有一個(gè)曾經(jīng)很火的網(wǎng)絡(luò)段子。

一對(duì)熱戀男女在聊天，男主人說，“親愛的，請(qǐng)做好準(zhǔn)備，我要對(duì)你坦白我的職業(yè)，我是做營(yíng)銷的！”

女主人瞬間失色，“天啊，我寧愿你是做詐騙的，也不想你是營(yíng)銷人！”

這個(gè)段子讓營(yíng)銷人非常不解，明明營(yíng)銷是給用戶謀福利的，為什么用戶這么討厭營(yíng)銷？

不僅用戶討厭營(yíng)銷，大多餐飲老板對(duì)營(yíng)銷也是又愛又恨，一提起營(yíng)銷，老板總是要問，“這次多少預(yù)算？能有效果嗎？”

從中，我們也能看出，不止人們誤解了營(yíng)銷的意義與作用，就連大多營(yíng)銷人也沒有理清“營(yíng)銷”這個(gè)詞兒。

到了當(dāng)下疫情后期，老板們對(duì)營(yíng)銷依然有一定的困惑，比如說如何在錢不多的情況下做營(yíng)銷？沒錢能不能做營(yíng)銷？營(yíng)銷能否成為日常經(jīng)營(yíng)行為以提升業(yè)績(jī)等。

結(jié)合當(dāng)下疫情，我們將問題簡(jiǎn)化，可能老板們關(guān)注的是，如何在疫情后期剔除打折/剔除大額支出的情況下做營(yíng)銷？如果有這樣的方案，那它的重點(diǎn)是什么？

在筷玩思維看來，以當(dāng)下特殊的商業(yè)環(huán)境為視角，這確實(shí)值得我們重新梳理營(yíng)銷這個(gè)詞兒。

某些營(yíng)銷行為惹怒了顧客，也破壞了口碑，為什么有些品牌不在乎？

在給出答案前，我們先來看營(yíng)銷落地的必要性。

在大街上，一個(gè)小哥伸手向外遞著傳單，路人有兩個(gè)選擇：拿或者不拿。

小哥遞傳單的思考比較簡(jiǎn)單，就是被A拿走第一張，然后等待下一個(gè)A來拿走第二張，再到傳單發(fā)完為止。

這種將主動(dòng)權(quán)交給顧客的行為，我們稱之為傳統(tǒng)廣告思路。早前的廣告似乎并沒太多與直接效果相關(guān)，只是為了廣而告之，路人/用戶可以選擇看還是不看，看了后可以選擇了解還是不了解，可以選擇自主了解或者致電品牌方了解，了解完后可以選擇購(gòu)買或者不購(gòu)買，這種顧客充分自由的行為，就是廣告的基本動(dòng)作。

在老板/金主們看來，傳統(tǒng)廣告的劣勢(shì)在于效果不可控，更不可追蹤。

到了后期，老板不再滿意讓“路人自由”，于是傳單大法就有了新的升級(jí)。發(fā)出一張傳單，一旦有人接手，小哥立馬圍住路人一頓瘋狂的介紹，幾乎不成訂單不罷休。

我們將此類以銷售為主的行為稱為最簡(jiǎn)單粗暴的常規(guī)營(yíng)銷。

對(duì)小哥來說，惹怒路人又何妨，下單成交后的獎(jiǎng)勵(lì)才讓人瘋狂。

我們?cè)倏戳硗獾睦樱恍〢PP廣告總是用彈出頁(yè)面讓用戶誤觸后下載，甚至有些故意彈出廣告，然后將真正的關(guān)閉按鍵做小，再做一個(gè)很大的虛假關(guān)閉標(biāo)識(shí)，以引導(dǎo)用戶點(diǎn)錯(cuò)再自動(dòng)跳轉(zhuǎn)(包括直接下載)。

無論用戶多生氣，是下載后立刻卸載還是下載后去應(yīng)用商店給差評(píng)，營(yíng)銷方根本不在乎，他們只會(huì)拿出數(shù)據(jù)告訴金主，“你看，昨天又有XXX個(gè)新ID下載了貴司的APP”。

