餐飲業近期最真實的寫照可以濃縮為四個字：生存不易。行業經歷了從年前的不得經營到年后的不得提供現場餐飲服務，再之后數周過去，多數餐飲品牌、門店在當下均找到了屬于自己的基本破局方案。

從餐飲行業的現狀百態看，老板們的應對方式各異，有的做起了醫護支援工作(如提供餐飲或者“逆行送人”到前線等)，有的將員工出租給了零售業，有的不慌不忙停工修煉起了內功，有的在嘗試外賣和零售等盈利路徑，總體可以確定的是，有了操作自由，疫情之于餐飲業最艱難的時期似乎已經過去了。

在疫情前期，不可否認的是，因防護措施不到位，個別餐飲企業也出現了數例安全事件，如員工、騎手被感染等，而到了二月中下旬，疫情基本已得到了控制，也幾近可以確定，疫情后期即將到來。

按照疫情逐步消散的趨勢，在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來，借鑒非典經驗，大概不出數月，餐飲業不僅能恢復正常秩序，更能讓經濟厚積薄發，一個即將更新的強局面不日就能到來。

對于局內餐飲人來說，當下一方面是得繼續面對疫情之難，活下去才是根本，另一方面也得探索，疫情將對行業帶來什么樣的變革。

在將來的、看似穩定的變革期，品牌方該如何留存，又該如何借著即將到來的新局面飛黃騰達？

如果從未來往回看，品牌方當下的所為與潛在布局，這何其重要！

餐飲業在艱難時期開始多維求存，疫情對餐飲業產生了一定結構性的變革

在疫情前期，餐飲閉市，街上無一行人，多數人在春節期間屯了一定的食品，隨著元宵節后疫情得到了一定的控制、安防措施逐步到位，居民開始上街繼續儲備余糧。

可以看出，無論在任何經濟封鎖期，飲食永遠是社會第一大事兒。

近期，菜市場、超市成了人們生活的第二必經之處，我們發現，一些被封閉了堂食的大型餐飲酒樓也逐漸開業，更有趣的是，這些重新開業的酒樓賣的不是餐品，而是生鮮與熟食等，這些高檔餐飲門店儼然搖身一變成了一個出類拔萃的菜市場。

如果是在穩定時期，“餐飲業跨界打劫超市”將成刷屏內容。但在當下，餐飲業如此轉型卻顯得頗為悲壯。

筷玩思維記者去現場觀察后發現，這類餐飲酒樓式菜場涉及的產品不比常規菜市場少，水果、蔬菜、海鮮、鹵味、調味品、半成品、凍品以及其它生熟制品應有盡有。工作人員表示，為了自救，除少部分地區被封路外，品牌下幾乎所有分店均改成了超市、菜場，營業方式根據地方差異從零售到外賣不等。

除了對盈利模式的探索，安全依然是一大核心，在這類餐飲化菜場入口處，工作人員都要對每個顧客進行測溫和觀察后方得放行。

零售性質類餐飲門店的操作空間強于純餐飲，我們看到，一些有著零售屬性的奶茶、鹵制品等門店幾乎都恢復了常規經營，雖因人流不多而未形成排隊跡象，在現場點單、自取加上外賣結合之下，一些偏零售類餐飲門店的訂單也逐步回暖。

再看一些火鍋店，過去這個品類大多只有堂食一類，而現在的火鍋店基本將外賣當成了一大據點，在各大平臺上線餐品、食品、底料甚至鍋具租賃、出售等，包括朋友圈、公眾號、小程序等也成了火鍋品牌觸達顧客的一些入口。

在本次疫情對餐飲業的變革中，我們還發現了四個比較有意思的事兒：一是有些五星級酒店的餐飲部分居然也上了外賣平臺；二是大多餐飲業的服務員開始在朋友圈充當餐廳銷售員的角色；三是有些即使不過是一家單店，他們也都開始在各大線上平臺接團餐；四是在零售餐品外，一些品牌方也在線上發力會員卡和產品折扣卡等預(充值)消費玩法。

由此看，此次疫情雖給餐飲業(堂食)按下了暫停鍵，但也讓當下的餐飲門店解鎖了更多的新玩法，過去大多數人認為餐飲業不過就是做做堂食和外賣，不過就是賣賣餐品而已，在疫情倒逼下，新冠疫情簡直成了老板們經營智慧的試金石。

