本篇文章的核心觀點是：要開好一家門店，得先回歸門店并理解門店二字的深層意義。

淺層的理解就好比蓋一棟樓，建筑師對圖紙的理解決定了圖紙的形式，圖紙的形式又決定了大廈的實際。但是，餐飲業(yè)與建筑行業(yè)不同，餐飲業(yè)是門店與商業(yè)模式的結(jié)合，并最終投射到產(chǎn)品與市場的關(guān)系復(fù)雜度方面。然而，不同歸不同，大多不同的事物基本萬法同源，在這整體的關(guān)系中，入局者對門店二字的理解也有如同建筑師對圖紙的理解，其同樣決定了最終的實際落地運營情況。

如同更科學(xué)/更合理/更符合美學(xué)的圖紙能讓建筑的壽命更長，那么，餐飲老板對門店二字更深度的回歸和理解，也能讓品牌更接近基業(yè)長青的狀態(tài)。

萬丈高樓不僅從地起，更生于圖紙之形式，而餐飲門店的基業(yè)長青不僅要從商業(yè)模式中找尋，更得從產(chǎn)品與市場的關(guān)系中找尋，最終還得從門店這一“圖紙形式”衍生出來的思維建設(shè)中找尋。

門店并非只是一個建筑，它指的是老板是否“占住了一個大的經(jīng)營門類”

我們先從門店的外在說起，假定在一個封閉的社區(qū)有一家水餃店和一家米粉店，從簡單的門店呈現(xiàn)，顧客很容易分辨這是水餃店、那是米粉店。從品類和認(rèn)知著手，我們就可以得知，這兩家店一家占住了水餃的門類，另一家占住了米粉的門類。

認(rèn)知是固態(tài)的，而商業(yè)是動態(tài)的，如果說第一家店做的水餃不被顧客認(rèn)可，那么即使老板開的是水餃店，但在門店與市場關(guān)系中，該門店其實并沒有占住水餃這一門類，基于這樣的市場認(rèn)知，這時候顧客就會向外流走，或者轉(zhuǎn)到米粉店的陣營中。

我們從其中事實可見，這兩家店的競爭關(guān)系并不在于它們是否做的是同一個品類，而在于兩者位置和顧客需求滿足度的重合性。長此以往，即使沒有第三家店入駐，但第一家水餃店如果不能在顧客心中成功占住一個門類，這家店是極大可能會倒閉的。

事實上，競爭并不是封閉的，無論第一家水餃店做的如何，只要有水餃的顧客、只要有新的位置，那么就一定有新的同品類競爭對手進(jìn)來。

一旦來了一家更被周邊顧客認(rèn)可的新水餃店，那么第一家不被認(rèn)可又找不到原因的老水餃店就基本沒戲了。這時候，第一家水餃店可能會沒生意，顧客可能既認(rèn)可第三家水餃店又認(rèn)可第二家米粉店，當(dāng)?shù)谝患宜湹甑归]或者被忽視的時候，此時的競爭就接近均衡了。新的水餃店和舊的米粉店開始比拼產(chǎn)品以外的其它競爭因素，如營銷能力、獲客能力、轉(zhuǎn)化能力等。

我們還得知道，所謂的競爭并不是一家強(qiáng)勢門店對于另一家弱勢門店的簡單競爭，市場的常規(guī)競爭基本是一家強(qiáng)勢門店與多家同樣(或更加)強(qiáng)勢門店的復(fù)雜競爭。比如說當(dāng)?shù)谝患胰鮿菟湹晖顺龅臅r候，就可能換來了另一家，或者兩三家新的優(yōu)質(zhì)水餃店進(jìn)來了。

在市場經(jīng)濟(jì)下的競爭，最有意思的就是多家強(qiáng)勢門店的直接競爭了，這時候拼的不是門店的基礎(chǔ)建設(shè)，而是基于對門店理解衍生并落地的一系列的戰(zhàn)略思維。比如說如何基于實際門店指導(dǎo)產(chǎn)品、如何指導(dǎo)模式升級、如何指導(dǎo)體驗升級、如何在升級與優(yōu)化中構(gòu)建一定的競爭壁壘等。

