一般情況下，大多數企業的生命周期可分為四個階段：第一個階段是存活期，也叫創業期，存活期最重要的是快速驗證產品的價值，通過輸出產品/服務給企業帶來正向的營收；第二個階段是發展期，意味著企業有了成型的盈利模式，這時候最考驗企業面臨快速發展的管理能力，此時企業開始批量招人、拓展分店、進入新的城市等。

第三個階段叫成熟期，也叫穩健期，意味著市場已經被開發得差不多了，前走無望、后退無能，轉型乏力，大多企業在此時到了增長巔峰，到了巔峰也意味著增長困境，包括營收曲線逐漸放緩或下滑等。

船大了，調頭難是一個無法言說的痛，正是如此，大多企業在此時開始進入最后的死亡期/蛻變期，過不去就是死亡期，過去了就是蛻變期。更有數據表明，一旦企業增長到達巔峰，在開始下滑后，能重回巔峰并打破營收天花板的企業數量不會超過4%，這是《失速點》這本書基于實際研究得出的結論。

然而，不是所有的企業都會經歷這四個階段，比起隕落于死亡期，在最早的存活期，企業的倒閉率更是驚人。

從另一方面看，一個初期還在驗證產品價值的“企業”，其實它還不能稱之為企業，它此時只能算一個項目而已。只有在后期市場驗證中發現項目具備價值，也就是產品具備價值，此后公司才能盈利，它才能跨入存活期繼而成長為企業。

餐飲業也是如此，在存活期的時候，只有門店的產品/服務具備價值，門店才有資格被稱為品牌。綜合起來看，如何在門店/公司的落地期判斷項目是否具備市場價值，弄明白了這個問題能幫門店/公司少走很多彎路。

審視項目并判斷初始價值，需從行業角度和競爭角度來核算

項目在落地的時候，也就是早期時，它需要找到投資人才能運作起來。最初始的投資人可以是創業者自己，也可以是外部投資人。

問題是：如果投資人和創業者是同一個人，大多項目都會陷入“自滿足”和“自滿意”的境地。所以最客觀的情況是項目有外部投資人進來，如果要讓外部投資人投錢，這時候，創業者要給投資人講清楚自己的項目，而如何核算項目是否具備投資價值，看的就是創業者能不能講出一個美好的故事。

從另一方面看，如果創業者能講清楚自己的項目，并能合理審視并認真分析自己項目的實際利弊，這時候，如果創業者自己不存在資金問題，那其實有沒有外部投資人并不重要。

1)、行業角度

舉個例子，創業者打算開一家火鍋店，懂品類只不過是基本，品類之上還有行業，品類是產品類別，行業是無數相互交集、相互可替代的商品類別組成的一個大分類。簡單說品類只是本身，行業是本身加外延。

要懂火鍋這個業態，不能僅有品類本身的知識，如果在川外做火鍋，創業者就要能看清火鍋和串串這兩個大的品類，包括其中衍生出來的老火鍋、新火鍋、各地方火鍋串串、冒菜等，而在川內，則還需要考慮麻辣燙（四川麻辣燙基本以火鍋為呈現）、市井火鍋等品類中的更細分業態。

先了解品類與品類本身，然后去翻品類過往的發展歷程，比如說5年/10年前等時間段的這個品類較當下有什么樣的變化？為什么有這些變化，是因為什么推動了這些變化？最終到這些過往的變化有什么特點等等。

此外，如果是以分析品類的過往變遷，也不僅全以5年/10年為時間區隔，如果是新興品類或者長期無變化的品類，時間維度可以相應拉長和縮短，目的都是察覺、感受、羅列品類的變化特點。

2)、競爭角度

簡單分析行業之后，接下來就到了競爭維度。一是數據層，創業者分析自身項目品類時，就得清楚地知道這個品類的盤子有多大、行業內有多少位置等大企業做整合、還有多少位置給小公司生存、剩余多少位置給新玩家進入等；二是企業層，品類內頭部企業是誰？有哪些？腰部企業有哪些？尾部企業有哪些？各自的差異化和特點是？

