在知識問答流行的那些年，有人曾經提了這樣一個問題，大概內容是：能不能用一段話來總結餐飲品牌發(fā)展的整體階段與基本邏輯？

雖然問題有點描述不清，但好在答案五花八門，其中有些人認為基本無法用這么簡潔的邏輯來總結，呼聲最高的回答是：從0到1、從單店到連鎖、從連鎖到倒閉，還有人認為答案應該是：從0到1、從1到100，再從100到無限門店的一個過程……

看得出來，在上述眾多答案中，前面對連鎖發(fā)展的思考大多相同，但最后的階段卻意見和看法不一樣，甚至還有人認為最后一個階段應該是從一個品牌再到另一個品牌。

最后題主出來界定問題：“如果只是一個品牌呢”？

此時，大家的熱情褪去，沒有人再重新回答。

筷玩思維認為，如果只是從一個品牌的角度出發(fā)，那確實可以用九個字來概括餐飲品牌發(fā)展的整體階段與基本邏輯，這九個字可以分為三個階段，分別是“可認知”、“可體驗”和“可發(fā)展”。

可認知：全渠道傳播+價值點提煉+品牌完整度 ? ?

關于什么是認知，我們不講概念，回到字面意思，簡單說，認知分為兩個階段，分別是“認”和“知”，一是認識，這是試探性的；二是知道，這是更深層次的熟悉度。

比如說，有一家店，某人天天路過，他雖然沒進去消費，但也熟悉了該店的招牌和門店內的場景，別人問起這家店，他會說我知道，這就是試探性的認識；如果恰好有其他朋友在該店消費過，隨著朋友對他說這家店的情況，或者他打開點評看到這家店的菜單和評價，這就是有了熟悉度的知道。

也就是說，在當下的消費者可以不用事先體驗，也不需要提前進店消費，就可以完成對門店整個認知的過程。

從認知到可認知，中間有一個鴻溝，意思是說：如果消費者不是天天路過某一門店，如果消費者不是住在某家店的輻射范圍內，那如何讓其他潛在消費者認知這家店呢？這就是如何“可認知”的過程與思考。

1)、可認知的第一階段：“全渠道傳播” ? ?

考慮傳播其實是考慮顧客在哪兒的問題，顧客在路上，那么就考慮門店招牌是否清晰可見；顧客在點評，餐廳就得學會玩轉點評；顧客在美團，餐廳就得上美團；顧客在外賣平臺，餐廳就得拿到平臺的入場券；顧客喜歡用地圖，餐廳也不能忽略實際定位的準確性……

有些高端餐廳可能會迷惑，好像外賣平臺、團購平臺都很“Low”，可以不上嗎？

顯而易見，“Low”的不是某些平臺，而是某些經營者的腦袋。消費者上點評、上團購、上外賣，可能只不過是想在自己熟悉的渠道查詢商家的菜單或者口碑罷了。

全渠道入駐和傳播考慮的方面比較多，一是精準消費者能不能“看到我”，二是非精準消費者能不能“找到我”，三是消費者想和你說話，能不能有一個平臺來連接？

2)、可認識的第二階段：“價值點顯而易見且精準清晰” ? ?

大家都在做全渠道傳播，怎么保證消費者能瞬間找到你，并“愛上你”呢？

打個比喻，五六家川菜館排在一起，路過的潛在消費者可記不住這么多，怎么能讓這些潛在消費者只記住你而無視其它的門店呢？

消費者非常現(xiàn)實，他的心理是這樣的：“我不知道我要吃什么，但只要從多家門店的對比或者去看門店的“自我介紹”，我就一定能找到答案”。

換句話說，就是餐廳要在全渠道傳播中提高轉化率，必須要保證“我的價值點顯而易見且精準清晰”，也就是說餐廳要把自己的競爭力、優(yōu)勢、差異化都打出來，并且在打出來之前，不是單單讓消費者自己去對比，而是商家?guī)拖M者做了對比、做了調研后，有了驗證，有了分析，最后才打出來。

比如說，大家都是蒼蠅小館，你憑什么能勝出呢？某家店這樣說：“我們量大、便宜、食材新鮮、廚師段位高、出餐快”。這就是某個快餐店價值點的顯而易見，從直接打出價值點，再到圖片證明（這是全渠道的優(yōu)勢），這就是價值點從顯而易見到精準清晰。

此外，為什么提煉這幾個價值點？思考是這樣的：通過調研后商家發(fā)現(xiàn)，消費者對這幾個詞非常敏感，這是其一；其二是恰好這些關鍵詞符合自己品牌的調性，也是自己的優(yōu)勢；其三是提煉完這些關鍵詞后，商圈內的其它商家追不上來（注： 各個行業(yè)、各個品類在各個商圈的價值點都是不一樣的，此處只是簡單的例舉說明 ）。

另一方面，提出多個價值點，也可以迷惑對手，讓對方不知道自己該攻擊哪一個，但前提是，商家的價值點是穩(wěn)固的。

3)、可認知的第三個階段：“品牌完整度較高” ? ?

