之前，我們推送了《以全員營(yíng)銷(xiāo)為主線，梳理當(dāng)下餐飲業(yè)疫情“大蕭條”時(shí)期的五大對(duì)策(上)》 ?，今天我們推出下篇接著和廣大餐飲老板探討應(yīng)對(duì)餐飲業(yè)疫情“大蕭條”時(shí)期的相關(guān)對(duì)策，從成本角度(成本與支出的關(guān)系、成本與利潤(rùn)組合的關(guān)系)、效率與流程、基于人性角度重構(gòu)餐廳經(jīng)營(yíng)內(nèi)外關(guān)系等維度為大家做進(jìn)一步的深度解讀，歡迎筷玩的數(shù)百萬(wàn)讀者們繼續(xù)關(guān)注。

從成本的角度破局，美航僅是拿掉一顆橄欖便賺了一套四合院 ?

重構(gòu)產(chǎn)品及擴(kuò)大渠道就是做加法的過(guò)程，餐飲老板在梳理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的時(shí)候切忌自嗨，既要看到“賊吃肉”，也要看到“賊挨打”，其中的關(guān)鍵之一為找到產(chǎn)品與交易的關(guān)系，能賣(mài)什么不重要，憑什么賣(mài)才是重點(diǎn)；關(guān)鍵之二就在于產(chǎn)品契合度，不賣(mài)與門(mén)店客群及門(mén)店調(diào)性無(wú)關(guān)的產(chǎn)品。

思考賣(mài)什么是做加法，思考不賣(mài)什么是做減法，在減法的思維上，我們由外而內(nèi)不僅要去除不規(guī)范的產(chǎn)品，更要去除一定的無(wú)意義成本。

此處我們來(lái)重點(diǎn)談?wù)劤杀尽?/p>

在定義上，成本屬于商品經(jīng)濟(jì)的價(jià)值范疇，也是必須花出去的錢(qián)。但是，對(duì)于一些不直接產(chǎn)生利潤(rùn)的產(chǎn)品，餐飲老板又如何評(píng)估此項(xiàng)是否為合理支出呢?

在成本范疇上，確實(shí)有很多看起來(lái)并不必要的支出。

打個(gè)比喻，顧客買(mǎi)了一雙鞋子，老板就得給鞋子配一個(gè)包裝盒，哪怕顧客到家后就把盒子丟掉了。

鞋盒對(duì)于鞋子來(lái)說(shuō)就是成本之一，且還可能是并不重要的成本(并不是說(shuō)可棄用鞋盒，而是將之視為可替代成本)。

1987年，美國(guó)某一航空公司僅是在飛機(jī)餐上去除一粒橄欖，一年就節(jié)省了4萬(wàn)多美元的經(jīng)費(fèi)，在這一年，4萬(wàn)多美元可以在北京二環(huán)內(nèi)買(mǎi)一套四合院。

1)、成本與支出的關(guān)系： 為什么A店花10萬(wàn)是成本，而C店花10萬(wàn)卻成了利潤(rùn)之源？

在商業(yè)行為上，其實(shí)我們是難以直接定義什么是成本，而又什么是利潤(rùn)的。

A餐廳研發(fā)一個(gè)新菜，耗費(fèi)資金10萬(wàn)元，待研發(fā)完成后推向市場(chǎng)，結(jié)果銷(xiāo)量不佳，老板痛定思痛將這個(gè)新菜下架。那么這10萬(wàn)元就是妥妥的成本。

B餐廳研發(fā)一個(gè)新菜，耗費(fèi)資金10萬(wàn)元，待研發(fā)完成后推向市場(chǎng)，幾經(jīng)調(diào)整成為熱銷(xiāo)菜品，這時(shí)候前期的支出就成了“軟性資產(chǎn)”，更是此刻新利潤(rùn)的源頭。