繼而對標到自身，項目本身的差異化、優勢、劣勢是否清晰明了，是否能在行業競爭中找到自己的位置，是否有在競爭里贏的機會等？

這時候，從行業到競爭的雙重分析、項目本身的價值就可見一二了，如果這一關過了，也就意味著項目成型，這時候就可以從項目階段進入產品階段。

核算消費需求價值看的是自身產品是否具備使用價值和交換價值

項目剛落地的時候，其中能直接換取利潤的就只有產品這一大項，由此這個發展階段可以稱之為產品階段。

產品是一個大概念，它的定義方式很多，而且不同的組織在不同的階段，產品的實際定義都會發生一定的變化。以餐飲業為例，一家門店的產品，對于進店消費的顧客來說，一般是門店的菜單（顧客可點的菜品）加上顧客用餐的真實體驗；對于沒進店的潛在消費者，或對該門店沒有認知的人來說，這家門店的產品一是招牌可見的內容，二是這家店的口碑，三是這家店在線上渠道可見的內容。

可以總結為：一家門店的產品/產品實際體驗，就是其整個產品體系的整體價值點。

價值點以商家主觀視角來傳達，它從菜品本身、菜品體驗出發，再回到消費者處以消費滿意度的形式驗證。

產品體系的價值點包含了三個方面：從產品和產品體驗出發，一是差異化，是不同于其它門店的關鍵區別；二是優勢，是強于其它門店的諸多優點，也包含了差異化，當然該屬性一定要“強于且擅長強于”才能列為優勢；三是第一，是在諸多差異化和優點中找出一個/數個讓商家在某些價值屬性中可以一騎絕塵的自信。

先分析行業和競爭，找準其它品牌的價值點，然后看看是否還有自己的空缺位置，接下來再分析自己，找清楚自己產品和產品體驗的特點，從特點中做梳理，理清自身產品特點中的差異化、優勢、第一組成的價值點之后，就可以織一張由產品和產品體驗構成的價值網，用它網住消費者。

網住消費者的第一關就是勾起潛在消費者和已有消費者的消費欲望，第二關是讓顧客付費，第三關是付費后的滿意度溢出，繼而形成口碑和復購等。

要達到上述這三點，需要讓產品在消費者眼中具備產品本質，分別是產品本身的使用價值和交換價值。

使用價值指的是商家傳遞的價值點要與顧客需求重合，比如說一盤土豆燒肉，商家表明自己的差異化是土豆用了荷蘭的小土豆，但顧客在實際體驗的時候，可能由于烹飪技術問題，也可能因為出品問題，更或者因為食材問題，導致了顧客沒能在食用時品嘗出其它不同，甚至如果讓顧客覺得此土豆連本地土豆都不如，那就是宣傳與需求不對等。

如果說商家宣傳的價值點與顧客體驗和需求對等，這時候就要考慮更高層面的交換價值，比如說顧客覺得這家餐廳的菜品好吃，那他是否愿意推薦朋友過來用餐?這才是關鍵。

以上思考假設將之全部簡化，一句話概括就是：顧客愿意不愿意持續付費，并是否愿意帶動其它人一起付費？唯有持續將市場/顧客需求轉換成利潤的產品，才是好產品。

市場空缺和實際產品的應用場景須相結合，同時也不能忽略項目價值點的審視與落地

筷玩思維(www.kwthink.cn)認為，從原則上看，似乎每一個商業模式、每一個品牌方提出的價值點都需要通過市場來檢驗才知其真偽，但如果每一個項目/商業模式/價值點都非要通過市場檢驗才知道結果，最大的問題是：當市場說NO的時候，創始人/投資人基本就難以翻身了。這就是項目在落地時的一個Bug。

一是資源和資金已浪費大半，二是內部組織的信任危機，三是如果團隊不能找到問題并將營收引擎發動起來，那么即使該項目后期有資金持續注入，它也多半會以失敗告終。

項目的成功可能各有所長，但項目的失敗大多是以前期思考不透徹開始。

回到項目之初，當創始人口沫橫飛、信心滿滿地講項目未來的星辰大海，作為投資人的你應該怎么評估一個項目的靠譜性呢？又如何作為一個消費者來審視該產品呢？又或者說，面對自己寫的項目書，自己又怎么評判其生命力呢？