對于新店來說，不是有了傳播，也不是做好了價值點的提煉就可以一勞永逸，“品牌完整度”也是前期必備的一個能力。

所謂的“品牌完整度”，有三個方面，第一是有一個可以注冊的商標，第二是有一個能被時代傳播且認同的品牌名。

商標是法律層面的，此處無需多言，而品牌名是消費認知層面的，這個就需要深度思考，比如說某個品牌的創(chuàng)始人喜歡武俠，于是給自己品牌起了一個武俠風的名字，而恰好該品牌對標的是00后，此時品牌方就得深思自己對標的00后到底喜歡武俠還是玄幻？假設說品牌要發(fā)展，10后崛起的時候，武俠風還有多少空間？畢竟我們考慮問題時，不是考慮單一的行不行，而是這個行不行對標的消費者的群體基數(shù)。

第三是從市場到落地的產品優(yōu)勢與產品研發(fā)能力，這個比較復雜，簡單說，首先是從門店的角度來思考，我賣川菜，那么我餐廳的廚師在川菜方面的技藝如何？即使懂技藝，那懂不懂川菜的文化？其次，是否做了商圈內的菜品調研也很重要，而做了調研后，是否知道如何在已有的市場機會中定產品體系？再者，餐廳終究是要走出去的，一個城市的菜系格局和機會點，餐廳是否懂得解析？最后是餐廳能不能看到時代的機會……

“品牌完整度”涉及的內容比較廣，在此不過多說明，因為在“可認知”階段，做到了商標、品牌名、產品這三個層面就算得上合格，其后還有消費場景、場景服務等，這些將在筷玩思維后續(xù)的文章中進行具體解讀。

總體而言，在可認知的階段，餐廳的思考一旦過了“全渠道傳播”、“價值點提煉”、“品牌完整度”之后，第一大階段算是達到及格線。

可體驗：從消費者進店到留客的能力，就看商家對“體驗”二字的理解程度 ? ?

可認知是一個框架搭建的過程，搭了框架，消費者就可以和品牌方建立鏈接，這個階段注重的是商家要先清楚自己的價值點，然后讓消費者產生消費的需求和欲望；第二階段的可體驗，就是讓人進來并服務好的過程。

和認知同理，體驗也是涵蓋了兩個層面，體驗的“體”指的是體會，是消費者對某個預先知道的事物的一個認知、思考、植入的過程；“驗”指的是“驗證”，有了認知，有了認知等的興趣，接下來就是實地考察、實地驗證的過程了。

消費者在可認知階段對某一個餐廳形成某種“前思考”，加上在這個前思考中，餐廳給的價值點與消費者的所需是契合的，那消費者自然會產生消費行為，或者進店，或是點外賣等。

從定義解讀中，體驗有一個驗證機制，打個比喻，餐廳說自己的菜品新鮮好吃，于是消費者就去了，在去之前，消費者是心生期待的，而且這個期待還可以細化，細化到可以給出評分，此處這個評分假設為80分，這是消費者自發(fā)的心理預期。

有了需求和預期，就會有驗證，于是就有了到店行為，到了餐廳后，這個消費者就會對該餐廳的產品、食材、服務等多維度進行考核。

通過體驗，這時候至少有三個結果，一是消費者發(fā)現(xiàn)，預期是80分，而實際是60分，那消費者下次就不會來；二是消費者發(fā)現(xiàn)，預期是80分，而實際體驗也是80分，消費者就覺得餐廳還行，這時候的復購率是50%；三是消費者發(fā)現(xiàn)，預期是80分，而實際體驗居然是85分或者更高，這時候，消費者就會有驚喜感。