C餐廳看到別人做燒烤外賣(mài)成了，于是自己也耗費(fèi)資金做燒烤外賣(mài)，結(jié)果敗得一塌涂地。

很多支出在別人處是收益，而在自己處就成了不必要的成本。老板們對(duì)于成本還是收益的思考，似乎只衡量后期的市場(chǎng)反應(yīng)。

從當(dāng)下餐飲業(yè)看，大多餐飲人在支出的時(shí)候只考慮三個(gè)問(wèn)題：一是錢(qián)夠不夠？二是別人做得好不好？三是我們能快速學(xué)過(guò)來(lái)嗎？

如果這三點(diǎn)都肯定了，老板就支持這一筆支出。

筷玩思維(www.kwthink.cn)分析認(rèn)為，在看清成本的演變路徑后，餐飲人在評(píng)估成本支出項(xiàng)時(shí)，還需多關(guān)注投資回報(bào)率。

對(duì)于投資回報(bào)充滿極大不確定性或者投資回報(bào)不可計(jì)的情況下，則應(yīng)該縮減項(xiàng)目成本的支出，比如說(shuō)新店還沒(méi)摸透自身商業(yè)模式，這時(shí)就大肆批量開(kāi)新店基本會(huì)讓之前的盈利虧空。

更比如說(shuō)在摸不清市場(chǎng)的情況下就做打折等營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，此時(shí)的支出大多僅為零回報(bào)的不必要成本。

無(wú)論在穩(wěn)定期還是疫情后期，老板們都要盡量減少這些行為。

2)、成本與利潤(rùn)組合的關(guān)系： 如何通過(guò)五要素找到那顆足以買(mǎi)下四合院的橄欖？

我們將視野回到餐廳已經(jīng)支出的項(xiàng)目中，看看能否找到“1987年美航那顆可減量的橄欖”。

①?gòu)男艿慕嵌龋欠裼械彤a(chǎn)出或者負(fù)產(chǎn)出的員工或者流程？

②從數(shù)據(jù)的角度，是否有低利潤(rùn)且低點(diǎn)單率的產(chǎn)品？

③從食材的角度，是否有易損耗且顧客滿意度不高的產(chǎn)品？

④從加工的角度，是否有極易標(biāo)準(zhǔn)化且極耗時(shí)的產(chǎn)品？

⑤從消費(fèi)的角度，是否有雷區(qū)產(chǎn)品或者可替代性極高的次要產(chǎn)品？

以上這五個(gè)角度，老板每找到一個(gè)且對(duì)之進(jìn)行有效改良，這都有助于利潤(rùn)的提高。

老板們發(fā)現(xiàn)，如果做好了成本管控這項(xiàng)減法，一旦被顧客認(rèn)可，那自然利潤(rùn)高了，員工士氣上漲了，餐廳也更蒸蒸日上了。

強(qiáng)化提升效率： 最氣人的不是無(wú)所事事的員工，而是過(guò)于聽(tīng)話的員工和官僚化的流程

效率是顧客滿意度的關(guān)聯(lián)要素，也是餐廳運(yùn)轉(zhuǎn)的基本。

我們來(lái)看兩個(gè)例子。

顧客A在用餐時(shí)發(fā)現(xiàn)了一根頭發(fā)，他心想，換一份就好了。

服務(wù)員看了后，“我去叫我們店長(zhǎng)，您稍等”。

過(guò)了一會(huì)兒，服務(wù)員過(guò)來(lái)，“對(duì)不起，先生，我們店長(zhǎng)走開(kāi)了，請(qǐng)您再等幾分鐘”。

A說(shuō)，“不麻煩貴店店長(zhǎng)了，我還是報(bào)警讓警察來(lái)處理吧”。

服務(wù)員心想，無(wú)所謂，反正處罰的也是店長(zhǎng)和廚師。

顧客C去一家餐廳吃飯，消費(fèi)1050元，C叫服務(wù)員來(lái)買(mǎi)單，服務(wù)員說(shuō)，“請(qǐng)跟我到前臺(tái)付款”。