至于差評(píng)和口碑問題，對(duì)方會(huì)說，“這個(gè)就看實(shí)際的用戶體驗(yàn)了”。營(yíng)銷方只要結(jié)果，口碑類的問題通常甩給了產(chǎn)品或者品牌方。

一些餐飲品牌做營(yíng)銷，大多也是“連哄帶騙”讓顧客買券，到店后又說要加錢，如火鍋套餐不含鍋底費(fèi)、優(yōu)惠券不能用于酒水和肉類等，通常這些信息也是等顧客到店后才告知消費(fèi)者……

我們看到，多數(shù)常見的營(yíng)銷行為都與品牌口碑是負(fù)關(guān)聯(lián)的，而負(fù)關(guān)聯(lián)的原因在于口碑與營(yíng)銷目的不在同一個(gè)管理通道中。

有些老板認(rèn)為，我做營(yíng)銷虧錢，你貪便宜就是你的錯(cuò)。老板對(duì)這類營(yíng)銷顧客的定位是“撐場(chǎng)面的”，但是，老板又怎么確定這個(gè)“撐場(chǎng)面”的顧客不是老顧客呢？

品牌方明明對(duì)營(yíng)銷又愛又恨，卻為什么都在做營(yíng)銷？

為什么餐飲人對(duì)營(yíng)銷又愛又恨卻又不得不做？

疫情打亂了餐飲人的計(jì)劃現(xiàn)金流，再到疫情后期，一旦堂食全面解禁，品牌方能不能活下來，門店的賺錢速度起到了關(guān)鍵作用。

為什么老板們討厭營(yíng)銷卻又不得不做營(yíng)銷，答案就在于營(yíng)銷可以提升門店的賺錢速度。

經(jīng)濟(jì)學(xué)有個(gè)“理性人假設(shè)”，也叫經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，意思是個(gè)體往往更關(guān)注自己，大多數(shù)人更考慮如何利己，如何用最小的支出獲取最大的收益等。

舉個(gè)例子，如果兩家餃子店相鄰，它們產(chǎn)品類似且價(jià)格同等，那么消費(fèi)者要到店消費(fèi)，基本只有兩個(gè)評(píng)估要素：一是誰(shuí)離我更近，二是哪家排隊(duì)人少？總之，在顧客端，最小作用量的利己原則是消費(fèi)的第一思考。

但如果只有這個(gè)要素，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)被均衡掉，如A店人更多，于是人們就涌入B店，而當(dāng)B店人更多時(shí)，人們就又涌入A店……

問題是：事實(shí)并非如此，市場(chǎng)有一個(gè)阻力關(guān)閉了這個(gè)假想。這個(gè)因素，就是營(yíng)銷差異與顧客需求的波動(dòng)性。

①兩家水餃店的價(jià)格都是15元二兩，某一家店在線上發(fā)放了X元的優(yōu)惠券，顧客可能會(huì)覺得有優(yōu)惠券的可以先試試，哪怕要多走幾步。

②兩家店的廚房都是封閉的，某一家店在菜單和招牌上突出了“手工”二字，并在廚房窗口處展示了包水餃的實(shí)景。顧客一看，價(jià)格都差不多，我要對(duì)自己好一點(diǎn)，還是選擇手工的吧(還有一個(gè)因素，商家付出的勞動(dòng)越多，顧客消費(fèi)越有榮耀感)。

③兩家店都是手工水餃，某一家店多裝了幾個(gè)燈，讓門店看起來更亮。顧客認(rèn)為亮一點(diǎn)門店的體驗(yàn)更好，也更能看清門店的衛(wèi)生情況，既然門店更衛(wèi)生，產(chǎn)品也應(yīng)該不錯(cuò)。

④顧客吃膩了常規(guī)水餃，某一家店推出了每日限量的海膽水餃，顧客覺得這家店似乎不錯(cuò)，居然打破了常規(guī)產(chǎn)品，或許值得一試。

透過以上案例，我們明白了營(yíng)銷的作用：一是提升競(jìng)爭(zhēng)力，讓顧客基于理性人假設(shè)也能做出選擇；二是超越競(jìng)爭(zhēng)，提升體驗(yàn)，讓顧客冒出一種“這次就給你機(jī)會(huì)”的想法。

