“時代的鐘擺，終于來到了CVC這邊”。

2024年11月5日，冷鏈供應鏈賽道企業“鮮生活冷鏈”官宣了完成一輪規模為“數億元”的B+輪融資。根據通稿的介紹，鮮生活冷鏈的B輪系列融資啟動于2022年，算上這次的B+輪總融資規模已經接近9億元，這一數字足以創造中國冷鏈產業歷史上最大的單輪融資紀錄。

但實際上，“冷鏈產業單輪融資紀錄”這個頭銜，仍然低估了鮮生活冷鏈的里程碑意義。

“鮮生活冷鏈”原本是新希望集團城市倉配環節的配套供應鏈。2016年新希望組建了自己的產投平臺草根知本之后，決定將“城市倉配”業務劃撥出來，作為獨立的企業進行孵化，并在2018年首次引進外部投資人中信建投。

2021年，草根知本對“鮮生活冷鏈”的孵化取得了戰略性的成果，順利地將新希望自有業務比重壓縮到20%，并在不再依賴“內部供血”的前提下，半年營收突破30億；同年1月，鮮生活啟動了總體規模6億的A輪融資，再次引進龍湖、中金、厚生資本、天壹資本外部投資人，整體估值攀升至50億。

2022年上半年，鮮生活再次完成了A+輪融資和B輪融資，將投資人版圖拓展到了絕味食品這樣的產業方，以及貴陽創投這樣的國資機構。與此同時，草根知本高亮了另外一個信息：鮮生活的估值已經相較于A輪完成翻倍，上升到了100億，和順豐開運成為了國內僅有的兩個“物流與供應鏈服務獨角獸”。

到2022年12月，新希望集團董事長、前中國首富劉永好出席第二十屆中國企業領袖年會，用鮮生活案例進行演講的時候，關于估值的描述已經變成了“過百億元”。并且從遣詞造句上看，他對這樣的成長速度相當滿意，在宣布“估值已經過百億”這個消息的時候，加上了一個“成立才六七年”的前綴。

而這正是這家身處冷門賽道的企業，之所以備受關注、頻繁登上頭條的原因。它從新希望集團拆分、得到草根知本孵化、逐漸成為資本寵兒的過程，似乎為一個事關創投行業未來命運的公共議題，提供了非常有確定性的答案：在當下的創投市場，只有產業投資人才能創造足夠的成長性。

但草根知本和新希望的樣本意義，遠不僅僅只有“CVC投資”這么單薄。翻看更完整的時間線，不難看出他們經歷了三輪思考，才逐漸接近了今天的答案：

第一階段，他們把CVC看做跳板，希望能借此順利跳出“實體”“農牧”的底色，跟上移動互聯網的浪潮；

第二階段，CVC擁有了邀請函功能，通過尋找潛力企業家的方式，完成管理層的迭代；

到第三階段，CVC終于有機會工程化。鮮生活冷鏈正是在這一階段完成的起飛，3年估值翻10倍的“川娃子”也是在這一階段，從一家小鎮的串串店里挖掘出來的。

這段經歷，或許比直接給答案，更適合成為擺在產業投資人桌面上的教案。

“跳出框架”

關于新希望為什么選擇將集團的產投業務摘出來，裂變成一個相對獨立運行的草根知本，如果通過搜索引擎進行檢索，大概可以找到三種起源說法。

第一種是“行業拐點說”。考據者將草根知本的成立追溯到2009年，當時新希望的立身之本飼料行業遭遇了明顯的行業拐點，消費端需求出現猛增，這讓他們意識到單純靠toB做規模的時代已經過去了，“未來必須要直接面向消費端，以趕上整體國家經濟結構和消費升級的未來風口”。而在這個思考過程中，產業投資基金被認為是一個行之有效的工具。

第二種是“長板效應說”。考據者認為草根知本出現的關鍵節點發生在2015年，當時新希望集團并沒有明確的產投思路，于是進行了多輪調研與考察。最后他們得出的結論是，只有消費才是真正能夠穿越周期、長期陪伴的行業。而新希望做消費最大的優勢是，作為立足農牧業的實業行業，能夠為創業者提供的不僅僅有資金，還有管理經驗和產業鏈。