PS： 可能顧客已經(jīng)不高興了，移動(dòng)支付這么方便，為什么非要去前臺(tái)？這分明是趕客。

到了前臺(tái)時(shí)，C問(wèn)，“消費(fèi)1050元，我又是?？停桶?0元去掉，湊個(gè)整吧”。

收銀員說(shuō)，“不好意思，先生，我這沒(méi)有打折權(quán)限，我打電話問(wèn)下店長(zhǎng)”。

店長(zhǎng)接電話后說(shuō)，“我沒(méi)這個(gè)權(quán)利，要不問(wèn)下老板吧”。

上述整套流程下來(lái)，即使老板答應(yīng)抹零，顧客也高興不起來(lái)了。

在筷玩思維看來(lái)，當(dāng)下已隱約到了疫情后期，距離全方位恢復(fù)堂食也不過(guò)數(shù)周了，在堂食開(kāi)放的時(shí)候，大家都在搶效率，效率即顧客滿意度，更代表了餐廳盈利的速率。

1)、流程存在的意義是提效，而非官僚化

我們來(lái)看具體定義，流程就是將一個(gè)事情拆分、排序，然后將之標(biāo)準(zhǔn)化以推動(dòng)整體事情高效完成。其目的無(wú)外乎這么幾個(gè)：一是可溯源，知道誰(shuí)經(jīng)手；二是標(biāo)準(zhǔn)化，知道由誰(shuí)做，誰(shuí)負(fù)責(zé)；三是提效率，更快更高效地完成。

我們可以看出，流程存在的意義就是提效，而非官僚化。

在日常經(jīng)營(yíng)中，管理者一是要善于發(fā)現(xiàn)流程中的漏洞，并將之補(bǔ)齊；二是要善于發(fā)現(xiàn)敢于越過(guò)流程并完美解決問(wèn)題的人，然后將之提拔。

舉個(gè)例子，顧客消費(fèi)了158元，他詢(xún)問(wèn)服務(wù)員，把3塊錢(qián)抹掉，只給155元行不？

服務(wù)員A明知道流程沒(méi)規(guī)定，且自己也沒(méi)這個(gè)權(quán)限，于是只能去問(wèn)店長(zhǎng)。

A回來(lái)的時(shí)候，顧客又問(wèn)，抹掉3元可以，要不一步到位，直接給150元吧？

這時(shí)候，如果是高峰期且店長(zhǎng)又非常忙碌，服務(wù)員該怎么辦？繼續(xù)問(wèn)店長(zhǎng)合適嗎？

一番考慮后，該服務(wù)員知道耗費(fèi)的時(shí)間就是金錢(qián)，于是回答：流程不允許，但我先斬后奏，我個(gè)人同意，并為此負(fù)責(zé)，同意免除尾數(shù)8元。

這時(shí)候顧客當(dāng)然很滿意。

2)、流程既是成本也是效率，打破流程才能提高效率

當(dāng)服務(wù)員主動(dòng)與店長(zhǎng)溝通3元減免的時(shí)候，店長(zhǎng)就知道原本的流程該被打破了，店長(zhǎng)此時(shí)也應(yīng)該明白，給顧客一定比例的抹零權(quán)力應(yīng)該下發(fā)，而不是等服務(wù)員回來(lái)詢(xún)問(wèn)。

當(dāng)服務(wù)員回饋，自己在忙時(shí)站在餐廳立場(chǎng)上主動(dòng)打破流程，并自主承擔(dān)責(zé)任，這便意味著該服務(wù)員有了主人翁意識(shí)和全員營(yíng)銷(xiāo)的能力。

從數(shù)據(jù)上看，158元抹掉8元，這是一筆極低成本的顧客滿意預(yù)算。

我們可以看出，一家合格的餐廳，唯有持續(xù)打破固有的流程，才能做到真正的提效，其中，打破流程的目的有三：一是提升賺錢(qián)速度，二是提高顧客滿意度，三是提高內(nèi)部滿意度。

如何打破流程，核心還在于培養(yǎng)員工全員營(yíng)銷(xiāo)的主人翁意識(shí)。

全員營(yíng)銷(xiāo)的最后一關(guān)： ?從人性角度重構(gòu)內(nèi)外關(guān)系，所謂關(guān)系即訂單 ?