疫情與營(yíng)銷的關(guān)聯(lián)也非常明顯，營(yíng)銷在提升門店競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，也在提升門店的盈利速率。

老板不喜歡營(yíng)銷，是營(yíng)銷效果的問題還是營(yíng)銷方式的問題？

很多營(yíng)銷人過去總講營(yíng)銷致勝，在這類營(yíng)銷人眼里，營(yíng)銷好壞的評(píng)估要素只有一個(gè)，那就是區(qū)間數(shù)據(jù)的成倍增長(zhǎng)，如用戶數(shù)暴增、營(yíng)業(yè)額暴漲等。

但是，營(yíng)銷行為與經(jīng)營(yíng)行為之間有一定的矛盾，營(yíng)銷有周期性，可以重啟，也可以按下暫停鍵，隨著營(yíng)銷活動(dòng)的終結(jié)，營(yíng)銷行為也可以進(jìn)入完結(jié)期。矛盾在于：在傳統(tǒng)認(rèn)知中，營(yíng)銷是短期行為，而經(jīng)營(yíng)卻是長(zhǎng)期行為。

有了矛盾，就有了取舍，而取舍的差異，自然也導(dǎo)致了營(yíng)銷致勝后的經(jīng)營(yíng)差異。

如果以單純數(shù)據(jù)為評(píng)估角度，那會(huì)出現(xiàn)什么樣的情況？

某傳統(tǒng)餐飲人給我們提供了一個(gè)有意思的案例。

老板花錢在其它小眾引流平臺(tái)做折扣，甚至不惜叫“黃牛黨”帶人消費(fèi)，所有營(yíng)銷支出的目的只有一個(gè)，就是讓熟客、路人看到一個(gè)顧客盈門的假象。

在這樣的客滿情境中，一批優(yōu)惠券顧客、黃牛顧客等假顧客混入餐廳，而真正的、可帶來盈利的顧客卻不到三分之一，更要命的是，這些真顧客提供的利潤(rùn)，基本被假顧客“吃掉了”。

某“新餐飲人”也給我們講了類似的案例，不過這個(gè)案例的落腳點(diǎn)在線上。

老板動(dòng)用各種關(guān)系和手段，就是為了刷一個(gè)“月售9999+”的標(biāo)簽，然后以此打動(dòng)潛在加盟商，為了達(dá)成目標(biāo)，老板甚至不惜讓門店不賺錢。

到此，我們明白了，老板們不喜歡營(yíng)銷，或者經(jīng)常被營(yíng)銷綁架，原因在于用了錯(cuò)誤的營(yíng)銷方法，更將營(yíng)銷之利投錯(cuò)了客群。比如說老顧客沒有在營(yíng)銷活動(dòng)中得到任何收益，而那些只消費(fèi)一次的路人，卻享受著營(yíng)銷給予的各種優(yōu)惠。

去除這些花里胡哨的商業(yè)模式，如果單純以門店盈利的角度評(píng)估，老板們肯定也清楚，只有真正原價(jià)購(gòu)買，或者接近原價(jià)購(gòu)買的顧客才是真顧客，只有真顧客的口碑帶客和重復(fù)消費(fèi)，門店才能持續(xù)盈利。

我們可以看出，唯有瞄準(zhǔn)真顧客做營(yíng)銷，營(yíng)銷行為才能持續(xù)。唯有將紅利聚集在真顧客身上，門店的盈利才是可續(xù)的。

有趣的是，這個(gè)認(rèn)知?jiǎng)偤门c當(dāng)下的疫情困境實(shí)現(xiàn)了邏輯與事實(shí)的完美接洽，我們看到，餐廳堂食被封閉導(dǎo)致品牌方近階段的資金流速變緩，門店不可能再去做大額補(bǔ)貼類的營(yíng)銷支出，同時(shí)當(dāng)堂食開放時(shí)，門店的盈利速率也是品牌方恢復(fù)元?dú)獾年P(guān)鍵。