第三種是“突破瓶頸說”。相比于前兩種起源論，這一種說法更具有“個人英雄主義色彩”，把草根知本的起源和草根知本現任掌門人席剛的職業生涯綁定在一起。

籠統地從職業生涯出發，席剛就是一位翻版“梅西”，因為他的履歷非常“純粹”，1994年大學畢業后就加入了新希望，同年與他一起入職的應屆畢業生還有20多位，只有他一直留到了現在，是根正苗紅的“青訓”。更重要的是，他的職業技能基本就是在新希望內部“養成”的——席剛的最初崗位是人力資源管理，負責招聘和人事，“總經理、保安、廚師全都招”。一直做到2004年，他才獲得了獨當一面、成為生意人的機會，開始負責新希望乳業的云南板塊，進而一不留神激活了“天賦”，先把云南市場做到了全國第一，后帶領著新希望乳業整個板塊扭虧為盈。

但2011年是個分水嶺。這一年新希望集團的銷售額達到了800億，人們開始期待著千億里程碑的到來。可一頓操作到2013年，期待中的數字仍然沒有在財務報表上出現。劉永好認定這是集團需要進行改變的信號，而席剛覺得原因在于新希望有點“老”了，無法應對當時如火如荼的移動互聯網浪潮沖擊。

也正是在這場大討論中，“一個以產投為主要業務、能跳出新希望原本業務框架的創新創業平臺”被作為解決方案擺在了臺面上，這也被很多考據者認為是草根知本最早的雛形。

當然如果取信第三種起源論的話，那其實草根知本的另外一位發起人，現任新希望集團副董事長王航，其實也扮演著非常重要的角色。因為他在2010年組建的厚生投資，初創團隊完全是新希望出身，投資方向也是新希望非常熟悉的食品領域。

在當年尋求突破業務瓶頸的新希望高層們眼里，王航的這段經歷基本大概可以翻譯成：市場對于新希望的方法論、產業影響力是非常買單的；新希望也不至于以一個“菜鳥”的姿態進入風險投資市場。

另外王航和劉永好還有一個共識，那就是他們認為“產業投資能幫助新希望自身進化”。

王航曾經在2017年的一場演講中慷慨激昂地表示“只有大膽啟用年輕人，才能真正地做到降低組織成本”，讓企業不至于受到“組織歷史的牽絆”。而這場演講中的例子，就是“新希望裂變出了草根集團”，在王航來看草根知本的成功裂變標志著新希望在“投入、管理等方面，讓這個組織更加靈活”。

劉永好的態度更直白。在一次采訪中，他毫無保留地展現了自己對新希望的“中高層團隊平均年齡在30歲左右”這件事的自豪情緒。記者追問他如何做到這一點，劉老板說，他在考察項目的時候，如果遇到好項目，會優先邀請項目的創始團隊加入新希望。如果挖不動，那就“投資他”。

從結果上來看，劉永好的這套思路應該是成功的。畢竟在草根知本成立之后，這套思路被明確成了一項叫做“事業合伙人”的制度，并沿用至今。在2024年1月的草根知本合伙人之夜上，劉永好宣布草根知本旗下的合伙人公司已經超過了200家，合伙人數量超過了500人。

“虧個一二十億”

無論起源于何種場景，它們彼此存在著一個交集，草根知本承載了新希望集團非常重要的歷史使命，新希望集團也給予了草根知本空前的支持力度。

僅從劉永好個人層面，在草根知本剛剛成立的2015年，大量財經媒體在報道此事的時候，都會特別標注劉永好個人的出資都將達到100億。除此之外，劉永好還在多個場合強調他的“高容錯率”，一次最富代表性的發言發生在2016年底的新希望年度總結會上。

