餐飲業發展到今天，各種奇招被玩的風生水起，各種經營“秘籍”充斥業界，但新餐廳“三月死”的現象不但沒減少，反而更多了。

據公開資料，在2023年，全國新開餐飲門店數高達298萬家，開店率為43%；全年新關店數達到了驚人的354萬家，閉店率高達51%，也就是說開了多少家，倒了的也有多少家，其中大多數炮灰都是新開餐廳。

“三月死”只是一個概括說法，情況一般是剛起步的餐廳即使開業火爆，但過了一段時間，優惠讓利沒了，客人也沒了，餐廳不賺錢或者虧損，不到三個月就扛不住、關門大吉。

列夫·托爾斯泰的《安娜·卡列妮娜》中有一句名言：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，借用到餐飲業，可以說是“開得好的餐廳各有各的絕招，開得糟的餐廳都是一樣的”。

三月死、六月死、一年死都是同樣的問題，且原因并非餐廳味道不好、資金不足這么簡單，而更多是一個系統化的決策問題。

“三月死”系統化決策的第一階段就是定位和選址問題。要么怎么說餐飲零售業最重要的“第一是選址，第二是選址，第三還是選址”呢？

從消費心理倒推，什么決定了顧客要選擇哪家餐廳？

許多普通餐飲創業者都會問，我家的東西口味不錯，有幾道特色產品，環境也挺好，時不時還會有優惠活動，為什么還是熬不過三個月？

為了弄明白“三月死”的問題，我們首先需要弄明白，是什么決定了一個顧客最終選擇哪家飯館。

這是個十分有意思的問題，只有弄明白了顧客最初選擇一家新店的動機、新店運營一段時間后顧客的消費動機以及穩定后的消費動機，那么，商家從最開始如何確定餐廳的品牌定位，后續的營銷策略等才都可以迎刃而解。

一般來說，顧客選擇餐廳時有三大影響因素。

第一是體力因素。

體力不足的顧客懶得跑遠，對應離自己近、走路幾分鐘就到的餐廳；體力充足者愿意跑遠，對應比較遠、需要使用交通工具才能到達的餐廳。

第二是情感因素。

嘗鮮拔草的顧客需求，對應選擇新開的餐廳；去熟悉的地方吃飯的需求，對應選擇習慣去的餐廳。

第三是品質因素。

對場景有需求的顧客，對應選擇特色餐廳；對口味有需求，對應選擇大多數人給好評的滿意度高的餐廳。

顧客在做最終選擇時，考慮的往往是這三種因素疊加的需求，但我們討論的是新開餐廳而非常去的熟悉餐館，那么就可以分為四大類、七小類潛在顧客會選擇的餐廳：

新店客流為主的餐廳——A(離得近的新開餐廳);

營銷客流為主的餐廳——B(新聽說的滿意餐廳)、C(新聽說的特色餐廳);

回頭客流為主的餐廳——D(離得近的滿意餐廳)、E(離得近的特色餐廳);

口碑客流為主的餐廳——F(離得遠的滿意餐廳)、G(離得遠的特色餐廳)。

要想讓自己的餐飲品牌持續盈利，就必須讓自己的餐廳在不同運營階段契合上述這七個定位。

對于一個普通（非連鎖）經營、處于籌備期的餐廳，一般來說運營能力都還達不到直接引入滿足B（新聽說的優質餐廳）和C（新聽說的特色餐廳）定位帶來的客流。

這時候就需要最大限度挖掘A（最近的新開飯館）定位帶來的客流，也就是餐廳能夠輻射的社區、商圈內的客流，他們就屬于這個餐廳的種子顧客，并在這個時期占了消費人群的大多數。

所以餐廳開業初期，首先要把這部分離自己最近的客流服務好，并充分考慮自己的品類、價格、用餐環境等是否滿足他們的需求。依靠這點，也可以推斷出一家餐廳在開業期間的火爆過后，是否還能維持大約一個月穩定客流量。

而之后的生意，就看品牌能帶來多少滿足D（離得近的滿意飯館）、E（離得近的特色飯館）定位的回頭客流，即餐廳出品水準層面的考量，基本上也就到了三個月的臨界點。

對于滿足B和C定位的客流，則會漸漸發生兩類變化：一種是越來越多的人通過營銷知道了這家餐廳，愿意來店消費；另一種則是沒有更進一步營銷，周邊可輻射的客流都已輻射完畢，新客漸漸枯竭。這個階段也是做營銷比較能見效的階段。