在所有問題影響下，筷玩思維認(rèn)為，從疫情后期再到堂食解禁時(shí)，餐飲業(yè)的營(yíng)銷行為會(huì)有兩個(gè)升級(jí)：一是營(yíng)銷的精準(zhǔn)化，品牌方將只瞄準(zhǔn)真正的顧客做核心價(jià)值輸出；二是營(yíng)銷的去折扣化，門店?duì)I銷的重心會(huì)脫離簡(jiǎn)單粗暴的讓利玩法。

多維度認(rèn)知升級(jí)，疫情后期的營(yíng)銷核心應(yīng)該是什么？

再回到經(jīng)濟(jì)學(xué)的理性人假設(shè)。在理性人思維上，假設(shè)商家要以最小支出換取最大收益，門店應(yīng)該怎么做？這時(shí)候，理論上最好的營(yíng)銷導(dǎo)向就是0支出的原價(jià)銷售。

回到顧客端，在理性人思維上，假設(shè)顧客要以最小支出換取最大收益，顧客應(yīng)該怎么做？這時(shí)候，最好的消費(fèi)就是只吃自己想吃的，只吃自己愿意吃的，只吃自己能吃的，也就是說顧客的心理預(yù)期與實(shí)際消費(fèi)要做到完美接洽。

還有一個(gè)事實(shí)值得關(guān)注：顧客的心理預(yù)期通常是波動(dòng)且不定性的。如果將這個(gè)事實(shí)往下遷移，我們就能發(fā)現(xiàn)，顧客的心理預(yù)期通常建立在消費(fèi)能力與消費(fèi)需求的平衡點(diǎn)之上。

1)、在主客關(guān)聯(lián)中，探討消費(fèi)能力與消費(fèi)需求的平衡點(diǎn)

消費(fèi)能力指的是：吃這一餐愿意花多少錢？

消費(fèi)需求簡(jiǎn)單說就是想吃什么？

需要注意的是，這兩個(gè)要素有一定的制衡關(guān)系，且最終的輸出與波動(dòng)性緣于兩個(gè)要素的制衡結(jié)果。

舉個(gè)例子，顧客A想吃快餐(消費(fèi)需求)，假設(shè)他的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是這一餐只花15元或者18元左右(消費(fèi)能力)，有了這兩個(gè)條件，A就會(huì)主動(dòng)過濾掉超過15元或超過18元的快餐(可能有正負(fù)區(qū)間的波動(dòng)性)。

這時(shí)候，A的朋友過來說，要不我們?nèi)コ曰疱伆桑骄粋€(gè)人也就70多元，通過朋友的提議，A心動(dòng)了。這時(shí)候A的消費(fèi)需求和消費(fèi)能力就發(fā)生了變化，上升為消費(fèi)人均70元的火鍋。

A想，既然要吃火鍋，不如吃好點(diǎn)，一起去吃海底撈吧。這時(shí)候A的消費(fèi)需求升級(jí)為吃好點(diǎn)的火鍋，消費(fèi)能力飆升到海底撈給出的人均水平。

通過案例，我們發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)需求制衡了消費(fèi)能力，隨著消費(fèi)需求的升級(jí)與變化，消費(fèi)能力也有一定的波動(dòng)性。

也就是說，消費(fèi)者的消費(fèi)需求帶動(dòng)了消費(fèi)能力。

我們?cè)倩氐紸的最初選擇，A想吃快餐，早先只接受15-18元區(qū)間的消費(fèi)，如果說A吃快餐的需求不變，但品牌定為豪客來(牛排快餐)，那么，為了進(jìn)入這個(gè)情境，A的消費(fèi)能力限定就又發(fā)生了新的變化。

又一個(gè)制衡因素出來了，在消費(fèi)需求不變的情況下，消費(fèi)能力會(huì)隨著品牌特性/品類特性而發(fā)生一定的波動(dòng)。

如果說A從吃快餐到吃火鍋再到吃海底撈是一種顧客端的自發(fā)行為，其中的推動(dòng)因素有三：一是顧客知道并認(rèn)可這個(gè)品牌/品類，二是該品牌/品類的市場(chǎng)口碑、市場(chǎng)價(jià)值與顧客的消費(fèi)需求是對(duì)等的，三是顧客遇到了消費(fèi)前的消費(fèi)情境與感情推動(dòng)。