據席剛在某次專訪里回憶，在那場會上，劉永好問了一個很直白的問題，說草根知本經營了快兩年，到底賠了多少。席剛的本能反應是“把數字說小一點”，覺得可以給團隊減輕點壓力，于是報出了“大概一年賠個兩三千萬”的數字。結果劉永好并不滿意這個答案，他覺得團隊“不敢虧”。如果敢虧，那么草根知本應該“虧個一二十億，這個平臺說不定就干成了”，因為只有到那種程度，團隊才不會僅僅淺層地思考平臺還能不能做下去，能“倒逼團隊思考怎么做大做強”。

平心而論，起步階段的草根知本也付出了足夠的努力。復盤草根知本早期的投資思路，一種跳出舒適圈的迫切感會撲面而來：一方面他們確實以食品、農牧產業鏈為基礎進行投資布局，與此同時“互聯網+”擁有了前所未有的權重，變成一個充要條件。

一個標志性的例證是，草根知本剛成立的那幾年，劉永好經常領著團隊進行外部交流學習。學習的“榜樣”包括且不限于華為、小米、海底撈、永輝，強度也非常大。席剛印象最深刻的場景是，在某次和雷軍交流完之后，他們整個團隊馬上開了一場一個小時的電話會。電話會之后，他們只進行了短暫的休息，又在酒店里繼續進行“復盤”，一直“搞到十二點半”，大家才覺得完成了“消化吸收”。

“互聯網時代”大概率也成為那時候草根知本團隊掛在嘴邊的詞。在2016年的一次專訪里，劉永好曾經這樣回憶過“草根團隊”帶給他的沖擊。他說自己曾經鼓勵團隊的年輕人們，用三十年再造一個“新希望”，而年輕人們糾正了他的說法，告訴他“互聯網時代，三五年就夠了”。

再具體到投資案例上，2015年到2018年期間，垂類電商、電商供應鏈、大數據應用這些當年最時髦的關鍵詞，草根知本都有涉足。這個過程中，2017年幾乎可以被形容為“新希望互聯網化的最高潮”。

這一年5月，他們成為了品牌整合營銷服務商“何不傲美”的天使投資人。這是個外地朋友相對陌生的名字，但成都品牌營銷圈的朋友一聽就知道，這是樊劍修的企業。國際頂級4A廣告公司奧美的品牌，在成都市場就是和樊劍修的阿佩克思綁定在一起的。

9月，他們宣布與永輝合資成立了四川新云創商業管理公司，發力四川市場范圍內的“新零售業務”。這里所提到的“新零售業務”，指代的就是當年風頭無兩的現象級新零售項目“超級物種”。根據當時的報道，合資公司成立后計劃在2018年開設12家超級物種店，雙方期待著通過這個計劃“完成線上線下的深度融合”。

如今我們站在未來回望，這些言論和行為都能充分自洽。在新希望業績增長遇到瓶頸的2011年，中國互聯網產業迎來了兩個重要的節點，4G正式得到商用；小米推出了第一代手機。前者讓互聯網的使用門檻無限降低，后者把智能手機徹底從諾基亞lumia、三星、蘋果手里完成解構，快速地快消品化。兩者一疊加，開啟了后來行業媒體里筆下無數次懷念的“第二次人口紅利時代”。

一年之后的2012年春節大年初七，張一鳴在咖啡館里用一張餐巾畫出產品模型，成功換來了SIG連續兩輪的早期投資，也最終成就了“第二次人口紅利時代”最名片式的企業。也是在那一年，朱嘯虎第一次見到程維，用了半個小時就決定投資，一周時間就定下了TS，著名的出行大戰由此開篇。

身處這樣的時空環境里，一家出身傳統行業、擁有足夠資本儲備的企業，轉型要往何處去，并不需要過多討論。

但投資這件事，錢只是一方面因素。燒錢能帶來必要的經驗與教訓，讓團隊順利成長。可團隊什么時候能完成成長，是否能夠按照預定的軌道成長，這兩個問題都對應著上不設限的巨大沉沒成本。更何況就如同上文梳理的時間線所傳遞出來的信號，新希望組建草根知本，很大程度上是希望通過它來“拓圈”，用來應對移動互聯網浪潮沖擊，而不是成長為一個原教旨主義的產投。

