昨天，我們推送了《餐企為何各不相同？是什么因素影響了企業的未來與差異化？ 》，今天我們推出下篇接著和廣大餐飲老板探討“餐企差異化”這一話題，敬請筷玩的廣大讀者們繼續關注。

從洞察、抉擇、落地和發展的角度來挖掘影響企業未來的N個因素 ?

市場才是影響企業未來的全部因素。

到此，我們且將這些全部要素做下具體細化，我們從洞察、抉擇、落地、發展這四個角度做闡述來找出企業呈現差異化、企業營收差異化背后的核心原因。

1)、洞察 ?

手握同樣的資本、看好同樣的品類、位于同樣的商圈但卻因為不是同樣的創始人(單單是思維的不同)，結果就落地了不同的企業。這一局面就是整個市場經濟的一大差異來源。

在這樣的背景下，企業差異的來源就是一元(單元)的，如果算上企業原始資本因素、再加上企業品類的不同，那么品牌差異的來源就成了混沌系統。事實上，市場也確實就是一大混沌系統，就算在同一品類下，企業們手里的資本也不可能是同一的，即使注冊資本沒有差異，企業手里的真實資本也有一定的不同。

但這方面的原始條件并不是根本，根本還是在于具體企業對于實際市場/未來市場的洞察能力。

比如當下的餐飲行業確實發生了一定的變化，如從傳統餐飲到新餐飲的時代差異，這是洞察的第一層次：企業方是否意識到了市場的實際。

然而，當下并非所有的餐飲背景都成了新餐飲。我們可以觀察到，大部分四五線城市的餐飲商圈還處于傳統餐飲的原始氛圍。這就到了洞察的第二層次：基于已有市場的分析，從而判斷該原始市場是否需要新思維。

也就是說，即使在一個100%傳統的環境下，企業方也有將之打破的可能。企業方是否意識到了市場有可以被打破的潛能，這就是洞察的小高度。

傳統市場有可以被打破的潛能，那么也意味著新市場同樣有升華的機會，洞察的指向在于“企業方到底是要同質化還是差異化”？

只有當企業需要做出一定差異化的情況下，我們才強調企業要有一定的洞察能力。

2)、抉擇 ?

到底要同質化還是差異化，這就是基礎的抉擇。

抉擇是建立在洞察能力之上的，也就是說，選擇同質化也是需要洞察能力的。同時，什么時候該同質化、什么時候該差異化，這也是需要從洞察到抉擇的進一步遷移。

①同質化門店的數量實際更多？ ?

并非說同質化就是不好。從具體市場來看，當下同質化門店的數量遠超差異化門店。

市場有兩類同質化，其一是同一品牌下的分店——直營店、加盟店；其二是已有模式的類似模式，如不同品牌的黃燜雞米飯門店。

通常情況下，市場并非時時需要差異化，其一是差異化需要一定的再造成本且風險更大；其二是對于一個正常發展/順延發展的時代而言，同質化有時候更有價值，比如落地成本低，也無需教育市場。

同質化需要勇氣，差異化不僅需要勇氣，更需要能力和投入。所以，我們會看到，市場同質化門店的數量確實高于差異化門店的數量。

②沒有純粹的同質化，常見的差異化也多以同質化為皮 ?

其實我們不能將麥當勞和肯德基、也不能將周黑鴨和絕味當成是同質化模式，但它們也并不能算是有絕對的差異化，從實際可見，這兩類差異化也是建立在一定同質化的基礎上。

以同質化做皮的差異化，這類模式實則還能讓品牌享受到同質化落地的紅利，如成本可控、需求順延，更能讓品牌享有一定的市場尊嚴。

③只有時代變革，才能落地真正的差異化 ?