超乎消費者預期的，才能引發(fā)爆點，才是合格的體驗。

而實際情況更多的是：很多餐廳在前期宣傳的時候喜歡夸大，然后等消費者前來體驗的時候覺得達不到預期，消費者就這樣逐漸流失了。

在體驗的背后，看的是餐廳對整個服務系統(tǒng)的設置，以一家常規(guī)西餐廳的堂食體驗為例，一是地址夠不夠清晰，方不方便讓消費者上門？二是能否給消費者安排合理的餐品搭配，服務員懂不懂產品？三是落座后多久有店員來服務，倒水等行為符合標準嗎？四是出餐時間和餐品搭配是否合理？是否對消費者點的餐品進行考核以避免消費者點錯菜？

五是用餐過程中桌臺和桌臺之間的“場”是否均衡、是否互相干擾，即使干擾，那這個干擾是良性的還是破壞性的，是良性破壞還是惡性破壞？六是消費者離去時，滿意度幾何……

要做好這一系列體驗，除了餐廳的服務系統(tǒng)、服務流程要經過合理設計，還得看餐廳對服務對象的分級，如品牌是否對門店的經營體系做好了品牌服務？門店是否對高管做好了管理服務？又如高管是否對基層員工做好了員工服務？制度如何？

只有內部的服務是合理的，員工在對顧客進行服務輸出的時候，整個服務導向才會形成正反饋。有了自上而下的賦能，才有自內而外的合理服務，才會產生有爆點的顧客體驗。

簡單說，可認知就是讓消費者持續(xù)進來，而可體驗就是讓消費者進來后留得住。餐廳要設置好，什么時候大力做“可認知”、什么時候大力做“可體驗”，再到重認知還是重體驗？重到什么程度？這些都是關鍵思考。

可發(fā)展：唯有先從整體的“1”提煉出本質的“1”，才有從1到無限 ? ?

“可認知”和“可體驗”不是兩個單一的能力，而是一個整體。做好了這個整體，餐廳整體的“1”就成立了，才可以說餐廳經過了從0到1的過程。

那是不是有了這整體的“1”就可以輕松復制出“100”、再到“1000”呢？如果不一定，那從1到100中間那道看不見的鴻溝是什么？

此外，假設說“1”是一個整體，那是否所有的餐廳的“1”都是一樣的呢？是否所有的“1”都可以裂變呢？

綜合起來看，“1”雖然是一個整體，但這個整體應該有屬于餐廳的獨一的、不同的、更真實的本質的存在。只有形成了大范圍的、整體的“1”，再從這個大范圍的整體中提煉出更本質的“1”，餐廳才算是真正找到了屬于自己的“1”。

1)、在其位：先定“1” ? ?

前文已經說清楚了，餐廳整體的“1”指的是從獲客到留客的一個能力，是從“可認知”到“可體驗”的一個協(xié)調能力，這個均衡搭配的能力就是餐廳整體的“1”，但這個層面的“1”比較寬廣，所以就必須有一個提煉的過程，這就是本質“1”的意義所在了。

所謂本質的“1”，它是餐廳的優(yōu)勢、是定位，也是差異化，更是指點品牌未來發(fā)展和當下的方向，它可以變（變得更好而不是更壞），也可以不變（保持優(yōu)勢不被競爭干擾），而更多的是：有了本質的“1”，消費者才能因此而更喜歡這家餐廳。

打個比喻，某個快餐品牌以“蒸、燉”為工藝，以“營養(yǎng)健康”為優(yōu)勢與定位，餐廳也將之當成自己本質的“1”，那么在實際經營過程中，在顧客的體驗中，為了不與之相悖，餐廳就得去除一些工藝在“蒸、燉”之外的產品，更得去除一些可能不營養(yǎng)、去除一些“看似不健康”的產品，包括在后續(xù)新品上，也得執(zhí)行這一邏輯，從餐廳用餐的場景到服務員的工衣等，甚至整個品牌的視覺系統(tǒng)都不得與之相悖……

直到有天，當餐廳的定位發(fā)生了變化，或者當行業(yè)/品類大環(huán)境的消費需求發(fā)生了變化，餐廳本質的“1”也可以/需要隨著大環(huán)境的升級而升級（隨著變化而變化）。

2)、不在其位：從1到無限背后的思考 ? ?