“超級物種”就是一本生動的教材。除了2018年年初短暫地憑借“新零售”的概念，幫助永輝將市值推上了一個峰值，超級物種一直沒有真正意義地兌現過自己的價值。管理著超級物種的永輝云創一直在瘋狂燒錢，反映到財報上2017年虧損2.67億元，2018年僅前三季度就虧損6.17億元，到2018年底，持續巨額虧損的云創被永輝超市剝離出上市公司體系，對外說法是“為了更好地做業態和模式創新”。

可等到2020年下半年，云創回歸永輝體系的時候，超級物種已經進入了全面閉店階段。草根知本也終究沒有在四川市場搭建出一個像樣的“新云創”。《財經天下》周刊曾經復盤過雙方的合作，采訪后得到的信息是“2019年底，成都所有超級物種門店被一次性全部閉店”。至于原因，受訪者們閉口不談。

事實上有相當多的例證指出，草根知本團隊內部對這一階段的嘗試也不甚滿意。至少在席剛看來，他們在經歷了2015年到2018年的嘗試后，祛魅了很多事情。

例如在2019年的一次訪談中，席剛進行了這樣的反思：“第一個階段，我們其實把自己當做一家對創新創業具有互聯網基因公司進行投資的投資公司……實際做了一段時間，我們發現不太適合，我們出身于傳統企業，對互聯網公司的敏感度沒有那么強。當我們看清一個公司有價值的時候，這個公司估值已經很高……有點像跟風去做一些事情。

“企業家”

這兩年大熱的行業著作《風險投資史》曾經描述過一個名為“專家型投資人”的群體。作者塞巴斯蒂安表示，有一類的投資人不會到處尋找下一個投資目標，而是只打“有準備的仗”，喜歡對似乎有希望的技術和商業模式進行管理咨詢式的研究，盡量做到“每一筆交易都應該帶來下一筆交易”。

代入到我們今天討論的話題里，這段話很好地解釋了草根知本為什么能孵化出“鮮生活冷鏈”。或者更準確地說，這個能成功孵化出百億市值獨角獸的草根知本，是經歷過一次程度頗深的重新定位的。

以2018年為分水嶺，對“互聯網思維”祛魅后的草根知本，越來越多地提及“企業家”這個關鍵詞。席剛就提出了“企業家比傳統投資人更適合做產業投資”的觀點，認為“企業家”這個身份標簽是能作為方法論的。因為新希望的創業經歷就是這樣，“最初產業不完善，一開始生產飼料，飼料過剩之后開始養豬，養豬過剩做屠宰，肉不好賣了做深加工。有時候在一個產業中尋找其他投資也是被逼的……產業投資的第一個作用，是解決供需不平衡的問題。”

王航的解讀更實操一點，說“我見過有的PE圈的人，上來就會問創始人PE多少倍？他根本不關心這個階段改善經營的立足點在哪里，那這樣的投資有什么意義？”

這是很直白的“第一性原則”回歸，也標志著草根知本在“產業投資”這件事上對“產業”的回歸。尤其是當你試圖從于2018年到2021年之間的專訪，整理這一階段的投資策略，會發現有三項原則被反復強調：既不選大，也不選早，選成長型企業；（新希望/草根）是否能達成3-5年的長遠合作；能夠接受“控股型投資”，在整個草根生態里進行相通的投后管理。

“川娃子”大概率就是這么找到的。

從資本增值的角度來看，川娃子在草根知本的portfolio里，其實比茶百道、一只酸奶牛更重要。2021年投資一只酸奶牛的時候，正趕上新消費的好時候，再加上奶牛已經擁有“千家門店”，花了新希望超過2億才拿下控股權；2023年投資6月茶百道則卡在pre-IPO階段入的局，那時候估值已經達到了180億，自己也不是領投方。

相比之下，2018年投資川娃子，草根知本是第一個投資方，在工商信息上顯示的是“天使輪”。2021年12月，高榕、廈門建發對川娃子進行了A輪投資，這輪投資規模已經達到了3億人民幣，讓川娃子成為了一家有余力進行“主要用于投資并購”的“鏈主”。