到這里，我們回到門店二字，店這個詞拆開來就是“廣”和“占”，結(jié)合市場競爭關(guān)系，我們就能看到一絲形式邏輯指導(dǎo)經(jīng)營的韻味，門店的意思是：如何在大的競爭區(qū)位下占住一個門類。在市場經(jīng)濟(jì)的復(fù)雜競爭關(guān)系下，“廣”不僅指的是大競爭，更是指門店要占住一個大的經(jīng)營門類。

門店基業(yè)長青既是經(jīng)營的勝出，更是構(gòu)建持續(xù)競爭優(yōu)勢的勝出

在傳統(tǒng)餐飲時代，過去基本是“門店大門一開顧客來”，當(dāng)然傳統(tǒng)餐飲時代的競爭沒當(dāng)下這么激烈，那時候也沒有那么多“魚目混珠”的門店和產(chǎn)品，更沒有無廚房概念，到了新餐飲時代，由于產(chǎn)品思維的變革，餐飲人對于門店的意識就從開店升級為經(jīng)營門店了。

在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來，從開店升級到經(jīng)營門店，這就能看出經(jīng)營成了競爭的一個必備環(huán)節(jié)。

為什么新餐飲不講開店而講經(jīng)營門店？其實很明顯，新餐飲人對于產(chǎn)品的意識其實沒有傳統(tǒng)餐飲人那么看重(非絕對)，作為產(chǎn)品缺陷和產(chǎn)品競爭的補(bǔ)充，這時候就必然衍生了經(jīng)營的思維，經(jīng)營的本意就是以產(chǎn)品為工具的一系列盈利路徑，到了顧客感知端，經(jīng)營就落到了體驗方面。

PS：即使沒有產(chǎn)品缺陷和產(chǎn)品競爭，經(jīng)營一詞也必然落地，其中還有一個關(guān)系為：產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化帶來了大競爭，大競爭之下也必然催生經(jīng)營一詞。事實上，產(chǎn)品問題是大競爭最大的推動力，產(chǎn)品問題改變了入局者的思維與體量，簡單說就是改變了供應(yīng)關(guān)系。此外，門店規(guī)模化發(fā)展涉及的管理也離不開經(jīng)營一詞。

在經(jīng)營考量上，我們常說的某家店經(jīng)營不好，大多會落到門店的體驗很差這方面，體驗很差，顧客就不來，顧客不來，門店就得倒閉。

我們這時候也同樣不能忽略競爭帶來的多方優(yōu)質(zhì)門店集群，在新餐飲的競爭中，并不是一家經(jīng)營好的門店對另一家經(jīng)營不好的門店，而是多家優(yōu)質(zhì)門店的同臺競爭。

以經(jīng)營能力做比較，如果60分算合格，但這家60分的門店和一群80分的門店在一個區(qū)域，在這樣的競爭關(guān)系下，只要低于80分，不管60分還是70分都得掛掉。再者，如果大家都是80多分，那么同樣是高分勝出，最終一定是89分和87分的打贏了80分的。

如果把目光往門店注視，我們就能發(fā)現(xiàn)一些有趣的情況，如都是80分的優(yōu)質(zhì)門店，但有的是產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)而服務(wù)一般，有的是體驗優(yōu)質(zhì)而產(chǎn)品一般，也有的是環(huán)境優(yōu)質(zhì)而產(chǎn)品合格；一家門店的產(chǎn)品達(dá)到了80分，做到了好吃和好看，但如果周邊都是產(chǎn)品90分的玩家，那么這家80分的門店只要沒有其它的優(yōu)勢，就基本是無希望的。

這時候，我們就能明白，為什么有些門店的產(chǎn)品確實不錯但還是倒閉了的情況，因為周邊太多高手。這也是為什么開店經(jīng)營不能只看自己，更得看環(huán)境。

此外，還有一個情況，如果這家89分的優(yōu)質(zhì)門店到了另一個區(qū)域，如果周邊都是99分的玩家，那么這家89分的門店也難以存活。這就證明了為什么說競爭是動態(tài)的、是封閉的、是流動的、是多元的，而非只是單一的。

我們還得注意一個事實，那就是競爭得講究時間性，在競爭形態(tài)中，一家70分門店在一群優(yōu)質(zhì)的80分門店的競爭中敗下來，但這家店通過自我優(yōu)化與變革，它從70分升級到了90分，這時候該店就風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)成了得勢的一方。