同一個品牌從一個門店到另一個門店，可能品牌方的產品體系并沒有發(fā)生太大的變化，唯一變化的是區(qū)域，還有區(qū)域的經營者和管理者，但最終變化的是消費者，是不同區(qū)域的不同消費者成為了同一品牌的消費者。

在區(qū)域消費者這邊，除了要考慮消費者的變化，還得從消費者身上跳出來，消費者所處的商圈也會導致他們的需求和消費觀發(fā)生變化，綜合起來就是品牌方選址的能力。

所以說，當一個品牌打算連鎖經營的時候，不但要考慮復制人、復制產品、復制品牌等，最好是選與第一家店的“區(qū)域基因”相似的位置，保證商圈類似、競爭類似、消費群體類似，總之，初次擴張以“穩(wěn)”和“再次驗證”為關鍵詞。穩(wěn)是為了盡量不在二店犯錯，再次驗證是重新驗證這個本質的“1”是否可復制。

只有過了從單店到連鎖的磨合后，確保這個本質“1”的客觀和可復制、確保本質“1”的生命力后，品牌方才可以去迎接新的不確定性，這時候就可以尋求一些“基因相近但有所偏差”的位置，比如說從城東到城西、從成都到重慶、從深圳到廣州、從一個城市到另一個城市，再從一個省到另一個省，最后是從南方到北方乃至于跨國界經營等。

客觀來說，在從1到無限的連鎖經營中，這個本質的“1”也需要持續(xù)發(fā)生變化，從好到更好、從“單一的好”到“多維的好”，這展現(xiàn)了一個品牌的生命力。而當這個本質的“1”在持續(xù)裂變發(fā)展中，出現(xiàn)了基因不同的“其它1”，而且這個“其它1”與“原先的1”有了同等的生命力時，這就意味著“品牌方可以開副牌了”。

在筷玩思維看來，從可認知到可體驗，再到可復制，這就是餐飲老板在餐飲經營發(fā)展中最基本、最核心的三大能力。

結語 ?

大多數(shù)人可能有點疑惑，如果說這就是餐飲業(yè)的基本邏輯，那營銷去哪兒了？

大多數(shù)餐飲人可能對營銷的理解就是折扣或者優(yōu)惠，其實營銷就是營造一種氛圍來實現(xiàn)銷售的某個目的而已。是否有折扣、是否有優(yōu)惠倒不是很重要，折扣和優(yōu)惠只不過是用來為商家營造的氛圍和某個目的點一把火而已，只不過是在降低消費者的選擇困難而已。

大多經營者可能經常在“走投無路”、在沒有辦法的情況下才熱衷于做營銷，筷玩思維認為，營銷應該在“胸有成竹”的時候做而不是在“走投無路”的時候做。這就是為什么在餐飲品牌發(fā)展核心的三個階段中看不到營銷二字的原因。畢竟找到最本質的“1”，然后將之打出去，比如何做營銷更重要。

另一方面，前文也說了，“可認知”和“可體驗”是一個整體的“1”，而用這個整體的“1”才能提煉并驗證出更為本質的“1”。

如果將之拆分，可以將“可認知”和“可體驗”各分成“0.5”，為什么大部分餐廳和餐廳之間存在那么大的差異化，就是各自的“0.5”的不均衡導致，可能有些餐廳的“可認知”達到了“0.6-0.8”，而“可體驗”才“0.2-0.3”，或者有些餐廳是反過來的。

比如說，網紅餐廳們“可認知”的分數(shù)會比較高，而“可體驗”分數(shù)較低，為什么大多網紅店活不過三年期？因為它們“可體驗”分數(shù)才“0.2-0.3”，且隨著發(fā)展毫無變化，它們只是在不停的做“確定可認知”，而忽略了“是否可體驗”，這就導致了消費者進的來，但留不住，餐廳在沒人來的時候，自然就會倒閉。

為什么有些蒼蠅小館位置雖差卻生意好，但一開分店就掛了？就是因為它換了一個環(huán)境，它的“可認知”分數(shù)過低，進不來人，再加上其“可體驗”的數(shù)值到了新的環(huán)境也失靈了，或者需要重新培養(yǎng)，可能在復制過程中也有問題等等。

那這個分數(shù)評比和階段劃分有何意義呢？就是讓餐廳知道自己的長板和短板，知道自己應該發(fā)揮長板還是應該增長短板，只有這樣，才能避免網紅餐廳“三年死”，才能避免蒼蠅小館“擴張死”，才能避免有些餐廳“連鎖死”，才能找到勝算的原因，才能找到可能失敗的緣由，這就是餐飲老板們要思考餐飲品牌發(fā)展的三個階段的三個能力的價值所在。