對于一個餐飲店，凌晨四點半，冬日的天才剛剛有點微亮，餐廳的采購員或者老板本人就已經(jīng)開著面包車準備前往批發(fā)市場。兩小時后，車子載回來一箱箱、一袋袋的食材，上秤稱量入庫后，一天的工作開始了。

上述這場景恐怕是很多餐飲從業(yè)者熟悉的日常。而另一邊，農(nóng)戶將收獲的瓜菜賣給菜販子，行情好時價格能上去些，豐收時節(jié)卻要面對各種壓價、滯銷，好不容易出現(xiàn)的價格優(yōu)勢經(jīng)過層層加價到了餐飲商戶時，已經(jīng)消耗殆盡。

這種情況在一些生鮮B2B服務企業(yè)出現(xiàn)后，有了一些改善。然而滲透率還是太低，菜市場、農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場依然是餐飲業(yè)食材交易的關鍵環(huán)節(jié)。

不過，換個角度想，滲透率低意味著市場空間巨大。玩家不斷進入這片未被開墾的原野，后期已經(jīng)有諸如海底撈旗下的蜀海、永輝彩食鮮這樣的巨頭，而早期進入如今活下來的也已經(jīng)成為了獨角獸，比如美菜。

在中國生鮮B2B發(fā)展本來就很崎嶇的路上，美菜選擇的是一條更難走的“重模式”之路：以銷定采，從源頭產(chǎn)地建立生產(chǎn)標準；直采，對B端商戶直接供應，自建物流配送。可以說，一路走下來挖了不少坑也填了不少坑、趟出了一條血路。

但終究，中國農(nóng)產(chǎn)品市場產(chǎn)地分散、區(qū)域差異性大、食材種類多、價格差異大、產(chǎn)品非標性強、整合難度高，另一端的餐飲商戶密度大、高度分散、價格敏感度高，這些根深蒂固的問題始終擺在那里。

美菜這家成立已經(jīng)5年、去年GMV210億的頭部玩家，至今還沒能盈利。而在它面對持續(xù)虧損而必須以加盟方式戰(zhàn)略下沉到農(nóng)戶更豐富的縣域時，則遭遇了管理危機，今年九月，加盟商因經(jīng)營虧損、美菜未能履約“揭竿而起”，一度造成公司管理基本面的極大動蕩。

筷玩思維注意到，眼下，面對盈利壓力，美菜創(chuàng)始人劉傳軍又把眼光放在了“供應鏈金融”上，意圖借助平臺流量來做資本運營的生意。

這是否又是一個大坑呢？資本已經(jīng)被套牢了多年，美菜目前已經(jīng)融到了F輪，盈利困局會把它推上怎樣的懸崖？

主業(yè)盈利模型始終沒有建立，下沉后加盟商同樣虧損 ?

生鮮平臺無論是2B還是2C，盈利難都是一個繞不過的坎兒。一邊是農(nóng)產(chǎn)品的高耗損率，一邊是高物流成本。物流成本則最集中在末端，即將農(nóng)產(chǎn)品派送到每一家商戶中這個環(huán)節(jié)。

美菜公布的經(jīng)營情況是：除了北上廣深這樣的大城市，美菜在很多城市已實現(xiàn)盈利。然而北京是美菜的大本營，其它城市則是餐飲商戶分布較為密集的一線城市，按照常規(guī)餐廳密度越大，物流成本因為可以集中配送而降低，但事實上并不是這樣，一線城市不能盈利就會很大程度拖累整體盈利。

美菜做源頭、自建渠道就要在不同區(qū)域尋找源頭合伙人，來把控農(nóng)產(chǎn)品源頭的生產(chǎn)供應，同時找到城市合伙人來配送，聽起來似乎是共享經(jīng)濟的一種形式，實質上則是加盟模式的一個變種。

源頭合伙人必然需要下沉到縣鎮(zhèn)，因為那里才是農(nóng)產(chǎn)品的主要生產(chǎn)地。但是，要控制質量和數(shù)量，美菜需要投入很多教育成本，因為中國農(nóng)村的互聯(lián)網(wǎng)化、信息化程度很低，美菜大部分業(yè)務還是需要深入線下溝通處理。

