在消費界有一個核心認知，那就是“剛需才是真消費/好消費”。事實上，這個認知基本等于“廢話”，甚至可能都不成立。

在非壟斷行業，我們可以看到，當下任何剛需在市場經濟下幾乎都成了紅海，大多企業也都有過這樣的困惑：明明自己做的確實是剛需，但門店卻虧損了；明明自己進入的確實是剛需行業，但盤算下來的利潤率卻并不具有長期優勢。

即使消費者也清楚剛需的才是好消費，但也止不住其消費中的大多僅僅是非剛需，電商尤其如此。

筷玩思維(www.kwthink.cn)注意到，無論多精明的消費能手，一盤算自己買下的東西，基本半數以上都是非剛需消費，雖然菜市場就在樓下，但多數人卻經常買了一周的菜；雖然今天要去吃火鍋，但卻忍不住買了某川菜館的套餐。

這就不禁讓人疑惑，難道剛需已成過往，“非剛需”的才是好消費？

顧客吃飯確實是剛需，但為什么有些飯店十分冷清？ ?

餐飲從業者的數量長久以來居高不下，這和人們認為“餐飲是絕對的剛需行業”的這個認知有關。人們總是認為，吃是人生第一大事，無論未來人工智能和腦科學如何發達，只要是人，他總是對吃著迷。

這就不免造就吃這一剛需成為紅海的發展勢頭，如果除去一定數量的百年老店，再除去一定數量的不賺錢但長久經營的傳統小店，事實是：大多(新)餐廳的平均壽命其實不過才2-6個月。

所以，這就成了一個絕對的悖論，明明吃飯是一大不可逆的剛需，但顧客為什么就是沒有到你家來消費？

1)、剛需蘊含著消費的指向，但其與最終消費還存在著一定的結構斷層 ?

吃東西是剛需，但吃什么卻是剛需的方向(吃飯是剛需，而去吃鄉村基還是去吃真功夫，這就是剛需的方向)。假設僅有的消費者都選擇去吃鄉村基，這對于真功夫來說就是一種打擊，在這樣的關系下，剛需于真功夫是沒有任何意義的。

再比如對于商家來說，賣東西是剛需，但要去拼多多還是去京東，這也是剛需方向的思考。而我們通常意義下對剛需的定義并不涉及到剛需方向的范疇，也就是說，從剛需到消費，這中間是有好幾個斷層的。

我們可以看到，是否為剛需和最終的消費可以沒有任何的關聯，這是為什么？雖然說有市場就必然會有競爭，但我們并不能直接把中間的斷層簡單歸為競爭問題，顧客要吃飯，假設他沒有去鄉村基而是去了老鄉雞，我們并不能簡單將之歸為競爭問題。

同樣的，顧客想吃火鍋的時候去了海底撈而不是去其它品牌，我們也不能將之歸為競爭問題，再到顧客直接明了的去消費海底撈，這也并不意味著海底撈就必然是這位顧客在消費火鍋時的剛需。

再比如顧客口渴的時候，他的剛需必然是喝水，而據悉，大多數人在口渴的時候并沒有靠飲用水/純凈水/礦泉水來解決喝水的剛需，他可能在一堆碳酸飲料、水果、牛奶、茶飲等飲品選擇之外選中了豆漿，而又在豆漿品牌中選中了九陽。

口渴和喝豆漿可能差了十萬八千里，但在早餐的場景，顧客更愿意買豆漿而不是買一杯熱水。

對于顧客來說，買九陽豆漿可能不是剛需，但為什么他在消費時卻買了九陽豆漿而不是維他奶？他又為什么用豆漿作為口渴的解決方案，這背后可能是一大堆顧客自己都沒能發覺的非剛需問題的集合。

2)、在意剛需還是在意消費？ ?

或許看來最初的剛需和最終的消費，這兩者可能確實不會有太多直接的關聯關系，雖基于此，但聰明的人總能一眼看到終局，擺明就是多談消費好過于多談剛需。

對于一個北京人來說，他的剛需可能是北京菜，但這位顧客不可能永遠在消費北京菜餐廳，即使是一家非北京菜的西餐廳，該餐廳老板也會想著怎么讓非剛需外的顧客進來而不是只看剛需內的顧客(剛需只是存量，非剛需才是流量/增量)。

電商平臺有幾十上百萬個SKU(可能不止)，而人們也不可能有幾十上百萬個具體的剛需指向，話雖如此，但電商平臺的目的是促成消費而非讓所有SKU都變成剛需。

也就是說，怎么讓非剛需變成消費，這才是消費的真正核心。

我們從實際的消費情況來看，大多數人明明原有的手機才剛買不久，但他又買了一臺新的非剛需手機；很多熱愛消費的年輕人，明明衣柜、鞋柜都滿了，但他們還在持續買新的衣服和鞋子；有些人明明不愛吃西餐，但卻囤了數張西餐廳的套餐券，而大多聰明的老板也明白，(折扣)套餐本就不是給西餐愛好者消費的。

非剛需才是好消費？我們說的非剛需消費到底是怎么一回事兒？ ?

