在一月末新冠疫情剛剛爆發之時，德克士發布了一則公告致全國加盟伙伴：全國范圍自2020年1月20日起至2月29日，德克士加盟餐廳(實收)權利金減收50% ?、(實收)廣告金減收50%。

德克士總經理崔凱軍表示：“餐飲行業面對極其艱苦的嚴峻形勢，德克士希望借減免權利金和廣告金來攜手全國加盟餐廳共克時艱，繼續堅持做好社會群眾民生必需工作。”

這的確是一項切實的利好，在種種減免加盟費的餐飲品牌中非常突出。但是，這一則公告也讓人意識到一些待思考的問題：德克士已經是一個加盟品牌了嗎？

相比肯德基、麥當勞這樣的西式快餐在國人眼中的定位穩固，德克士的印象卻不怎么清晰。

德克士起源于美國南部的德克薩斯州，是和肯德基、麥當勞一樣根正苗紅的洋快餐，在上個世紀90年代進入中國，比麥肯要晚了十年，但在業界，德克士因為自己的血統和販賣的產品同樣是炸雞、漢堡和可樂，一度和肯德基、麥當勞一起被稱為西式快餐三巨頭。

面對著肯德基、麥當勞的全面圍剿，在跟老大老二拼搶一二線市場的時候，德克士換東家了，大名鼎鼎的中國餐飲品牌鼎新集團在德克士入華兩年之后，收購了這家當時表現并不出眾的洋快餐品牌，讓德克士和大名鼎鼎的康師傅成為了兄弟企業。

首先一個變化就是開始開拓三四線市場，之后，德克士成為在全國擁有2500家門店的西式快餐巨頭。在這個數字中，特許經營占了很大比例。

在消費端，如今的德克士口碑已經今非昔比，在談論西式快餐時，顧客很難想起這個曾經的老三。德克士現在還能否坐穩“巨頭”寶座？

德克士產品和服務的悄然落后，已然跟不上當下餐飲業的水平

德克士能在中國市場闖出一片自己的空間，很大程度上要歸功于幾款明星產品：一個是脆皮炸雞，另一個是脆皮手槍腿，這兩款產品的最大特點是有著和麥肯完全不同的獨特口感，德克士讓嘗鮮的那部分顧客能夠記得并重復消費。

在創新產品方面，德克士產品的中國本土化程度比肯德基還要激進，其早早就把米飯引入餐廳。根據中國人的需求，德克士在菜品當中添加了更多的蔬菜，將米飯引入餐廳，推出了有中國餐飲風范的米漢堡。同時也把主打飲料改為了中國人更熟悉的茶，甚至推出了現點現做的中國式服務。

德克士的考慮是：因為要做下沉的三四線城市，那里的消費者對于洋快餐的接受程度遠低于一二線熱點城市。

但是這樣的開發思路讓德克士變得越來越不像西餐了。更要命的是，脆皮炸雞、魔法雞塊和手槍腿等招牌產品也變得不如從前。一些老顧客來到德克士找尋過去記憶的味道，但卻都失望而回。很多顧客發出感嘆：原來那時候吃的是德克士的巔峰水平，但卻沒有好好珍惜。

相比于對餐品口味上的失望，顧客對于服務的失望可能更強烈。

在網絡上，時時處處都能看到顧客對于德克士員工服務的吐槽。團購產品在門店不能夠驗券，點餐時多要兩包番茄醬被服務員拒絕，凌晨在24小時營業的門店消費卻被服務員驅趕，投訴電話無法打通……堂食過程中種種小問題也可能只是個案但卻非常影響消費者體驗，并引發社交網絡上的進一步發酵。

在筷玩思維看來，上述這些吐槽背后，是一個個轉頭離去不再會再來消費的顧客。

而這種對比，在和麥肯甚至其它連鎖餐廳服務的襯托下就更加明顯了。德克士的員工在工作態度和工作責任心等方面，為什么會與麥當勞和肯德基的員工有這么大的差距？

首先是德克士品牌方本身的因素。在德克士易主之后是由臺灣公司頂新集團來全盤經營的。頂新國際集團旗下有康師傅和味全、全家便利店、德克士和康師傅私房牛肉面等三大產業。

康師傅私房牛肉面是2006年才開始運營的，也就是說，并購并經營德克士時頂新并沒有任何餐飲經營的經驗，更不用說是連鎖西式快餐經營。所以，和麥當勞、肯德基這樣在全球都有門店的巨型連鎖快餐集團相比，在經營西餐快餐上，德克士還是太稚嫩了。