2019年美菜開啟縣域經(jīng)營模式，面向全國招募縣域項目負責人，由縣域負責人全面管理美菜在當?shù)乜h域的營、采、銷、倉、配團隊，開展餐飲B2B業(yè)務，美菜總部則為該項目負責人提供資金、人員、供應鏈、系統(tǒng)與經(jīng)驗五方面的支持。

根據(jù)內部人士透露，美菜的常規(guī)業(yè)務無法與美團快驢抗衡，必須開辟新業(yè)務，而2018年末正好炒起了“下沉市場”概念，縣域項目就應運而生。美菜在宣傳物料上標注“前6個月完成經(jīng)營指標，負責人累計可收入50萬元”，這些數(shù)據(jù)極度吸引人，但要成為縣域負責人，加盟商需要先交給美菜10萬保證金參加美菜的培訓，繼而才有資格“開城”。

如果按照加盟模式，可以將這10萬元保證金理解為“加盟費”，而這些加盟商們大多來自縣城，出于對美菜的信任和自身的努力意愿而加入，實際上并沒有多少餐飲供應鏈運營的經(jīng)驗。而所謂的“指導”、“培訓”也鮮有效果，很多人沒有賺到錢反而搭進去很多成本——在“開城”過程中，加盟商須做低價，以價格戰(zhàn)來做市場，但卻沒有拿到美菜當初承諾的“成本差價分攤”。

在持續(xù)虧錢、看不到希望的情況下，不少加盟商決定退出并向美菜討回保證金。但美菜則有著一套“審核標準”，加盟商不達標者，美菜有權扣除全部保證金，而這個標準的制定，背后又是一套加盟商看不清的規(guī)則。最終，成本分攤收不著、激勵金拿不到、保證金要不回......背負的貨款和債務還在自己身上，加盟商“小白”們吃了大大的啞巴虧。

這就是美菜在今年9月份那次被加盟商圍堵的簡單緣由。

而在此前兩個月，一個微博名為“創(chuàng)客20190704”、自稱是寶雞二倉城市合伙人的用戶實名舉報美菜“數(shù)據(jù)造假”，美菜的城市經(jīng)理人為了追求城市數(shù)據(jù)和個人業(yè)績，“大量注冊虛假賬號，并以虛假交易來完成銷售任務和數(shù)據(jù)。”美菜公關對此回應稱，舉報人確是城市合伙人，但因個人經(jīng)營不善與公司產(chǎn)生糾紛故意發(fā)布了有關美菜的不實信息。

我們仔細深究和梳理一下，將種種事件羅列、聯(lián)系起來看就知道，美菜的城市合伙人計劃問題重重。美菜想走美團的低價補貼模式，但是卻將資金的壓力與補貼的風險轉移給了加盟商。

美菜在公開場合始終在說“為8億農(nóng)民謀幸福”，但風光之下，那些虧本的合伙人們卻被“報警處理”，美好承諾不僅成為“畫下的大餅”甚至變?yōu)椤叭搜z頭”。

這種行為最終對于美菜也將是給自己挖的一個坑。城市合伙人計劃一旦破產(chǎn)，美菜下一步又將如何籌劃盈利？

兩條血路： ?進入C端市場面對更多敵人，做供應鏈金融推高風險 ?

目前美菜城市合伙人計劃已經(jīng)沒有更多動靜，但在主營的B2B供應鏈業(yè)務盈利目標的重壓下，美菜還會繼續(xù)做嘗試，發(fā)展多元化場景以獲得新的高增長。

比如其在C端業(yè)務和供應鏈金融業(yè)務已經(jīng)不斷加碼。美菜在2018年先后推出了2C的社區(qū)團購“美家優(yōu)享”和“美家優(yōu)團”，今年5月，美菜將美家優(yōu)享正式升級為美家買菜，開始以社區(qū)拼購的方式搶占互聯(lián)網(wǎng)買菜2C業(yè)務，號稱商品價格比菜市場便宜20%-40%。