嚴格來說，市場也不存在絕對的差異化。比如從火鍋到麻辣燙、從酸菜魚菜肴到酸菜魚米飯，這些都是微差異化；海鮮到了西南地區就有了麻辣小海鮮，麻辣小海鮮遇上了罐頭就有了罐頭麻辣小海鮮，這種形式雖明顯過了微差異化的界限，但也不能將之歸為絕對的差異化。

大的差異化并不止于菜品的差異化，還包含了商業模式的差異化和品牌思維的差異化等。

典型的案例如中餐標準化，這屬于跨時代的創新；再有從星巴克到瑞幸，這也是差異化勝出的一大思維(即使備受批評且極度飄搖)。

差異化的目的不在于讓品牌如何差異化，而在于差異化的必要性及價值。我們可以看到，大多優質企業差異化的目的在于切入一個同質化的大競爭市場，差異化企業如同鲇魚一般讓自己的生命力強于整個原始系統并努力去激活整個原始系統，以實現系統的高度活性。

所以說，所謂的抉擇并不在于自己走了哪條路線，而在于企業方如何利用自己的洞察來找出既定市場下的潛在機會，同時做出最高利的那個選擇。

3)、落地 ?

本處的落地并不僅僅是企業進入市場的開業動作，其還涵蓋了企業對于所有抉擇的具體執行。

所有的洞察再到洞察后的抉擇，這些都需要靠具體的落地來實現其預設的價值。

落地的核心關乎價值、資源、人才和周期這四個要素。

細心的人會發現，其中沒有目標一詞。我們將目標這個傳統標配去除的意義在于：如果目標是錯的，那么企業基于目標之后的一系列執行就成了問題，所以我們將目標替換為價值。企業在落地某個目標的時候，不如確立該具體目標背后的深層價值，以價值為共識來做具體落地。

企業需要通過確定價值來匹配資源，再將具體內容分配到具體人才做執行，企業還需要為整個流程設定一個基準周期，以避免時間區域外的價值流失。

4)、發展 ?

當然，我們將目標替換為價值，也并不是說落地就不需要立目標，而是說目標是為了價值服務的。當具體目標進入執行，企業就會迎來系列發展。

關于發展，并不是讓之順其自然就好，發展的關鍵詞為“再反饋、再優化”。

①再反饋 ?

為什么需要再反饋？

舉個例子，某炸雞店由于生意不好，為了扭轉局面上了臭豆腐、烤豬蹄這類單品。

在剛開始的時候，由于臭豆腐的味道太大、烤豬蹄的產品太油膩，該門店原本就不多的那幾個老顧客直接就投訴了。與此同時，這兩個新單品的上市還導致炸雞產品的銷量走了下坡路，在這個期間，新品的銷量也平平。

此時，企業與企業之間的差異就浮現了，大多的老板可能到此就將臭豆腐、烤豬蹄這類“搗亂”的新品給下了。

所以，再反饋的必要性就在這里：任何改革、發展都有一定的陣痛期，需要企業穩下來，讓子彈飛一會兒。再反饋就是給陣痛留一個周期，以持續優化既定的目標與價值。

②再優化 ?

再優化就是通過再反饋得到的信息來持續優化企業本來的面貌，其關鍵并不在持續優化既定目標上，而是通過對于既定目標的優化最終實現對于企業本來不利面貌的進一步優化。

無論是再反饋還是再優化，又或者是以上的洞察、落地等，其最終的核心都是讓企業經得住市場的考驗，從而活得更久、賺更多的錢。

到此，我們就明白了，從品類到品牌再到市場，其實并不在于市場下的品牌們到底有多差異化，更不在于市場到底有多同質化。我們可以看到的是，處于市場下方的品牌的最終目的都是為了活下來，然后實現活得越久、賺越多的錢的終局目標。

那么，企業不同走向、不同選擇、具體差異的背后核心并不是為了如何差異和是否差異，在一個持續變化且劇烈變化的時代，企業的經營邏輯實則是用自己的選擇、用自己的同異/差異等來尋求活下來的路徑。

簡而言之，就是在市場的背景下，企業方/品牌方們都是在用特定的自我同異/差異來尋求一個特定的自我未來，而這個未來是優是劣、是高是低，就看企業方/品牌方的具體行為了(洞察、抉擇、落地、發展)。