商家要將顧客不確定的自發(fā)行為變成確定的引導(dǎo)行為，則需要做三件事兒：一是事先確定并傳播品牌的市場(chǎng)認(rèn)知(定位)與口碑，二是品牌價(jià)值提煉，三是設(shè)立顧客消費(fèi)引導(dǎo)。

2)、最小支出、近乎0支出的營(yíng)銷活動(dòng)是否可能？

在筷玩思維看來，營(yíng)銷不是折扣，也不是一個(gè)可以隨意結(jié)束的區(qū)間活動(dòng)。營(yíng)銷是通過日常經(jīng)營(yíng)手段、在顧客溝通中做引導(dǎo)，以推動(dòng)持續(xù)銷售的綜合行為。

為了闡述這個(gè)定義，我們來看一個(gè)例子。

某品牌為了推新品雞排套餐，老板可以通過以下手段做營(yíng)銷：

①花XXX萬元投廣告，寫上廣告詞(效果不可控)。

②花XX萬元做推廣，在某網(wǎng)站/平臺(tái)送指定產(chǎn)品的優(yōu)惠券(效果可控)。

③花X萬元在門店周邊、門店中、周邊小區(qū)電梯等地宣傳新品(效果不可控且效果未知)。

④(免費(fèi))讓員工對(duì)路人、對(duì)進(jìn)店消費(fèi)的每一個(gè)顧客提一句新品引導(dǎo)語(yǔ)。

我們可以看到，在花費(fèi)最低的角度，第四種可能是最能出結(jié)果的方案，由此，營(yíng)銷其實(shí)可以做到0支出、0折扣且完全融入日常的經(jīng)營(yíng)行為。

從路邊攤、快餐、正餐這三大品類，談?wù)勅绾巫鲎钚≈С龅娜粘I(yíng)銷以帶動(dòng)消費(fèi)

明晰了營(yíng)銷的種種問題與思考后，我們以市場(chǎng)認(rèn)知(定位)與口碑、品牌價(jià)值提煉、設(shè)立顧客消費(fèi)引導(dǎo)這三個(gè)維度來談營(yíng)銷行為的落地問題。

1)、“你考清華，他考北大，我烤豆皮”，路邊攤“0支出營(yíng)銷”的四大關(guān)鍵

路邊攤通常靠口碑帶動(dòng)常客復(fù)購(gòu)，但也極度依賴路過的散客。

我們回到概念本身，營(yíng)銷的關(guān)鍵就是將商家的價(jià)值與顧客的需求對(duì)接，然后表達(dá)出來。

在特定的消費(fèi)情境中，大多顧客對(duì)路邊攤的要求極低，基本不看食材、不太看衛(wèi)生情況，甚至對(duì)味道和口感的要求也不高，顧客看重的是低價(jià)與現(xiàn)場(chǎng)制作。

在筷玩思維近期的一系列市場(chǎng)調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)了路邊攤的三個(gè)問題。

一是信息問題，A類路人走過，可能他有點(diǎn)想要了解，但基于信息不足，路人心想，不知道貴不貴，也不知道好不好吃，算了，不吃了。

B類路人走過，老板說出價(jià)格后，心想，憑什么這么貴，于是也走了。

二是情感鏈接問題，有些小攤老板不善溝通，通常只是收錢給貨然后繼續(xù)服務(wù)下一個(gè)顧客，沒有情感的溝通，小攤口碑就完全依賴于產(chǎn)品了。

三是衛(wèi)生問題，有些小攤老板用收了錢的手直接觸碰食物……

到此，如何用日常營(yíng)銷改良路邊攤的經(jīng)營(yíng)模式，關(guān)鍵詞就浮出水面了：價(jià)格、價(jià)值、溝通、衛(wèi)生。