零售化、多維獲客、抗風險，這三大屬性將成后續品牌建設的基本思考

如果說非典讓餐飲人明白了品牌化的重要性，那么新冠疫情最考驗的就是門店的抗風險能力。品牌方要么有充足的現金流，要么有吸引風投的品牌價值，又或者有快速轉型和適應環境的樂觀能力。

且不談現金流和融資，在快速轉型和適應環境這一環，我們對比了多個品類后發現，偏零售類的餐飲門店如奶茶、小吃等的抗風險能力較高，一是產品和操作流程大體實現了標準化；二是可能小店租金低且員工少；三是零售類產品不講究現場體驗，如奶茶可以買了后邊走邊喝，同樣其它小吃也有走街品嘗的優點。

我們來具體對比下湯面館和奶茶小吃店，雖然它們同屬于餐飲門店，但卻有著截然不同的境地，奶茶小吃店堂食可以營業，顧客隔著一米排隊，即點即走，門店不僅可以做堂食，還能入駐外賣、朋友圈、小程序、公眾號等渠道；對于湯面館來說，其產品基本限制于堂食，在配送運力不足的情況下，湯面基本不適合做外賣，即使改成米飯，產品也較單一。

兩者對比，一眼就能看出零售屬性之于餐飲業的重要性。由此，基于零售特性對餐飲業抗風險能力的改良，我們來探討下疫情后餐飲業的一些重建思路。

1)、后續餐飲業將可能加大零售屬性的份額

對餐飲業來說，零售化的好處在于增加前期產品的預處理流程，以在銷售后端縮短出品時間。

以一家餛飩店為例，大多門店需要比開工提早1-3個小時來做預處理，如處理餛飩皮、做餡、包餛飩等。當下我們從吉祥餛飩這些門店看，其零售屬性非常明顯，老板只需檢查倉儲后給總部下單即可，顧客進店就能直接煮餛飩，省去了預處理和包餛飩等過程。

有些餛飩店也傾向于提前處理好餛飩并冷藏起來，這也避免了提早開工的辛苦。在零售思維上，很早前一些餛飩店就會出售生餛飩，包括將餛飩做成走街小吃，如小份拌餛飩、炸餛飩等。

在餐飲業，零售化的作用是提高效率、去除餐飲只看堂食的弊端。

餐飲門店零售化改良可以分為三個方面：一是產品及產品流程的標準化，在保證食品安全的情況下提前做預處理；二是不單單以終端輸出為呈現，比如說不只是賣熟餛飩，生餛飩也是一條盈利路線；三是開辟堂食以外的場景，如餛飩店做走街炸餛飩外帶，更如開發凍混沌銷售或者入駐超市等。

此外，產品外延的零售化也是一條新路，比如說餛飩店除了賣餛飩外，還可以賣炸餛飩皮，包括將餡料做成炸丸子、獅子頭、甚至販賣調料等也是零售化的思路。

2)、多維獲客將成品牌的基本思考

多維獲客更多的是探討除了門店和外賣以外，還有哪些可用的盈利方式。

即使是一些強堂食的品類，如湯面、火鍋、燒烤一類，如何做外賣當下也是這些門店的基本思考。對于火鍋這類門店，過去可能都不重視外賣，甚至認為外賣就是對堂食體驗的傷害，而我們可以肯定的是，疫情過后，基本不會有門店認為外賣是一個禁區了。

疫情在外賣思路上教會餐飲人的是：即使餐品不上外賣，是否也可以賣些什么?如火鍋門店賣生鮮、鍋底等。

對于一些早前一直做外賣的門店，在疫情期間包括疫情過后，他們也會去思考，顧客除了吃餐品外到底還需要什么？包括門店還能提供什么等等。

我們可以肯定的是，未來餐飲人對餐飲業將不再只關注于“現場餐飲”這個屬性，將進入零售餐飲或者餐飲衍生品的新局面。

3)、基于抗風險的角度，小店經營和特許加盟或許將更受青睞

在疫情前期“訴苦”的老板有兩類：一是開大店的，二是開很多直營大店的。在小龍蝦品類“出事”的那些年，名下越多店、越多大店的老板也越焦慮，如食材上漲焦慮、品類不行了也焦慮。

