會不會發生大規模的減員？面對“預計第一季度用工增減情況”，明確表示會減員的餐企高達63.9%，其中選擇適度減員的比例為42.0%，而選擇大幅減員的比例為21.9%。

手機屏幕小，干貨要知曉。憨子研判：這次餐企復工后還活下去的企業，要理解為一個新周期紅利的來臨。

調研判： 餐飲周期紅利，本質般的存在?

原來，餐飲幾乎每年經歷一次周期，持續迭代。今年這次疫情加大了周期的顯著性。

?行業周期影響之下的餐飲店，呈現出更為明顯的周期規律。

周期其實并不可怕，藐視周期才可怕。只經歷過春夏秋的人，不知四季，而未經歷過周期波動的企業，也無法成長為偉大的企業。餐飲行業，其實不乏成功的樣本。

木屋燒烤隋總認為：創業16年，每3年1坑，爬坑驅動下走出一條組織締造/塑造/再造之路。

九毛九也提前布局了既基于不同消費場景又基于周期的不同品類品牌矩陣。

在我國經濟下行非常明朗的環境下，憨子以為：假設2019年是餐飲“餐廳業績重組”元年，2020年可能就是餐飲“餐廳增量重組”元年，2021年可能是餐飲“餐廳存量重組”元年。重組即銳減，一個是官話一個是實話。

追本溯源

萬物此消彼長，人有生老病死。周期是一個客觀規律，放之各行各業而皆準，餐飲也不例外。

憨子以為：一個餐飲品牌為什么有周期？就是四大原因：產品老了；品牌老了；用戶老了；團隊老了。 一個餐廳為什么有周期？無非一個核心原因：消費者的“喜新厭舊”。

目前，憨子投資了一家餐飲“拼牌子”公司，背后的底層邏輯就是這個。

新周期需要新人效?

新周期下，必須匹配企業內部改革。與其期盼外部環境變化，不如手起刀落的“自宮式改革”。

1、聚焦： 以前全國散網拓展直營店的，就低調點，聚焦大片區。

2、裁員： 計劃拓展30直營店的，就保守點，拓展10個店。譬如裁員，裁掉部分職能型辦公室白領。

3、買鋪： “邊開店邊買鋪”的意識非常重要，有大量資金，與其只開“鋪子不是自己的、員工不是自己的、品牌只是周期的”直營店，不如乘機一邊開直營店一邊投資幾個自己的商鋪，提高企業抗風險能力。

4、上市： 能上市盡量上市，上市是提高融資能力與抗風險能力的絕佳路徑。佐證：這次疫情，對于海底撈與九毛九只是賬目上的損失而已，但是，對于沒上市的西貝，確實生死劫。

?一篇文章只能說清楚一個點。就說說“先裁掉白領”。

為什么餐企要先裁辦公室白領？因為店長、大廚、服務員都是門店剛需?？禳c說怎么裁？憨子建議，餐企在這個周期下，可以這樣裁員：

1、裁掉辦公室拓展白領，創始人親力親為。因為“少開店、開好店”將是未來餐飲第一戰略。

2、裁掉辦公室研發白領，把研發放進門店。旗艦店店總“邊經營邊研發”，菜品才能真正貼近消費者。

3、裁掉辦公室督導白領，把督導放進門店，在每個門店循環上班，現場問題現場解決。

4、裁掉辦公室策劃與設計師，只留一名“有思考有溝通有文案有執行力”的策劃總監一桿秤插到底。 他負責對接外包設計師、視頻等各類文創團隊，落實文創細節。讓門店文創更純粹，落實“一切文創為促銷”新理念。

5、裁掉普通心態的辦公室行政與財務，只留一名思行合一的主管一竿子插到底。 就是他們把管理搞復雜了，引入團隊上下思行合一的OKR管理機制。

6、裁掉副總與經理，必須扁平化管理。 CEO下面直接設置總監，沒副總，總監下面直接設置主管，沒經理。主管即干事！

7、門店裁掉繁瑣服務，強化計件制員工與兼職人員。 90%餐飲專注把口味、衛生、環境搞好就可以了，多讓用戶DIY，實惠為道， 好吃為王。

我國餐企，已經不堪重負白領。他們也許是有精致的皮囊和有趣的靈魂，但就是不對業績負責。餐飲白領與老板究竟誰在享福，還說不清呢？

這樣裁掉白領，企業是為了辭舊迎新：辭掉舊團隊、老品牌、過期產品與固化思維，迎接新團隊、新品牌、新產品與新戰略。

社會還過于習慣要求老板怎么做?？赡芎芏喟最I抵觸我，但是，員工是“此處不留爺，自有留爺處”，而老板則是“華山一條路”。新的餐企環境，更多的是需要先承擔后分錢的具有老板思維的團隊。