小攤老板一是需要明碼標(biāo)價(jià)，解決賣多少錢、多少份量的問題；二是需要提煉價(jià)值，告訴顧客憑什么賣這個(gè)價(jià)格，是名師指導(dǎo)還是專業(yè)出身等；三是注意溝通，我們發(fā)現(xiàn)，有些生意好的攤位僅僅是給顧客加了一個(gè)稱呼，如將“買什么”升級(jí)為“小伙子買什么”，有了人稱的溝通，確實(shí)能加深顧客印象，也是溝通的基本；四是注意衛(wèi)生，食品安全依然是餐飲業(yè)的核心。

舉個(gè)例子，某烤土豆的老板第一天生意一般，很多人只是問價(jià)或者只是看看，然后就走了。第二天，老板貼了一張紙：熱乎乎的現(xiàn)烤小土豆，10塊錢6個(gè)，整顆現(xiàn)烤香味更濃。

某烤豆皮的老板掛了一張寫有“你考清華，他考北大，我烤豆皮”的海報(bào)，這也頗受顧客喜愛(切入點(diǎn)是情感鏈接、溝通)。

就一張紙，甚至不需要太深度的語(yǔ)言，也不需要太華麗的設(shè)計(jì)，顧客基本只看一眼，就進(jìn)入了購(gòu)買的情境。這便是日常營(yíng)銷。單單一張A4紙，打印費(fèi)用幾乎可忽略不計(jì)。

2)、基礎(chǔ)需求的滿足再提及價(jià)值需求的呈現(xiàn)，這便是快餐營(yíng)銷的關(guān)鍵

在傳統(tǒng)認(rèn)知中，快餐的特點(diǎn)是人均客單價(jià)不高，難以在產(chǎn)品方面做文章。但這個(gè)認(rèn)知對(duì)嗎？

我們將快餐分為兩類：一是解決人的基礎(chǔ)需求，如一碗常規(guī)的牛肉面；二是解決人的價(jià)值需求，如快餐牛排“豪客來”等。

這時(shí)候，如果我們將目光聚焦在常規(guī)快餐中，如主要經(jīng)營(yíng)人均15元左右的牛肉面館，它又該如何借用營(yíng)銷致勝呢？

再次回到定義，營(yíng)銷的關(guān)鍵就是將商家的價(jià)值與顧客的需求對(duì)接，然后表達(dá)出來。雖然定義一樣，但品類發(fā)生了根本性的變化，我們自然無法直接借用路邊攤的營(yíng)銷玩法。

我們來梳理一家賣牛肉面的門店價(jià)值在哪里，顧客的需求又是什么。

先將要素拆分，一家餐廳賣15元一碗的牛肉面，給出的產(chǎn)品是普通的湯底、常規(guī)的面條、薄如蟬翼又寥寥無幾的牛肉片，再加上幾乎無口感的蔥花等。

非常明顯，這一碗牛肉面很普通，普通到滿大街都是，普通到顧客在家也能自己操作，我們將之稱為基礎(chǔ)需求的滿足。

但這其中有一個(gè)矛盾，顧客在消費(fèi)基礎(chǔ)需求的時(shí)候，難道就只想滿足基礎(chǔ)需求而已嗎？

經(jīng)過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)顧客對(duì)快餐有兩個(gè)需求：一是花更少的錢解決基礎(chǔ)需求，二是花更合適的價(jià)錢解決價(jià)值需求。在需求的矛盾上，一家快餐店難道就只能滿足一種需求嗎？

筷玩思維認(rèn)為，對(duì)于快餐店的營(yíng)銷改良，我們需要正視矛盾，如基礎(chǔ)需求的滿足如何與價(jià)值需求形成搭配？

在傳統(tǒng)思維中，老板們總喜歡談定位，殊不知定位的一大劣勢(shì)就是將品牌影響力極力縮窄(縮窄的另一個(gè)說法是“聚焦”)。

PS：定位理論其實(shí)不太適合直接套用到餐飲業(yè)，定位理論更適合標(biāo)準(zhǔn)化的零售業(yè)，對(duì)于非標(biāo)餐飲業(yè)需要非標(biāo)處理。

我們看到大多門店總是受限于定位理論，比如說一家解決基礎(chǔ)需求的快餐，其門店總是衛(wèi)生一般、服務(wù)一般、出品一般、產(chǎn)品也一般，巴不得告訴顧客，你沒錢就只能這樣了。