據筷玩思維了解，德克士最初的一套管理體系和服務培訓體系，在長期的發展中并沒有明顯的精進和優化，而是和麥肯兩巨頭的差距越來越大。

長此以往，德克士末端的門店各種問題也就加劇顯現出來。首先就是員工管理培訓的效果，其次則是加盟管理。加盟管理上的問題又加劇了員工服務的問題。

成也特許經營，衰也特許經營，德克士“二三線包圍一線”徹底落空

說起特許經營，也就是我們常說的加盟，其實也并非德克士的“原罪”。連鎖加盟的始祖是麥當勞、肯德基，它們在全球市場也是主要依靠加盟來擴張的。但是，它們加盟的門檻是相當高的。而且在一開始，它們也壓根沒有考慮過在內地放開加盟。

麥當勞曾經開放過一段時間加盟來加速擴張，其對加盟商的要求是個人無貸款、投資最低200萬，且要經過9到10個月的全職培訓，并在經營期內全職負責餐廳日常工作，不可以找別人來替代經營，更關鍵的是，申請特許經營的城市是限定好的，加盟者必須在這些已經開放的城市中選擇。也就是說，麥當勞是轉讓一家已在營運中的成熟麥當勞餐廳給加盟者，而不是讓加盟商自行選址。

在中信資本和凱雷作價20.8億美元收購麥當勞在中國內地和香港店面20年的股權后，麥當勞在中國內地和香港的1750多家直營餐廳轉為了特許經營。也就是說，中信資本和凱雷可以看做是一個超級大的特許經營商，打包了麥當勞在中國內地和香港的直營餐廳來經營管理，從而自2016年起停止特許經營商的公開招募，不再接受其他單個的加盟者。

相類似的，肯德基的加盟也有所謂“不從零開始”的加盟原則：將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉手給加盟者。加盟者不需進行自己選址、開店、招募與培訓員工等大量繁重的前期準備工作，這些都是現成的。

之前百勝中國餐飲集團大中華區總裁蘇敬軾說，“將一家正在盈利的肯德基餐廳交給加盟者，加盟者的經營風險就大大降低，僅靠維持就能成功。”目前，肯德基也不再開放加盟，只有必勝客、東方既白和小肥羊仍然開放。

在這種特許經營的嚴格規定背后，是總部和加盟店共同的利益關系。可以直觀感受到，總部的成功取決于各加盟商的成功。特許經營授權人必須給予受許人以足夠的支持，只有當每個受許人賺錢了，整個特許經營系統才能變得更加強大。

上述這種關系的維持有賴于培訓體系，一方面提高了候選人的工作能力，為品牌培養了合適的管理人才；另一方面使候選人認同企業文化，具有濃厚的服務理念，從而實現總部和加盟店的共同成長。

但是，缺乏這種嚴格規定和培訓課程的德克士，就很難有這種共同進步的態勢。

不少個體小老板雖然加盟了德克士，但是經營管理理念還是沒有改變，盡量降低員工的待遇來減少經營成本是他們的習慣思維。在這種工作環境下，員工根本不可能有良好的服務態度，導致回頭客越來越少，口碑效應越來越差，品牌也就難以維持更不必說成長。

其實德克士在最初的加盟費也不算低，單店高達150萬，對于個人加盟者門檻較高，所以當時德克士都是找大型國企的第三產業辦公室以及當地知名企業合作成為第一批加盟合作伙伴。

前期與企業合作的加盟店獲得成功，加之和強大對手直接競爭的壓力，德克士也從2000年開始采用更靈活的策略，積極發展個人加盟店，這就要求門檻要降下來才可以。德克士把加盟費從最初的150萬降到25萬，另外還需要20萬保證金，選擇加盟對象變得不那么嚴格。

值得注意的是，德克士和加盟商的合作是“從零開始”。德克士幫助加盟商選擇門店，陪加盟商一起見商場業主，包括談租金、租期、水電要求、設備要求等并提供統一的合同范本。這樣，德克士得以用更低的成本實現了品牌的快速擴張，實現了平均每天開店四家的紀錄。經過多年的布局，德克士以超過2000家門店的數量奠定了自己在快餐領域的位置。

德克士通過這種方式實現了快速成功，并總結出了基于“農村包圍城市”的方針衍生的“二三線包圍一線”戰略。但是，德克士其實早已經失去了立足一線的能力。長期以來的“快招”式經營管理使得德克士的直營店已經所剩無幾，加盟店也是從頭來過，德克士既沒有堅實的主干又沒有強健的枝丫，如何能在危險的叢林里扎下根來與肯德基、麥當勞直接競爭？

從2015年開始，德克士推出重返一線城市的計劃，采用的是升級門店的方式，比如2017年德克士在上海試點“舒食”概念店、2018年德克士在上海的無人智慧餐廳“德克士未來店”，但是這些都沒有讓它真正重返。