更遠期的生意就到了口碑客流階段，此時既有老客人持續光顧，又有嘗鮮客流入店，餐廳就進入到比較理想的運營狀態中。

筷玩思維研究認為，判斷一個三月內爆紅的餐廳在更長時期內能否存活，看的則是DEFG綜合的客流量大小。

定位與選址，是決定餐廳是否能活過三個月的核心

在前三個月，新開餐廳服務周邊客流、充分滿足周邊客流期待的需求，又能做到出品有保障，就能基本上避免“三月死”的情況。

也就是說，餐廳需要在新店籌備初期在選址（客流屬性）層面權衡租金水平、做出位置選擇，再確定好合適的品牌定位、品類劃分，從而實現新開業促銷過后也持續能吸引人光顧的好開端。

更簡單來說，就是“定位”兩個字。“三月死”就是定位出現了問題，餐廳提供的“服務”沒有符合當地大部分人群的“需求”。

所以在開店之前，餐飲老板要根據店鋪所在位置確定消費人群，然后根據消費人群的消費習慣、消費時間、動機、消費水平決定自己店鋪的“特色”（裝修、面積、服務、菜品、出菜時間和價位等）。

決定并付諸實施之后，并不是可以高枕無憂了，而是要用前三個月時間去觀察實際情況是否和所預想的一致，如有偏差，立即做出相應的調整措施。

以具體例子來說明。

一個老板在北方二線城市開了一家韓式燒烤餐飲門店，店址選在了毗鄰居民區的中型商業中心的二流地段，同一層也有火鍋、面食等餐飲門店，店面前每日經過客流大概1000到3000人，客流多為周邊居民，以家庭用餐、休閑餐飲為主要需求，人均消費大約50至80元。

烤肉店口味中等、環境較佳，在裝修和服務上都有韓式特色，初期的營銷僅僅是儲值滿贈。

因為門前客流不算小，周邊居民的生活品質也適中，在開業初期吸引到的嘗鮮用戶（A）的流量基本可以實現門店盈虧平衡，但由于餐廳地段在二流位置，嘗鮮客流（A）持續時間較短。

周圍居民以家庭消費為主，而韓式燒烤更適合朋友聚會、情侶用餐等場景，并不屬于硬需求，韓式文化的特色也不是剛需，不會為餐廳帶來營銷客流（B、C），同時，商業中心客流多為周邊居民，所以嘗鮮客流并不持續，一個月后客流就出現緩慢下降。

并且由于其燒烤口味是正常水準，沒有特別吸引人之處，周邊居民沒有形成消費習慣（D、E），所以最終客流并不太理想。

選址與定位背后的支撐，實則是以消費者為導向的運營策略

任何有效的商業策略都是一系列運營執行后，能對消費者的行為產生誘導。大的連鎖品牌餐廳選址會有一套模型，十分復雜，對于新入行的餐飲人并不適用。新店一般都是要找到租金與人流量的一個平衡點，以此來最終決定選址的地點。

也就是說，往往我們的選址是迫于“形勢”的：人流量大的位置貴，能承擔得起就有了獲得相應的利潤的基礎；便宜的地方人流量有限，選擇這里就意味著要用更多精力攬客。

而在客觀的形勢之外，能否圍繞已經決定的選址來搭建一整套營銷策略，就成了成功與否的關鍵。

首先，產品圍繞“選址”做定位。品類屬性與顧客消費目的的吻合度越高，餐廳就越有可能獲得高盈利。

如今已經廣泛入駐商場的外婆家，在初創之時的第一家店位于杭州馬塍路上的街邊。馬塍路店位于居民社區，以家常杭幫菜為主，其從最基本層面滿足了A類客流的需求，而在裝修上卻體現著時尚高端定位，讓用餐居民形成“超預期價值”。

在小橋流水的餐廳享受家常美食，這種高性價比讓外婆家迅速席卷杭州，日日排隊、餐餐排隊，一度創造了杭州餐飲最高翻桌率的“馬塍路現象”。

外婆家之后的幾家分店同樣也是選擇深入社區的街邊店，持續收獲B、C客流量，直到品牌已經積累到足夠知名度，才把新店開進商業綜合體，獲取更大的D、E、F、G客流量。

其次，營業時間也可以圍繞“選址”做定位。營業時間直接關乎餐廳的運營效率，要根據店鋪位置的有效人流量做出安排，根據產品特性安排做早餐、中餐、晚餐、下午茶、夜宵等。

結語

客人在新店開業的新鮮期過去之后，二次消費不足，短期不能盈利，這些讓“三月死”成為許多餐飲創業者必經的第一劫。與其關系最大的是選址問題，背后實則卻是定位問題，解決的方式是以顧客視角看問題。

三月死雖然概率不低，但如果能做到以顧客為中心去思考，品類屬性與顧客消費目的的吻合度高，產品能為顧客提供價值，餐廳就越有可能獲得高盈利。熬過三個月，初創危險期就基本過了，之后的路雖然也有坑，但已經形成的顧客消費習慣和運營基礎會讓餐廳跨坑更容易些。

本文轉載自筷玩思維；記者：王穎麗