雖然說大店、多店在盈利期的增長也越明顯，但這類模式遇到問題時也更不具抗風險能力。

從盈利的角度看，大店、直營多店更佳，而從抗風險和靈活處理的能力角度看，小店更不錯。

在疫情過后，品牌方也會更看重特許加盟，包括直營小店的建設。

疫情之于餐飲業最真實的變革在于推動餐飲業“后品牌”時代的建設必要性

疫情一旦過去，其對餐飲業商業模式與認知的變革將持續很長時間，這也意味著餐飲業將步入“后品牌”時代。

“后品牌時代”是近些年才出的一個新概念，由于業內對此探討不深，更基于各行各業的品牌階段與需求不同，關于什么是“后品牌”，其定義是什么，又有哪些呈現，當下依然沒有標準答案。

在筷玩思維看來，進入了后品牌時代，行業有兩大可識別要素可作為基礎特征：一是市場和消費者不再有品牌迷信的心態，進而更看品牌價值、品牌IP化、品牌責任感等的多元對比；二是市場和消費者對品牌的態度更開放了，如愿意嘗試那些一夜成名的新品牌，不再只看百年老店。簡單說，市場和顧客對品牌的喜好不再是單單對過去行為的歸納，而是對未來生活需求產生的品牌選擇進行演繹。

其中還需要注意的是，無論市場和消費者對品牌采取何種態度，其更考驗的是落地即品牌的能力，包括品牌人格化、品牌魅力、品牌價值的打造。而從前品牌時代到后品牌時代，還象征著品牌公關效用與重視度的崛起。

從大環境看，餐飲業在非典后加速進入了品牌時代，我們預測新冠疫情后，餐飲業的前品牌時代將結束，而后品牌時代正逐步開啟。

1)、從前品牌時代到后品牌時代，揭露了餐飲業從線性思維到非線性思維的邏輯演變

如果說品牌時代是激烈競爭的產物，那么，后品牌時代就是更加激烈競爭的果實。

以手機、電腦行業為例，顧客對于貴重物品的購買更認品牌，而品牌就意味著信任，更意味著產品可以售出更高的價格，如蘋果、諾基亞、索尼、三星等，這些品牌的新產品越賣越貴，隨著新產品外觀、技術、功能的升級，消費者對其價格忍耐度也越來越高。

如果按這個邏輯演變，后來的品牌會越來越難以打造，品牌產品的價格會越來越高，隨著品牌數量的增加，市場會更加細分，最終導致市場中各個品牌的勢頭不如以前，這在邏輯通道上是線性的增長，然而市場經濟的原理是非邏輯、非線性的演變進程。

在市場經濟競爭的非線性思維下，人們從品牌迷信轉到了品牌價值對比，如小米、華為、榮耀等新品牌的崛起，正因人們不再迷信老品牌，之后一些一夜成名的新品牌才有了一席之地，在非線性邏輯通道上，市場份額才沒有形成平分的局面，且顧客對品牌價格的忍耐度也沒有越來越高。

當市場出現了更加多元的復雜競爭時，我們就可以確定，前品牌時代已經過去，后品牌時代也近乎到來了。

不過，如果我們要將后品牌時代的概念帶入餐飲業，需要注意一個事實差異：從前品牌時代到后品牌時代，并非代表一代新人換舊人。餐飲業的優勢是：一個前品牌時代的產物，其要轉型到后品牌時代，這比起其它行業的難度要小得多。