問題是：一家提供基礎(chǔ)需求的快餐店，為什么不能同時(shí)滿足顧客價(jià)值需求？

在餐飲業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)名為“江西瓦罐湯小炒快餐”的業(yè)態(tài)，這是一家偏價(jià)值化的快餐店。

①門店快餐產(chǎn)品90%以上為現(xiàn)炒，偏傳統(tǒng)餐飲風(fēng)格。

②單個(gè)現(xiàn)炒快餐的價(jià)格在12元以上，從偏價(jià)值的角度滿足消費(fèi)者的基礎(chǔ)需求。

③在快餐之外推出瓦罐煨湯，滿足顧客吃好的價(jià)值需求。

④當(dāng)著顧客的面展示煨湯的制作，并在門口形成標(biāo)識(shí)，基本做到了一餐一做。

⑤將瓦罐湯與小炒快餐共同作為門店的宣傳點(diǎn)，顧客可自行組合，人均最高可達(dá)50元左右。

總體而言，快餐店的日常營(yíng)銷要做好兩個(gè)點(diǎn)：一是快速講清楚自己的價(jià)值，二是在滿足基礎(chǔ)需求的同時(shí)也要有價(jià)值需求的呈現(xiàn)。

核心是：支持一個(gè)快餐門店做下去的，不是基礎(chǔ)需求的滿足，而是它是否附帶了一定的價(jià)值需求。

3)、從兩個(gè)技巧談?wù)驮谌粘I(yíng)銷方面，如何做價(jià)值需求的落地

快餐致勝靠的是基礎(chǔ)需求與價(jià)值需求的組合，就像路邊攤的“低維邏輯”不適用于快餐一樣，快餐的邏輯同樣對(duì)正餐不適用。

老板們要切記，營(yíng)銷的定義與核心從未改變，但隨著品類環(huán)境的不同，落地方法也各不相同。問題就在于同一顧客對(duì)不同品類基本都有特定的需求差異。

我們發(fā)現(xiàn)，顧客對(duì)正餐品類的基礎(chǔ)需求(吃飽)甚至都不在顧客考慮的范圍內(nèi)，這也是為什么沒有任何一個(gè)聰明的正餐會(huì)將量大作為經(jīng)營(yíng)亮點(diǎn)的原因。

如果將正餐也提煉兩個(gè)核心，它的組合必然是價(jià)值需求與品牌文化。

正餐最難以打造和言說的，就是品牌文化了。

同樣的，我們先來看其中的“矛盾與差異”，路邊攤、快餐基本都能通過對(duì)產(chǎn)品的復(fù)制或者商業(yè)模式的復(fù)制來實(shí)現(xiàn)門店擴(kuò)張，但正餐/高端餐飲必須要靠商業(yè)模式+品牌文化才能存活。

對(duì)于正餐/高端餐飲，其營(yíng)銷的核心也并非簡(jiǎn)單粗暴地談及產(chǎn)品、價(jià)格，而是品牌賦予到門店、賦予到產(chǎn)品、賦予到品類本身的文化打造與價(jià)值輸出。

文化這塊，我們且不談，關(guān)于正餐/高端餐飲的營(yíng)銷思考，我們今天來給大家分享兩個(gè)小技巧。

①設(shè)立顧客消費(fèi)引導(dǎo)

回到上文的案例，A本想吃15元的快餐，被好友鼓動(dòng)下，居然去了海底撈。

那么，假如說海底撈有引流預(yù)算，那么海底撈是否應(yīng)該把引流費(fèi)用發(fā)給A的朋友？

有個(gè)正餐老板奉獻(xiàn)了一個(gè)思路。“我們將在疫情結(jié)束后，對(duì)于上門消費(fèi)的顧客表示感謝，我們會(huì)給每個(gè)買單的顧客送上一個(gè)現(xiàn)金小紅包，感謝他帶人前來消費(fèi)”。

老板表示，這個(gè)方法僅僅是將引流或者打折的費(fèi)用直接以現(xiàn)金的方式(更少地)贈(zèng)予顧客而已。這樣一來，既可以給顧客驚喜，更可以讓顧客知道門店在關(guān)注自己。