我們繼續(xù)順延上文主客邏輯關(guān)系。

顧客在用餐完畢詢(xún)問(wèn)158元是否能抹掉3元時(shí)，這時(shí)候有兩個(gè)含義：一是顧客對(duì)這一餐表示滿意，二是顧客希望能和餐廳有進(jìn)一步的主客關(guān)聯(lián)。再當(dāng)顧客得寸進(jìn)尺詢(xún)問(wèn)能否還抹掉5元時(shí)，這個(gè)看似無(wú)理取鬧的要求也是在主動(dòng)詢(xún)問(wèn)主客關(guān)系，詢(xún)問(wèn)是制度重要還是客情重要？

對(duì)于這個(gè)要求，商家要評(píng)估的是拉新費(fèi)用與折扣費(fèi)用，這兩方誰(shuí)更貴？對(duì)于正餐來(lái)說(shuō)，花8塊錢(qián)引流并提高客情，這錢(qián)花得實(shí)在太值了。

服務(wù)員要完成這一思維的轉(zhuǎn)變，核心在于如何將服務(wù)員從餐廳分工的固有思維跳脫出來(lái)，將服務(wù)員升級(jí)為餐廳客情專(zhuān)員的身份，這也是全員營(yíng)銷(xiāo)落地的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

1)、關(guān)系等于訂單，有多少關(guān)系就有多少訂單

AB兩家火鍋店對(duì)門(mén)經(jīng)營(yíng)，兩家店自然陷入了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)、服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)等復(fù)雜關(guān)系中，然而，對(duì)于火鍋店來(lái)說(shuō)，復(fù)雜且長(zhǎng)線的競(jìng)爭(zhēng)并不意味這是一件好事兒，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)意味著餐廳的菜品會(huì)越來(lái)越多，餐廳也越來(lái)越不好管控，且無(wú)論是服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)還是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，這些都在無(wú)形增加餐廳的支出成本。

很多店長(zhǎng)都算過(guò)一筆賬，比起主動(dòng)去引流獲客，老顧客的復(fù)購(gòu)更具價(jià)值，在商業(yè)這門(mén)生意中，老客帶新客看的就是口碑，這也意味著零成本獲客的高效市場(chǎng)行為。

顧客與抹掉8元的服務(wù)員認(rèn)識(shí)了之后，他詢(xún)問(wèn)服務(wù)員，“我加你微信，下次提前給你發(fā)信息，你給我提前排隊(duì)，我到了就直接用餐，如何？”

我們從中可以看出，主客關(guān)系就等于訂單，關(guān)系的程度與多寡就代表了訂單和利潤(rùn)的多寡。

以西貝為例，西貝有些店長(zhǎng)會(huì)通過(guò)外賣(mài)訂單加顧客的微信，店長(zhǎng)和顧客之間偶爾會(huì)有一些溝通，對(duì)這類(lèi)顧客來(lái)說(shuō)，西貝不是一個(gè)高高在上不可觸摸的大品牌，而是一個(gè)生活中的好朋友。

我們也能看到，當(dāng)疫情導(dǎo)致門(mén)店獲客受阻，大家都在平臺(tái)投廣告的時(shí)候，有些顧客通過(guò)店長(zhǎng)的微信就能直接下單，餐廳省去了廣告的成本，更重要還在于提高了盈利的效率。