我們可以看到，門店基業(yè)長青除了要考慮經(jīng)營競爭以外，更得考慮門店在時空區(qū)位中的可優(yōu)化度。

回歸門店談競爭，今天贏或者今天輸不代表什么，未來能贏才算本事

我們在前文用大量篇幅寫了競爭，但要注意的是，當(dāng)下的競爭并不是品牌的競爭，而是門店的競爭；不是單一門店素質(zhì)的競爭，而是經(jīng)營圈門店素質(zhì)的競爭，長遠(yuǎn)看，更是門店時空區(qū)位下的競爭。

我們詳細(xì)說明，為什么競爭不是品牌的競爭而是門店的競爭？在新餐飲時代下，我們最常看到的競爭實例就是某一個新崛起/不見經(jīng)傳的小門店打敗了一些老字號/大品牌，基于品牌的范圍越來越廣，再基于品牌門店的數(shù)量越來越多，一些新門店靠打敗大品牌崛起就司空見慣了。

所以說，餐飲業(yè)市場的競爭就是門店的競爭，更是經(jīng)營的競爭，而非單單只是看品牌的簡單對比。

新餐飲前期著重講品牌的重要性，而到了新餐飲后期，競爭就回到了門店端，門店經(jīng)營的競爭超越了品牌勢能的競爭。

我們從市場也能看到，每個商圈的品牌/門店都是不同的，這也就意味著每個商圈的競爭都是動態(tài)的，某個水餃店可能在上一個商圈還是70分的優(yōu)質(zhì)品牌，但如果到了周邊都是90分的大神商圈，那么這家優(yōu)質(zhì)的水餃店就不再優(yōu)質(zhì)了，所以我們要說：競爭是活的、是動態(tài)的。

如果說競爭是活的、是動態(tài)的，那與之對應(yīng)的門店的經(jīng)營能力也要是活的、是動態(tài)的、是開放的。比如說某家70分的水餃店到了周邊都是90分的區(qū)域，這時候這家水餃店為了活下來就得自我升級，怎么升級呢？并非只是自嗨式的升級，而是從門店端來看實際。

這位70分的水餃店老板就得給自己打分，然后去周邊走一圈，給周邊的所有門店打打分，與之做實際對比，繼而從中找到一條能夠活下來、能夠到90分甚至超越90分的門店升級路徑。

如果思維回到門店、回到商圈，老板就能明白自己的勝敗率來自于何處，一些門店不做任何調(diào)研就一味打折、一味做營銷，絲毫不觸碰到門店的實際，也絲毫不對比周邊門店的水平，這樣的經(jīng)營只會走入末路。

今天贏或者輸不算什么，能在未來贏、能持續(xù)贏，這就是門店時空區(qū)位勝出的基本含義。

結(jié)語

本篇文章講的是新餐飲格局、大競爭下的門店競爭，過去講競爭多以打敗對手為目的，本篇文章講述的競爭的核心并不是要打敗誰，而是以門店周邊的玩家為樣本做實際的市場評估與門店評估，最終找到合理的競爭突圍方式(競爭突圍實際是門店的突圍)。

我們給門店下的定義是老板要在大的競爭區(qū)位下占住一個特定的經(jīng)營門類，而要在大競爭中突圍，核心不在于如何打敗對手，而在于能否占住一個大的經(jīng)營門類。比如對于一家水餃店來說，無論周邊有多少家水餃店(包括其它品類門店)，這些門店經(jīng)營的共同目標(biāo)都是能否在這個區(qū)域做到品類前茅。

唯有回歸門店本身，經(jīng)營者們才能真正發(fā)現(xiàn)問題。比如說某個湘菜品牌在長沙做的不錯，但到了廣州某個商圈，這個商圈的顧客才不管該品牌在長沙做的如何。

只看門店、只看實際商圈，餐飲老板要找到門店真正的立身之本，知道如何在競爭中存活，更得知道如何在商圈競爭中持續(xù)存活，做到了這一點，門店才能真正基業(yè)長青。這個思維對于拓展新店也同樣適用，無論到了哪個市場，只要做到能超越當(dāng)?shù)匦∩倘Φ钠骄郊纯桑T店穩(wěn)了，品牌也就穩(wěn)了。將這個思維乘以一百年，一家百年老店基本就起來了。