PS：雖然紅包的方法看似簡(jiǎn)單，但背后同樣有很多門道，切忌直接抄襲。

②滿足嘗鮮顧客需求

如果將路邊攤與正餐這兩大業(yè)態(tài)的共同痛點(diǎn)并在一起，我們就能發(fā)現(xiàn)，正餐也經(jīng)常會(huì)流失一些可能的“路人顧客”。

對(duì)于正餐來說，增量的流入也是一大核心。一定程度而言，老顧客/定位顧客可以靠服務(wù)、產(chǎn)品水準(zhǔn)、口碑、品牌文化等來對(duì)標(biāo)。而對(duì)于新客，除了需要被老顧客“帶”進(jìn)來，更需要品牌方給新客一個(gè)“嘗鮮”的機(jī)會(huì)。

在這一環(huán)節(jié)，我們不建議品牌方將重心放在品牌文化上，而應(yīng)該將呈現(xiàn)方式用一道菜來表達(dá)(新客/路人顧客大多只關(guān)注菜品、價(jià)格、價(jià)值，基本不關(guān)注文化)。

比如說門店可流動(dòng)性地選用一道菜，給出7-9折的讓利優(yōu)惠，對(duì)新客來說，這便是品牌方給予的“嘗鮮門票”。

結(jié)語(yǔ)

市面上講營(yíng)銷的內(nèi)容那么多，本篇的意義是什么呢？

我們來小結(jié)一下，本篇給出了三個(gè)認(rèn)知。

①營(yíng)銷不止是打折而已，營(yíng)銷也并非短期的區(qū)間行為。

②在做營(yíng)銷預(yù)算與評(píng)估的時(shí)候，老板要認(rèn)真考慮是否有免費(fèi)/低支出高回報(bào)的營(yíng)銷玩法，如果營(yíng)銷的效果與經(jīng)營(yíng)的目的不對(duì)等，則得叫停營(yíng)銷行為。

③營(yíng)銷是一種與經(jīng)營(yíng)密切相關(guān)的日常行為，其對(duì)結(jié)果的考量不是數(shù)據(jù)，也不是營(yíng)收，而是門店經(jīng)營(yíng)的可持續(xù)發(fā)展。

在營(yíng)銷行為落地這方面，通過路邊攤、快餐小店、正餐這三大常見業(yè)態(tài)的對(duì)比與分析，我們知道了原來不同業(yè)態(tài)在落地同一營(yíng)銷行為時(shí)，其關(guān)鍵不在于定義，也不在于方法，老板/營(yíng)銷人需要提前從品類環(huán)境入手，梳理顧客與品類的矛盾，以制定多個(gè)環(huán)環(huán)相扣的落地方法。

本篇文章不僅打破了“術(shù)”的層面，也打破了簡(jiǎn)單粗暴的拿來主義，其意義在于告訴餐飲人，無論是營(yíng)銷還是經(jīng)營(yíng)，商業(yè)的最終目的都是以最小的輸出換取最大的價(jià)值收益。

而要真正做到花最少的錢換取最多的收益，需要餐飲人有深度探索本質(zhì)與平衡矛盾的能力，并不是簡(jiǎn)單少花錢就可以。

在疫情后期，如何用最少的錢做營(yíng)銷，如何通過日常營(yíng)銷實(shí)現(xiàn)快速盈利，這些都是非常緊迫的必要問題。

最后，我們來總結(jié)下什么叫日常營(yíng)銷，在筷玩思維看來，日常營(yíng)銷就是將不可續(xù)且通常與經(jīng)營(yíng)有矛盾的營(yíng)銷行為升級(jí)為經(jīng)營(yíng)行為，將營(yíng)銷與經(jīng)營(yíng)這兩大行為合在一起，以實(shí)現(xiàn)兩者目的、結(jié)果的統(tǒng)一化。最關(guān)鍵的思考是：日常經(jīng)營(yíng)的核心就是低支出高收益的行為輸出，那么日常營(yíng)銷也應(yīng)該是這個(gè)邏輯，唯有如此，門店才能打破種種常見的營(yíng)銷窘境。