餐飲生鮮供應鏈和家庭生鮮供應鏈其實是高度重合的，所以這個布局也算必要。但和美菜遇到美團快驢一樣，美家買菜則遇到了直接對手“美團買菜”。從渠道比拼上，美團買菜可以依靠美團APP入口，美家買菜則主要在微信小程序，優(yōu)勢并不明顯。何況，這個市場里還有每日優(yōu)鮮、盒馬鮮生、京東到家等等大牌們的擠壓。

在此背景下，美菜再次“發(fā)動群眾力量”搞起了“合伙人”制的“星火百萬計劃”。2019年5月至2020年4月，第一個年收入破百萬的美家合伙人(團長，曾稱悅享家)可被直接再獎勵100萬，美家合伙人還可以享受自己推薦的二/三級合伙人業(yè)務收益返點。這種運營方式是在2018年“社區(qū)拼團”成為風口后被推起來的模式，但這又并非單純的“拼團”，依靠獎金激勵、“團長裂變”來發(fā)展“下線”的方式，怎么聽起來都非常接近傳銷，讓人不由得捏把汗。

而另一邊，美菜還開始積極布局供應鏈金融服務。今年8月底，有媒體爆料稱美菜已經(jīng)開始設立消費金融公司。

據(jù)企查查資料顯示，美菜運營主體為北京云杉世界信息技術有限公司，注冊資本40000萬美元，由香港云杉科技有限公司100%控股，除了控股美菜的運營主體，云杉科技旗下還有淮安市美華互聯(lián)網(wǎng)科技小額貸款有限公司、蒲公英商業(yè)保理(天津)有限公司、美菜(淮安)投資有限公司。

不難看出，美菜對于供應鏈金融的野心早在2016年就已經(jīng)初見端倪，并接連拿下多張金融相關牌照。

2016年，美菜通過香港云杉科技有限公司設立了昌正融資租賃(上海)有限公司、蒲公英商業(yè)保理(天津)有限公司，并拿下融資租賃牌照和商業(yè)保理牌照。

2017年10月，美菜再通過香港云杉和美菜(淮安)投資有限公司拿下互聯(lián)網(wǎng)小額貸款牌照。正式持牌后，美菜為上游供應商提供了應收賬款保理服務“美供貸”、“美采貸”；針對資金不足的商戶會提供“美白條”，類似于“京東白條”賒賬類的產(chǎn)品。

在農(nóng)產(chǎn)品流通的整個鏈條里，無論是農(nóng)民還是供應商以及下游的餐飲企業(yè)，每一個環(huán)節(jié)對應的參與方在業(yè)務發(fā)展中均有資金需求。美菜從自有生態(tài)鏈入手試水供應鏈金融業(yè)務具有得天獨厚的優(yōu)勢，但也因為其并非獨立的金融機構，在其B2B主業(yè)不振或遭遇風險時金融容易同步受到?jīng)_擊，一旦金融業(yè)務出現(xiàn)問題，主業(yè)的經(jīng)營風險也會變得更高。

還有一點值得注意的是，美菜的供應鏈金融離不開互聯(lián)網(wǎng)，因此征信問題和風控管理都非常關鍵，在國家嚴控互聯(lián)網(wǎng)金融的形式下，美菜還要做很多的工作才能開拓出局面。

最初愿景不再，美菜成了一個面向資本的偽獨角獸？ ?

作為生鮮電商井噴之后剩下來的為數(shù)不多的公司，美菜在2016年后的融資步伐越來越快，陸續(xù)獲得了真格基金、順為資本、藍湖資本的融資，資本市場都對食材供應鏈這塊領域看好。

彼時資本的邏輯是：食材行業(yè)交易規(guī)模超過1萬億/年，從產(chǎn)地到餐企價格會翻1到20倍不等，終端供應商超過180萬家，合計服務500萬家餐企。沒有壟斷性企業(yè)，也沒有地區(qū)壟斷性企業(yè)，除食鹽以外沒有單品的壟斷性企業(yè)，終端供應鏈最大的企業(yè)年銷售額在幾個億，不到市場的千分之一。這些都意味著行業(yè)還有很大空間，而美菜就被視為了“農(nóng)業(yè)版阿里巴巴”。