當市場有需求空缺、當發起人有想法，只要兩者相結合，就會促成項目落地。由此看，一個項目能否盈利、是否客觀，它必須要建立在市場有空缺的基礎上。

1)、產品對比

先確定產品在市場中的位置。

穩健性投資人可能更喜歡產品是基于已有市場的已有產品做改良或者升級，對于一個已有的市場，即使它是紅海，這也意味著項目落地時就能擁有龐大的客群基數，也意味著產品不需要教育市場，只需要對已有市場的已有需求進行重構和升級即可，這是一種可見的確定性。

但如果項目的產品完全是開發了一個新市場，這也就意味著更大不確定性，在投資人眼里，不確定就等于風險，那該項目自然也難以拿到錢。

對于風險型投資人來說，不怕項目進入的是一個不確定性的市場，就怕進入的市場不存在。對于通過改良已有市場下的已有產品來進入新市場的行為來說，穩健型投資人也擔心其產品的更好與不同可能也是一種假象。

而在其中，無論哪種投資人對于已有同質化產品的項目基本不屑一顧。在安索夫矩陣中，已有產品進入已有的市場，這意味著同質化競爭，新玩家基本難以賺到錢；如果用新產品進入一個新的市場，也擔心面臨創新過度、需求難以培養等問題，這叫企業方的“自殺象限”。

簡單看，餐飲業項目的產品對比有幾個方面，一是不要同質化，以避免價格競爭；二是不要創新過度，避免花太多錢去培養一個可能不存在的市場。接下來，就得回到產品，看看其是否解決了市場問題、滿足了顧客需求，此處對比的是需求和場景的匹配程度，也可簡稱為產品功能檢驗。

2)、功能對比

功能對比一是從品類出發，找到消費者與品類消費場景的關聯，比如說快餐的調性是飽腹，門店就不要太多花里胡哨的東西，也不能快餐的呈現/定位卻收了正餐的價格；正餐的需求比較多樣化，比如說請客、聚會、對自己好一點等，此時如果飽腹不是第一需求，那門店就不能通通上大份菜，得考慮菜品的搭配和組合，更得考慮用餐環境與氛圍等。

知道了消費者對品類的需求后，回到項目本身，就得考慮產品的功能。以快餐來舉例，兩家都是快餐，除了菜品差異外，在飽腹的需求上，門店的產品提供了哪些功能？

比如說快餐都是為了飽腹，可能服務差、口味一般、擺盤等方面根本就無法花心思。基于行業痛點，顧客表面見怪不怪，但不意味著他們就沒有其它的想法，所以說，從需求本身出發，解決痛點的呈現，這就是項目產品提供的功能。

產品功能就是項目本身的亮點也是價值點，不過也不能完全靠自嗨，價值點還得落地，比如說某快餐項目的價值點是飽腹又能以口味制勝，更能照顧擺盤和顏值，這得益于團隊背后的廚師實力。

這里就要考慮廚師實力的成本，如果創始人認為招聘一個大廚就能解決這個成本問題，那多半不靠譜，除非創始團隊中就有這樣的人才。

所有項目的優勢千差萬別，但優勢背后的思考大多相同，考慮的是項目制勝因素是否把握在創始團隊中，且可標準化并復制下去。否則，無論前面說得多好，落地時一旦這個“制勝因素”流失，項目就差不多廢了，一個沒有價值點或者價值點不可控的項目，基本難以存活。

結語

客觀地判斷一個項目的價值點，就可以確定該項目是否可以落地，包括是否值得投資等。但判斷項目不一定得在落地前，落地后也一樣可以，比如說前期方向錯誤，但項目本身不錯，只要團隊能適時調整并小有成就，這時投資人完全可以追加投資。

其中有一些關鍵，比如說在溝通的時候，可以從行業的角度看創始團隊是否懂品類，包括是否研究過競爭格局等，最后才是回歸到項目本身的價值訴求和顧客需求的對標等。

思考的順序非常重要，如果只列出項目的優勢而不看行業，則容易自嗨；如果先看自身優勢而后才看行業，則容易盲目自信。所以得先懂行業、懂品類，再分析了競爭格局后，才能回到項目自身。

在產品衍生出來市場需求和功能時，還得對標已有產品，看看項目自身是否真的有優勢，此時要注意三個問題：一是避免同質化，二是避免項目較弱不具備競爭力，三是避免創新過度。

在落地的對比階段，則要考慮制勝要素是否可控、是否可復制等。

其實大家發現沒有，整套流程和體系思考下來后，一個項目是否優秀，答案就非常清晰明了了。