在疫情這樣的關(guān)鍵時(shí)刻，關(guān)系意味著訂單，也意味著效率和利潤(rùn)，更意味著成本的降低。

2)、關(guān)系怎么來(lái)： 四大定義、五大前置條件寫(xiě)明關(guān)系的核心

很多人可能認(rèn)為，加個(gè)微信、幫忙排個(gè)隊(duì)或者在顧客朋友圈發(fā)廣告，這種行為似乎太普通了。而且很多店都在主動(dòng)加顧客微信，但實(shí)際好像也沒(méi)什么效果？

這時(shí)候我們就得梳理，到底什么是關(guān)系？關(guān)系因什么而來(lái)？

先來(lái)看關(guān)系的四大定義：

①人與人之間的相互聯(lián)系(人際關(guān)系)。

②事物之間相互影響的狀態(tài)(漢語(yǔ)定義)。

③人與人在社會(huì)活動(dòng)上的心理距離(社會(huì)學(xué))。

④事物之間的統(tǒng)一連接(哲學(xué))。

我們將之簡(jiǎn)化并套入商業(yè)就可以提煉出新的內(nèi)容，關(guān)系拆分開(kāi)來(lái)就是(人與)事物之間的相關(guān)系帶，看的是“因什么而有關(guān)系才成了關(guān)系”。

再將之套入商業(yè)，在競(jìng)爭(zhēng)概念中，關(guān)系指的是商家為顧客提供某種獨(dú)特且不可替代的主客需求關(guān)聯(lián)，并將之以人性化的角度系住顧客。

從綜合定義上，我們看到了更深的解讀，筷玩思維認(rèn)為，在商業(yè)主客關(guān)系上，其還有五個(gè)前置條件：

①顧客喜歡這家餐廳。

②這家餐廳獨(dú)特性地解決了顧客的需求。

③顧客想與餐廳有進(jìn)一步的溝通。

④餐廳重視顧客先提出來(lái)的進(jìn)一步溝通需求，并能給予一定的特權(quán)以滿足顧客。

⑤顧客能從主客關(guān)系中得到某些規(guī)則之外的東西。

3)、以論證視角看如何落地并促進(jìn)關(guān)系： 在失誤中不讓顧客生氣才是關(guān)系的本質(zhì)

舉個(gè)出失誤并解決的例子。

以外賣(mài)為例，顧客點(diǎn)餐的時(shí)候，商家在外賣(mài)卡上附帶了店長(zhǎng)的微信。

這時(shí)候顧客會(huì)加店長(zhǎng)微信嗎？基本不會(huì)。因?yàn)椴蛷d這時(shí)候給予的關(guān)系沒(méi)有滿足關(guān)系五個(gè)前置條件的第三個(gè)(顧客想與餐廳有進(jìn)一步的溝通)，此時(shí)顧客只想用餐，他并沒(méi)有想與餐廳進(jìn)一步溝通的需求。

從這個(gè)案例我們可以看出，在主客關(guān)系上，唯有顧客主動(dòng)才能產(chǎn)生真正的關(guān)系。

假設(shè)顧客打開(kāi)外賣(mài)，他發(fā)現(xiàn)餐品給錯(cuò)了，于是顧客主動(dòng)打電話給商家，接線員做了道歉后表示，“訂單上有一個(gè)微信號(hào)，您添加下，我們店長(zhǎng)立馬給您退全款，同時(shí)也贈(zèng)送您一份同樣的餐品，歡迎到店品嘗?！苯泳€員提示店里經(jīng)常要排隊(duì)，到時(shí)候還可以通過(guò)微信提前告知，可安排服務(wù)員為顧客提前排號(hào)。

試問(wèn)這時(shí)候顧客能生氣得起來(lái)嗎？

由此我們推斷，所有的餐廳失誤都可以是一次極好的危機(jī)公關(guān)，所有的餐廳行為都是餐廳營(yíng)銷(xiāo)的前置節(jié)奏。

4)、掃清落地關(guān)系的障礙，四要素打通內(nèi)外關(guān)系的連接： 員工重要還是顧客重要？

有些老板表示，為什么我們餐廳的員工無(wú)法打通主客關(guān)系？

比如說(shuō)顧客明明很生氣了，服務(wù)員還在按流程走，只會(huì)說(shuō)，“非常抱歉，我們店長(zhǎng)不在，我也沒(méi)權(quán)限處理?！?/p>