以峨嵋酒家等老字號試水直播，包括參與線上經濟玩法，從而打破原有客群的價值網依賴或者打破原有生存結構的行為，這也有從前品牌思維進入后品牌邏輯的韻味。

2)、餐飲品牌認知三要素的升級

餐飲業后品牌時代來臨，也勢必帶動行業對品牌原有認知的升級。

①明檔廚房、食品安全、衛生將成門店的基本建設

不經歷非典、新冠疫情、直播、食品安全檢查等，餐飲人基本不能真正明白衛生程度達標的重要性。

在筷玩思維看來，明檔廚房建設有利于反向倒逼門店的衛生改良。餐飲業的核心是產品，在產品背后，衛生尤其重要。

在顧客思維中，一家餐廳的衛生達標，也敢于開放廚房，那么食品安全是可以保障的；敢于開放廚房了，食材品質也是可以保障的；多方結合之下，味道也不會差到哪里去。

衛生是餐飲業的底層公信力，將在后品牌時代凸顯更為核心的基建作用。

②品牌責任、公關的輸出與資源配備占比將超折扣營銷

比起公關與品牌責任，多數餐飲人更習慣做折扣營銷。

折扣營銷能帶動銷售是一個可見的事實，但其弊端也不少，如不可持續、容易被攔截、明顯減低品牌“逼格”、甚至投入產出不成正比等。

我們先回看一則公關營銷的大手筆案例，在汶川地震期間，加多寶為災區捐款一個億(當時使用的商標為“王老吉”)，即使加多寶在當時沒做一分錢營銷，但信息一經披露卻自發引起了人們“買斷加多寶”的市場回報。

當然，加多寶的“責任公關”玩法大多數人基本學不來，而這個事件直接指明了：品牌責任型公關與營銷的效果相近，但公眾可能更吃“責任公關”這一套。

再打個比喻，一個餐廳拿100萬做營銷和拿90萬做社會公益，或者拿10萬打造品牌故事，公眾可能更喜歡營銷，但更尊重公益行為，也更青睞于品牌故事(包括IP化打造等)。

更真切的區別還在于：對于一個盈利的品牌來說，公關可續而營銷不可續。

③品牌IP化的下沉，強調顧客溝通與服務

IP化下沉早些年就有落地的案例，但業內對之重視度并不高。

在筷玩思維看來，所謂品牌IP化的下沉，指的是品牌對顧客感知渠道的多維覆蓋與場景突破。

以星巴克為例，最早的星巴克IP化指的是當顧客喝咖啡的時候能首選星巴克，此時顧客與星巴克的連接也僅咖啡這一單品而已，且需要顧客到店才能消費。

到了后來，星巴克開始將產品線拉長，增加甜點等產品，再到販賣杯子、上線外賣等，這時我們看到，星巴克再也不是咖啡的專屬，顧客討論甜點或者討論杯子的時候也都能想起星巴克，這便是品牌IP化成功下沉的一個基本案例。

PS： 對此如果要全盤照抄，需要注意品牌階段性熱度與市場認知度的疊加，注意策略執行與顧客溝通。

這樣的案例在餐飲業比比皆是，常規是販賣半成品等，眉州東坡玩得比較順手，如茶葉、調料、半成品等的落地，再比如喜茶賣雨傘和手機殼等。

由此看來，餐飲業的后品牌時代有一個非常明顯的特征，就是在衛生、安全、品牌責任等的透明化基礎建設完善的同時，品牌方能突破原有餐飲屬性的禁錮，實現多維的、更快的、更合理且可續的盈利模式。

3)、餐飲業變革契機與必要性已到

可能多數人都有一個疑惑：餐飲業后品牌時代的三個要素幾乎從新餐飲時代就有人試水且取得了一定的成果，那為什么餐飲業會在2020年后才將集中進入后品牌時代的改革呢？

眾所周知，任何一場行業改革必須要有一定的必要性作為內生動力。

環境變化是其一，競爭推動是其二，且唯有這兩者結合，包括有集中落地案例的正向價值顯現才能真正帶動全行業同步變革。

我們認為當下的契機已到，這個推動要素就是新冠疫情。

我們看到，疫情當下對餐飲業有三大建設性重構。

一是從根本上打破整個行業的生存結構，如堂食直接被停掉，迫使餐飲人尋找堂食以外的經營嘗試。

二是基于環境變化，內在且主動性地推動品牌方奮力打破過去的商業結構，如一些品牌過去是美團專送，現在也入駐到餓了么平臺，更如一些過去不做外賣、不做半成品、不做零售的門店，現在都在自主改革。

三是疫情強推品牌線上化的透明，外界也有意無意將訂單(包括聲望)聚焦在衛生達標和有一定社會責任感的品牌上。

由此，我們才可以認為，疫情是餐飲業變革的契機，它已經在更快、更集中、更具力量地推動餐飲業進入一個全新的、更有活力的后品牌時代。這也便是局內餐飲人要在疫情期做好的、具有時代價值的轉型基礎建設，更是品牌方可能打通未來的潛在布局。