正新雞排開了很多門店，但沒有人認為雞排就一定是剛需；絕味鴨脖門店數比周黑鴨多，這也并不意味著絕味鴨脖比周黑鴨更剛需；海底撈門店的翻臺率業內有名，但服務(可能)根本不是人們消費海底撈的剛需，甚至服務一詞都不能算是一個門檻行為。

而就是這類非剛需的消費，卻撐起了品牌方N多個億的年營業額。

1)、需要注意的是，非剛需并不等于不是剛需 ?

嚴格來說，奢侈品并不是剛需，但其背后的品牌更受歡迎。大多數人即使買不起勞斯萊斯，這也不妨礙人們對豪車品牌的崇拜。

沒有人說豪車是剛需，但也不能否認豪車在有些時候確實就是剛需，在解決了資金門檻的前提下，豪車和國宴也可以是剛需消費。

在消費能力固定為快餐的情況下，人均20元的鄉村基和人均1000元的新榮記，這就可以明顯分為剛需和非剛需。

但我們要討論的不是消費能力之外的非剛需，而是消費能力之內的非剛需。比如對于一個只吃得起快餐的顧客，人均客單價均為30元左右的鄉村基、大米先生、麥當勞、永和大王、吉野家等，它們又怎么在非剛需的競爭中勝出呢？

對于那些很喜歡吃米飯的顧客，一家面館怎么在不推出米飯的前提下讓這類非剛需顧客到店消費？對于一個永和大王的鐵粉，真功夫和吉野家怎么把這個非剛需顧客搶過來？

再者，一個路人在大街上游蕩，商家不知道對方的喜好，此類也是非剛需，在這種情況下，經營者又該怎么動腦筋把這個非剛需顧客帶進門店呢？

2)、當下大多生意基本是非剛需的生意 ?

可能大多經營者認為，非剛需消費太難了！但實際上，當下大多的消費基本都是非剛需引發的。

互聯網企業們深諳此道，共享單車、外賣等基本都是靠補貼推起來的，再到外賣電商等，商家送出一張(大額)優惠券，這些非剛需顧客大多也變成了消費顧客。

在沒有需求創造需求的情況下，超市用打折和送雞蛋等套路也成功俘獲了大批顧客，明明家里的雞蛋多到吃不完，但看到送雞蛋或者廉價雞蛋(包括其它折扣產品)，消費者們就被打動了，最終還買了一大堆同樣用不上的東西回來。

情人節送鮮花、巧克力也不是剛需，但因為這個動作簡單方便，即使可能解決不了問題，然而該消費還是年年持續。

從非剛需的定義到消費背景的遷移，非剛需成了消費常態 ?

上文列出了兩種非剛需：

1)、在保證消費能力的情況下，讓定位以外的客群進來消費。

2)、在忽略消費需求的情況下，讓沒有需求的客群產生消費。

如果非要用一個詞總結，那就是無中生有。其一是讓沒有需求的客群產生消費，注意不是讓沒有需求的客群產生需求，而是產生消費；其二是讓沒有消費意愿的客群產生消費，同樣不是讓沒有消費意愿的客群產生消費意愿，而是產生消費。

從理論的角度，我們還得做下補充，本篇文章談的非剛需并不是絕對的非剛需，這一概念下的非剛需實則還是涵蓋在剛需的范疇中。

1)、沒有絕對的非剛需，也就是談非剛需并不能忽略對剛需的關注，所有的非剛需背后都有剛需的特征。比如(假設)雞排不是剛需，但吃東西(吃雞排)就是剛需。

2)、無論是否剛需、是剛需還是非剛需，其指向都是消費，只有消費完成，我們此時談剛需和非剛需才有意義。此外，消費一旦完成，那么這個消費到底是剛需還是非剛需的討論就可以略去了。