有些老板表示，一旦授權(quán)，服務(wù)員就沒(méi)個(gè)正行，服務(wù)員和顧客打鬧聊天的事情也不是沒(méi)發(fā)生過(guò)，這又該怎么辦？

我們分析了多個(gè)案例后，發(fā)現(xiàn)了關(guān)系難以落地的四個(gè)原因：

①老板只重視外部關(guān)系，只重視餐廳與顧客的關(guān)系而忽略了餐廳與員工的關(guān)系，當(dāng)員工地位弱于顧客時(shí)，員工更不愿意主動(dòng)改革，員工不喜歡自己地位比顧客低，于是只能用制度反擊顧客，大多員工試圖以此表達(dá)自己的不滿。

②老板既不重視外部關(guān)系，也不懂得如何調(diào)和內(nèi)部員工關(guān)系，更不知道如何對(duì)接顧客與員工的關(guān)系，導(dǎo)致綜合關(guān)系的錯(cuò)雜混亂。

③主客關(guān)系不平衡，無(wú)制約條件或者有罰無(wú)賞/有賞無(wú)罰。

④餐廳提供的產(chǎn)品無(wú)特定價(jià)值，員工對(duì)餐廳無(wú)正向態(tài)度。

以關(guān)系難以落地的第四項(xiàng)舉例，“餐廳提供的產(chǎn)品無(wú)特定價(jià)值，員工對(duì)餐廳無(wú)正向態(tài)度”，這一條也對(duì)應(yīng)了關(guān)系五個(gè)前置條件的前兩個(gè)：“一是顧客喜歡這家餐廳，二是這家餐廳獨(dú)特性地解決了顧客的需求”。

結(jié)合起來(lái)我們可以看出，顧客先是通過(guò)對(duì)比選擇了一家餐廳，然后在實(shí)際消費(fèi)中被餐廳特定的市場(chǎng)價(jià)值所折服，顧客關(guān)系一般從外而內(nèi)；員工是內(nèi)部視角，在餐廳經(jīng)營(yíng)中，員工被餐廳輸出的內(nèi)部?jī)r(jià)值所感動(dòng)并認(rèn)可。有了這兩個(gè)前置要素，此時(shí)顧客的心理反應(yīng)與員工的心理反應(yīng)唯有趨同才能推動(dòng)綜合關(guān)系的落地。

在關(guān)系中可以看出，顧客對(duì)品牌的態(tài)度，不在于品牌本身，而在于其與門(mén)店員工的關(guān)系演化。

通篇結(jié)合起來(lái)看，所謂的關(guān)系表面上是一個(gè)微信號(hào)的事兒，背后卻是餐廳價(jià)值的梳理，再到體制化允許員工自主打破流程，餐廳通過(guò)制度和經(jīng)營(yíng)理念平衡好顧客與員工的內(nèi)外部關(guān)系，最終才能落地全員營(yíng)銷(xiāo)這件事兒。

結(jié)語(yǔ)

由于文章篇幅很長(zhǎng)，為此我們分成了上篇和下篇進(jìn)行兩次推送，我們?cè)诖颂帉?duì)上文做下總結(jié)。

在實(shí)際情況下，我們看到基于疫情倒逼的原因，至少有九成以上的餐廳陷入了堂食困境，整個(gè)餐飲業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)者都一樣在疫情困局下艱難求存。

在這最艱難的時(shí)刻，所有經(jīng)營(yíng)者的心情和制約條件基本是一樣的，而當(dāng)所有人都涌入外賣(mài)平臺(tái)，都在做外賣(mài)和零售的時(shí)候，我們卻看到了不同的經(jīng)營(yíng)回饋。