一旦被資本看上的領域，就會很容易染上一種惡疾：數(shù)據(jù)造假。爭當農(nóng)業(yè)電商頭羊的2015年，玩家之一的一畝田業(yè)績涉嫌造假，一時引發(fā)了輿論的口誅筆伐。隨后，一畝田瘋狂裁員，另一農(nóng)業(yè)電商樣本“云農(nóng)場”也開始裁員。2016年初，美菜被曝“高進低出”業(yè)績造假。

當年事實如何已無法考證，但從現(xiàn)在的盈利狀況來看，靠補貼、降低利潤拉升業(yè)績增長，幅度是非常有限的，本質是美菜的商業(yè)模式?jīng)]有得到餐館認可。

多年來，很多餐館已經(jīng)擁有了自己的食材供應鏈體系，在品控和配送速度上已經(jīng)做到了極致。美菜雖然號稱擁有眾多的優(yōu)秀供應商，但在拿到投資后一直瘋狂擴張分公司，在全國各地建設倉庫，并沒有在供應鏈端完全接軌上游、直連田間農(nóng)產(chǎn)品。

美菜的直采比例僅30%左右，絕大部分還是來自于全國5000多個供應商，也就是說一心想要從田間直連餐桌的美菜實際上充當?shù)倪€只是個一級批發(fā)商的角色，對整個蔬菜食品供應體系并沒有本質的改變。

為了實現(xiàn)投資人要求的業(yè)績目標而走補貼路子，如今供應商和加盟商都很難再接受，繼而城市合伙人計劃、C端市場以及供應鏈金融業(yè)務也因為主業(yè)的乏力而前途未卜。

可以說，到目前為止，美菜既沒有實現(xiàn)成立時的愿景“幫農(nóng)民”，還讓傳統(tǒng)從業(yè)鏈條上與其合作的部分人利益受損，并且沒有能讓投資人看到跑的出來的盈利模型。燒錢長跑已經(jīng)5年，盈利困局下美菜似乎一直在靠融資支撐著，但資本的耐心又是有限的。

今年一直傳聞的F輪融資到了年底仍遲遲沒有動靜，2020年美菜還有怎樣的動力去做“修煉內功”這一真正該做的事兒？

結語 ?

歷經(jīng)5年的發(fā)展，盈利阻礙仍然橫在眼前，自身問題愈發(fā)凸顯和暴露，美菜要保持暫存的優(yōu)勢、抓住機會，還需在供應鏈和菜品把控上下工夫，而非繼續(xù)擴大經(jīng)營規(guī)模，避免過度多元化發(fā)展來給自己挖更多“坑”了。

2016年，美菜推出“源頭大戰(zhàn)略”來提升源頭直采比例，這是很難的但卻是正確的，美菜目前還沒對接到上游種植戶端，蔬菜大部分還是銷地采購，這樣就仍然不具備和線下市場攤販比拼性價比的核心能力。深入下沉市場發(fā)動合伙人的邏輯也是合理的，但不能把扶植供應變成巧取豪奪。

我們也應注意到，競爭者已經(jīng)再次卷土重來。在上海做2C業(yè)務的叮咚買菜，也開始做進入2B領域了，2020年的生鮮平臺戰(zhàn)斗態(tài)勢將更加激烈，而只有聯(lián)合各種力量將供應鏈真正做到強大，才可以以不變應萬變。

羅馬不是一天建成，供應鏈能力需要持續(xù)不斷的積累。都想做中國的Sysco，但要知道Sysco是在1969年創(chuàng)立的，在20世紀70年代就開始收購一些小的食品配送商，80年代仍然在收購，到2019年Sysco共完成了一百多起并購，50年里無數(shù)次優(yōu)化供應鏈才有今天的規(guī)模和效能。

中國生鮮B2B方興未艾、仍是一個好市場，如果美菜能對自己的初心“用科技改變中國的農(nóng)業(yè)市場，惠及農(nóng)民同時降低商戶供應鏈成本”堅定不移，帶動產(chǎn)業(yè)鏈上的有生力量而不是割韭菜，做對中國生鮮B2B有真正價值的事兒，美菜的盈利困境才能守得云開見月明。