但實際上川娃子是標準的成長期。創始人唐磊在2012年就在眉山建立了川娃子食品廠。而唐磊之所以選擇建廠專門生產調味類，是因為他2008年在眉山開了一家串串香，幾年后擴張成了據稱有上千家加盟店的“連鎖品牌”。這就很草根知本的“企業家邏輯”，“調味料值得專門做一做”是唐磊產業不完善的狀態下，一步步逼出來的。

你甚至可以想象，席剛大概是帶著投后方案去談的川娃子。因為草根知本2018年5月投資川娃子后，8月份就宣布投資3億聯合建廠，到2019年工廠已經開始部分投入使用。這個過程未免有些太快了。

對“三勒漿”的投資也很類似，只是不太出名。草根知本投資三勒漿的時候，“學生保健品”這個品類基本快要被市場淘汰了。但他們前前后后調研了一下，覺得三勒漿的品牌和工廠是能被“用起來”的，完全可以借助新希望的生態轉型去做健康管理的產品。

至于內部孵化出“鮮生活冷鏈”，故事線則是這樣的：據說2016年完成拆分之后，席剛帶著團隊走訪了國內冷鏈百強中的70家企業進行調研、學習，這總共花了10個月；他們在調研后發現全國冷鏈物流企業超過1800家，分布極其分散，服務標準差異也很大，于是內部開始討論要不要當那個做“標準化”“數字化”的出頭鳥，討論和反思又花了半年。

戰略確定后，他們發現自己需要搭建IT團隊，還需要“打破傳統企業的架構”才能得到必要的“效率”。這一目標截止到2021年完成A輪融資的時候才初步完成，大概投入了2億成本，組建了一支200人的團隊。只不過他們內部的評估意見是，“還需要進步”，“（2021年）下半年還會再投2億元”。

你看，很難說“鮮生活冷鏈”是熬出來的成分多一點，還是計劃性的設計多一點。就連他們的官方內容里也會提到，2020年突如其來的大變局，陡然抬升了冷鏈產業的重要性。但你也很難說，如果沒有2018年之后自上而下地基于“第一性原則”，重新強調“自我”，鮮生活是否也能抓住這樣的機遇。

畢竟新希望也是行業內著名的“并購瘋子”。2019年至2021年1月，僅新希望乳業燒了30多億元進行收購、戰略投資，先后入駐現代牧業、福州澳牛、寧夏寰美、綜合牧業、新澳牧業等多家乳業公司——“瘋”體現在，2020年，新希望乳業的資產負債率高達66.65%，貨幣資金只有5.39億元，流動資產18.59億元，而流動負債則達到34.47億元，短期借款就有11.71億元；2021年第一季度，資產負債率進一步上升到67.82%，短期借款增至12.53億元，流動負債則增加12.71%至33.49億元，總負債規模達到60.4億元。

當年時代周報在報道新希望乳業這波收購潮的時候，用了一個特別傳神的標題，叫《新乳業負債60億商譽暴增，董事長席剛錯失超巴奶先發時機》。

有這層基因在，站在鮮生活冷鏈的視角里，2021年之前，“造不如買”未必不在討論范圍之內。還需要連起來看的是，草根知本真正以業務線形式做孵化，也是2022年之后的事情。2022年草根知本成立了小草無限”C2M孵化器，寄希望于他們已經“建立好的供應鏈系統”，幫助一些有創意的新產品將上市周期縮短到3-6個月以內；2024年4月小草無限又和天津東疆產業園聯合發布了出海孵化平臺，但暫時還沒到結果的時候。

那么回到開頭的那個話題，CVC或許必然會是一條彎路。2017年8月，草根知本曾經組織了一場“深入學習華為分享會”，收集了核心團隊每一名成員的意見。我翻了翻大家的發言，“要不要動態調整”和“不能被動跟著變化走”是最主要的兩個話題。但我覺得，其實這次分享會的主題已經是一個答案了，叫“一顆向上的小草”——大樹當慣了，太容易忘記小草很難見到奇跡。并且大樹想要把枝條垂下來，肯定需要外力和時間的。

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本文轉載自投中網，作者：蒲凡