從年初到現在，關于瑞幸咖啡這個攪局者的新聞一波接一波，持續占據著財經版面的頭條。

先是去年末宣布開店2000多家的同時被曝光凈虧損超過8個億，然后是新年1月戰略溝通會上立下戰書：2019年底總門店數超過4500家，門店數和杯數全面超過星巴克并成為中國最大的連鎖咖啡品牌，再就是5月17日晚瑞幸正式登陸納斯達克，開盤當日漲幅超過20%后的幾天又被迅速打回原型。

在業內人士看來，瑞幸上市提交的報表里面有太多刻意為之的痕跡，華爾街也不傻，對于瑞幸背后的神州系資本來說，也只能說是取得了階段性成功，別的不說，至少通過上市又綁定了一些新的資本來一起分擔未來的不確定性風險。

瑞幸上市后到現在的股價走勢圖

拋開是非對錯，我們可以看到一個有趣的現象：不管是實戰業績，還是經營計劃，抑或是負面新聞，都可以完美地成為瑞幸咖啡的公關營銷素材，在核心方針下幫助瑞幸咖啡處于優勢。

而這個“方針”就是高速、大范圍的吸引各方矚目的擴張——質疑者們有人在說，和星巴克相比，瑞幸咖啡毫無企業文化可談。而其實非也，沒有明確提出來的企業文化也是文化，瑞幸咖啡在身體力行著類似于“三年超英，五年趕美”的商業信條。廣泛爭議下的營銷，就是它最尖銳、最先鋒的武器。

集合了公關“碰瓷”星巴克、拉人氣明星打廣告、燒錢裂變補貼、瘋狂開店造勢等等一整套的營銷，瑞幸在2018到2019年生生地把一個咖啡新品牌做成了讓業內外都驚詫莫名的大玩家。

已經有人指出，瑞幸咖啡在講了一個好故事的外衣下其實本質是互聯網咖啡，最終是資本咖啡。

的確，瑞幸咖啡的營銷和強悍執行力背后有著深厚的資本邏輯，同時，資本從最初一直到最終都需要營銷來為虎作倀。

瑞幸讓大家記住它的崛起方式，這些都可以歸結于、溯源自、落腳到“營銷”二字中。但成也蕭何敗也蕭何，并非基于產品的營銷是否會反過來成為瑞幸最大的桎梏？

資本咖啡的營銷終結之路：資本通過上市退出vs資本退場資金鏈斷裂

由結果來推過程，我們先說資本。

在中國，大多數成功的創業項目，從最初到最后都受著資本的裹挾，更不要說瑞幸咖啡這樣的新貴。好不好喝，對于咖啡很重要，但對于瑞幸并不那么重要，對于資本更是在考慮投資與否的外緣，這也是“一談論瑞幸咖啡就說它味道不好”并沒有很高價值的原因。

資本關心的是數據、是圈錢速度。

瑞幸咖啡的數據如何？2018年開店2073家，累積消費客戶量1254萬，售出8968萬杯，而相比于星巴克在中國經營了20多年，也僅僅有3521家直營店。這些都和大手筆的層層營銷密不可分。

所以，瑞幸可以拿到融資繼續做營銷，甚至自己本來處于弱勢的產品環節，也有了時機來修正口碑。

但這就說明瑞幸在源源不絕的資本注入（上市）后，從此進入良性循環，高枕無憂了？

資本投入重金，意味著他們期待得到的更多。資本要么獲得分紅，要么套現離場，誰都不會想去投一個無底洞。

而據筷玩思維（www.kwthink.cn）了解，2018年前9個月瑞幸賣出3670萬杯咖啡，凈虧損達8.57億元；截至2018年12月31日的數據，后4個月賣了5298萬杯咖啡，總虧損要更多。

想在2019年的開店速度下降低虧損，瑞幸要把實實在在的賺錢做得跟大舉開店一樣快速才行，否則，別說不收押金不是“ofo第二”，即使完成了上市，因燒錢太快吃不消而被資本拋棄的例子已經不用再多說。