以外賣(mài)為例，有些店一天能有1000多單，而有些店就算全盤(pán)照抄也不過(guò)寥寥數(shù)單而已。

在經(jīng)營(yíng)困局的情況下，大多數(shù)人只要上網(wǎng)就能看到無(wú)數(shù)個(gè)透明化案例，老板們看似不缺方法，但為什么會(huì)有不同的經(jīng)營(yíng)結(jié)果？

通過(guò)分析，我們明白并非方法出了問(wèn)題，更不是沒(méi)有方法可學(xué)，而是大多數(shù)人空有方法，卻沒(méi)有對(duì)方法和已有情況的分析、指揮、判斷和落地執(zhí)行的綜合能力。

也就是說(shuō)大多老板并不能清楚地認(rèn)清自己的優(yōu)劣勢(shì)與市場(chǎng)價(jià)值，而有些項(xiàng)目根本就沒(méi)有市場(chǎng)價(jià)值，甚至有些老板都不知道市場(chǎng)價(jià)值的意義所在。

我們將視角轉(zhuǎn)移到確定有獨(dú)特市場(chǎng)價(jià)值的餐廳，在疫情后期提出了五個(gè)應(yīng)對(duì)實(shí)體餐飲經(jīng)濟(jì)大蕭條的思維主線，這五個(gè)方法不僅能讓餐廳在疫情之下直接用來(lái)改革，更能讓餐飲業(yè)應(yīng)對(duì)后期的復(fù)工改革與高效經(jīng)營(yíng)等。

在此，我們提出了全員營(yíng)銷(xiāo)的概念，但老板們必須明白，全員營(yíng)銷(xiāo)并不是讓每個(gè)員工都成為銷(xiāo)售，這也不現(xiàn)實(shí)。

全員營(yíng)銷(xiāo)指的是讓每個(gè)員工都具備主人翁意識(shí)，更明白每一個(gè)門(mén)店的相關(guān)行為都將影響到訂單與利潤(rùn)，唯有此，員工才能真正地與餐廳共進(jìn)退，才能解決管理之外的其它問(wèn)題，才能做到群智涌現(xiàn)。

但是，全員營(yíng)銷(xiāo)難之又難，這并不是制度規(guī)定和培訓(xùn)就能解決的事兒，在落地方面繼續(xù)深挖，我們提出了另外的四個(gè)關(guān)鍵，分別是重構(gòu)產(chǎn)品組合及開(kāi)發(fā)新渠道、打破成本規(guī)定、破流程提效率、重構(gòu)內(nèi)外關(guān)系。

從全員營(yíng)銷(xiāo)到最后的重構(gòu)內(nèi)外關(guān)系，其講的就是如何解決顧客需求和如何構(gòu)建獨(dú)特的主客關(guān)系。

關(guān)系為商業(yè)之本，但關(guān)系并非只是單單一個(gè)通訊錄上的號(hào)碼而已，構(gòu)建關(guān)系也是一大難題。

我們將關(guān)系一詞進(jìn)行拆分提出了兩大關(guān)鍵：一是餐廳必須有一定的市場(chǎng)價(jià)值，這個(gè)市場(chǎng)價(jià)值必須是獨(dú)特的、是真實(shí)的、是顧客需要的、更是員工認(rèn)可的；二是主客關(guān)系需要顧客主動(dòng)才能進(jìn)行下一步，在這其中，管理者需要平衡餐廳和員工的關(guān)系，更需要平衡員工和顧客的關(guān)系，唯有多方結(jié)合，才能構(gòu)建真正的立體關(guān)系。

門(mén)店唯有打通上述環(huán)節(jié)與思維盲區(qū)，才能造就全員主人翁意識(shí)。這便是基于“全員營(yíng)銷(xiāo)”模式應(yīng)對(duì)當(dāng)下肆虐疫情的基本思維。