我們還得做下背景補充：

1)、無論剛需還是非剛需，從剛需/非剛需到消費還是有一段距離。

2)、當下所有的消費都是剛需，比如火鍋、串串、小吃等，同時任何一個品類背后都有無數的品牌和客群，但任何一個品類、品牌基本都是紅海，基本都有大量的從業者進場和退場。

從以上綜合角度來看，我們又能斷言：(從競爭和可選消費的角度)沒有任何一個消費是剛需，所有的消費都是非剛需。

這也意味著，當下的時代背景已經從“如何在剛需的競爭中勝出”轉換為“如何在非剛需的競爭中勝出”了。

我們再回到當下的大多消費場景，大媽沖進超市搶雞蛋、年輕人在APP因折扣下單、月光族衣柜滿滿卻又周周買新衣服、顧客在吃著海底撈時卻囤著小龍坎的代金券……這些種種并不是說非剛需成了消費的主流，而是說非剛需成了消費的本身，當下已幾乎再無剛需消費這一回事兒。

至此，我們也就明白了，所有看似剛需的消費其實都是非剛需消費，商家甚至都不要有任何“自己是剛需消費”的態度。

1)、即使是一個麥當勞的鐵粉，他也總有不吃麥當勞的時候，又或者說一個顧客可能是幾十個品牌的鐵粉，再加上一些其它的消費，從消費的角度來看，市場經濟既沒有鐵粉，更沒有剛需。

2)、我們說的沒有剛需，也沒有鐵粉，一切都是非剛需，其指向是：怎么在非剛需的競爭下取得一定的勝算。

我們在當下非剛需的競爭環境中，也發現了一定的非剛需勝出案例：

1)、對于非福建人，閩菜絕對不是剛需，但在福建以外區域，看似非剛需的沙縣小吃卻開遍全國/全球。

2)、服務不是剛需，火鍋也不是剛需，但海底撈用服務至上在業內留下了關于“服務”一詞的傳奇。

3)、豆制品不是剛需，豆漿更不是剛需，而九陽發明了豆漿機、優化了豆漿解決方案，最終創下了數百億市值。

4)、奶茶不是飲品解決方案的剛需，低價也不是護城河，但蜜雪冰城卻成了下沉奶茶的一大代名詞。

反而是那些在品牌說明中寫著“關于XX群體，年齡XX歲，人均XX元，我們對標這一類人，做他們消費的剛需”的這類業務反而更容易被市場淘汰。

這種反差或許給業內人提了一個醒，只有認可了當下的環境屬于非剛需競爭的境地，品牌方才能在競爭中取勝。又或者說，如果一來還認為自己做的是剛需的生意，那么這類企業甚至連競爭的門檻都沒能摸到。

換句話說，企業方要多想想，(假設)自己做的根本就不是剛需的生意，那么應該如何持續獲客呢？

結語 ?

海底撈雖然是火鍋界的傳奇，但海底撈并未有自己是剛需的看法，事實上，海底撈反而焦慮滿滿，所以才孵化一堆新品牌，以試圖尋求出路。

面對市場的非剛需特點，有些品牌迷茫，有些品牌破罐破摔，有些品牌毫無辦法，但無論迷茫還是破罐破摔，這總比認為自己還在做剛需的生意要有出路，只有認可自己處于一個劣勢且持續惡劣的競爭環境，企業方才能真正直面競爭。

而那些一來自信滿滿、非得認為環境于自己有利的企業，它們甚至連競爭的門都沒能摸到，這些企業全靠運氣賞口飯吃，一旦市場露出它的真面目，這類企業可能連反應的機會都沒有。

筷玩思維認為，要在非剛需的競爭中勝出，企業方先得認可競爭，再才能進入到競爭中去。比如說真功夫早期靠“蒸”打下江山，企業方就得明白，飯不是剛需，蒸也不是剛需，只不過消費者在那時更關注真功夫的“蒸的營養”，那么企業方就得把這個顧客關注的點放大，以此才能進入到競爭中去。

海底撈靠服務成為傳奇，在非剛需競爭中，海底撈也明白要把服務立起來才能與其它品牌進行競爭，基于此其做到了以服務封神，顧客即使不覺得海底撈好吃也愿意到店消費，多年過去，海底撈也發現當下的顧客對于服務的需求越來越弱，但由于服務這一理念已深入海底撈的文化中，于是海底撈才一邊做好服務，另一邊孵化了一堆試圖去服務的新品牌。

這都是在非剛需競爭環境下的破局之道。切記，當下市場的關鍵詞不是競爭，而是非剛需競爭，只有認識到這一點，企業方才有資格進入競爭，最終才可能真正在競爭中勝出。