據德克士官網顯示，目前在北京，德克士僅有34家門店，而肯德基已經在北京布局了300余家門店，麥當勞也有近260家門店，數量差距已經近10倍。

目前德克士在一線城市僅僅有為數不多的幾個門店，存在形式是“精選店”，出售的也是“英雄產品”，但其已經沒有能力全面回歸，不久前，德克士開始以外送的方式發力一線市場，而不是開直營店或者尋求加盟，其已經基本失去了和麥肯正面拼刺刀的勇氣和實力，而且外賣的根基還在于門店的運營基礎，沒有門店的強勢也就難有外賣的強勢，憑借外賣占據市場難度可想而知。

而更要命的還是在下沉市場。隨著一線市場的飽和、運營團隊全面本土化，麥肯也都已經開始加速下沉，此時德克士的小投資者、加盟商、經營小白們，如何面對這兩個正規軍勁旅？

德克士最初的設想“下沉市場做深做透之后，再來個反包圍”，目前來看已經是不太現實了。

品牌認知趨于斷裂，內涵不明確也不再持續豐富

隨著西式快餐兩大巨頭的持續壓制以及華萊士等一系列本土西式快餐品牌的持續發展，德克士的頹勢將會越來越明顯。

德克士危機根本性的問題還是來自于經營者對于品牌的核心價值偏離而導致的策略性失敗。

德克士選擇在激烈競爭中退出正面戰場，并且迎合中國人的飲食習慣做出了種種改變，那么就需要德克士從產品到品牌進行全方位的梳理，從而成為一個整體。

品牌定位在一定程度上就是要為企業在市場上尋找到一個獨特的位置，目的就是要讓市場對企業進行自主觀察、認識并接受。

但是，調整經營環境、重新找到這個品牌核心價值是非常不容易的事兒。

精確的品牌定位可以呼喚到更為廣闊的市場認知，也能夠幫助企業把握自身發展方向，避免因為市場變化而產生的自主意識錯誤，能夠幫助企業有效避免在發展戰略和發展步驟上的失誤，降低企業的市場風險。

德克士在品牌定位上不夠清晰，號召力上也顯得不夠。回過頭來看，最根本的還是落在產品上，因為產品未高度標準化，其招牌產品的口味保留度也就越來越弱，吸引老顧客的產品特色正逐漸消失。

在中國餐飲業高速發展的十多年里，已經有很多中式餐飲快餐化，在口味上更符合國人的消費需求，同時餐飲細分品類越來越多，顧客更追求專業化的特色餐飲，而德克士的西餐經營、中式改良相比之下顯得不倫不類。

沒有精確品牌定位的企業，其品牌力注定是薄弱的，因為它沒有足夠的市場需求，沒有足夠的品牌思想擴張空間，強行擴張只會導致同企業經營本身的脫節，最終付出的沒有換回預期的回報，企業沒有得到迅速發展，甚至還影響了企業本身的生命力。

品牌的建立是漫長的，沒有任何品牌是突然降臨的。德克士的歷史并不算短了，可是和其它西式快餐相比，既沒有一個“傳奇”式的品牌故事，讓人們看到它的招牌就想進去享用一餐，同時感受一番品牌的文化力量；又沒有一個品牌符號，可以讓人們看到后就能夠聯想其背后的內涵，讓每一次用餐都能夠加強這個內涵。這里面還有一個更關鍵的是從最基本的顧客服務層面就對品牌造成了底層傷害。

對于德克士而言，產品是深耕市場的核心，服務是維持品牌的基礎。企業要想保持品牌競爭力和號召力，最有效的途徑就是對產品進行持續創新和升級，并增強一線員工服務顧客的水平和態度，最大限度地聚攏消費群。

結語

現在，我們打開德克士的官網，或者進入德克士在一些渠道的官方賬號，撲面而來的加盟訊息會讓你誤以為點開了快招網站。

對于德克士這個品牌，似乎已經快要被榨干了，我們再也看不到新鮮的實力產品、看不到新穎的營銷策略，新生代很難再對這個曾經的西式快餐老三有太多認知，而無數的小廣告式推廣加速讓曾經的消費群越來越遠離。

但是，衰退并非絕對，只要正確看待并積極應對就仍有扭轉的機會。事實上，百勝中國、麥當勞在中國也都各自遭遇過業績增長瓶頸甚至是食品安全事件帶來的經營危機。市場就是這樣，逆水行舟不進則退。不怕遭遇困難，就怕遭遇了問題卻視而不見。

經過這次疫情，雞類產品相比于其它肉類仍能看到獨特的發展優勢，優質平價的快餐仍是能夠抵御多種外部困境的絕佳品類。德克士要做的、能做的還有很多，但放下“老三”的驕傲，把特許經營的步子邁穩當，恐怕是首先要做的。