不過，瑞幸似乎在巨額虧損8億面前并不慌張，底氣來自對燒的每一分錢的充分利用，用瑞幸首席營銷官楊飛回應的話就是：“這是戰略性虧損，完全符合預期”。

戰略性虧損指企業為了獲取將來的利益而做出的現實犧牲，理論根據是通過低價吸引用戶，獲得更大市場份額，最終實現規模經濟，適用于新品牌進入市場的早期，或者是成熟品牌進入新的區域性市場的時機。

但是在筷玩思維看來，這種虧損是有時限的，一旦達到了某個時間閾值，戰略性虧損就會變為難以逆轉的虧損；另一方面，戰略性虧損是有風險的，如果戰略本身出現問題要調整，虧損就成了實質性虧損。換句話說，虧損不是問題，但并不等于虧損背后的價值邏輯不是問題。

對應現實商業，京東的戰略性虧損熬了11年終于盈利，但其自建倉儲物流這一戰略開始受到菜鳥、順豐等的挑戰，虧損就有些變味。

瑞幸咖啡的戰略從目前看來是充分占據介于星巴克咖啡和速溶咖啡之間的消費人群和消費場景。這在中國是一個巨大的空間，瑞幸的用戶群被調侃為“一手啃著包子，一手喝著咖啡”，而這部分消費群體對口味敏感度弱、對價格敏感度高，是最容易被補貼所吸引的，所以“戰略性虧損”下的每一塊錢都能換得一部分顧客，錢的確花在了刀刃上。

可是，這部分顧客對品牌的忠誠度也是極低的，有羊毛可薅就來，他們的習慣不是養成去瑞幸咖啡APP下單，而是全網搜尋哪里還有贈飲的咖啡品牌。一旦補貼減少甚至沒有了，用戶瞬間就會跑掉。

這就意味著，戰略性虧損極大可能會一直持續下去。這就是瑞幸咖啡面臨的事實危機。

用戶盯著補貼在不在，不在了瞬間回頭下單速溶咖啡；資本盯著補貼啥時候可以不再需要，好趕緊割韭菜獲利套現離場，但看到未來不可期，自然要心里打鼓，最終結局就是資本退場、資金鏈斷裂。

神州系資本不放棄瑞幸的另一種原因在于：瑞幸一路奔襲到納斯達克，可以說這是一次提前制定了既定路線的有預謀行為，有消息稱，瑞幸咖啡從上線開始，就在用時間表倒推每一天的工作內容和階段性目標，換句話說，瑞幸此次上市就是一次按照劇本演的戲。

從投資方的組成也能明顯的看出這些規律。據筷玩思維梳理，2018年7月，瑞幸宣布完成A輪2億美元融資，投后估值10億美元，大鉦資本、愉悅資本、新加坡政府投資公司（GIC）和君聯資本參與了A輪融資；同年12月宣布獲得了2億美元B輪融資，愉悅資本、大鉦資本、GIC、中金公司等均參與了融資，投后估值22億美元。對比兩次融資陣容，后一輪融資基本以老股東的加持為主。

瑞幸所謂的受資本垂青，實際上早期的啟動資金來源于創始成員以及陸正耀個人借款，此后的兩輪融資中，投資團隊也多為神州投資方，其密切的關系中隱含著抱團自嗨的可能，也可以說是資本坐莊。

創業一兩年就上納斯達克，無論怎么看都像是一碗雞血、一個劇本，或者，也可以歸為營銷素材，畢竟上市后很多人的態度開始反轉，上市前基本是飽受質疑，上市后有些人開始路轉粉。

資本退出的兩條路都分析過后，或許瑞幸咖啡還有我們沒能窺探明白的籌碼，但太陽底下無鮮事兒，尤其是上市后所有的運營數據將不再是秘密，瑞幸在2019年的大步伐踏過后終將繞不過這些問題。

營銷操盤手手腕的境界有差異：做出一個大項目vs做出一個大品牌

一個企業的氣質，往往能夠一定程度映射出企業操盤者的氣質。瑞幸咖啡也不例外。

瑞幸咖啡的創始人身為神州租車的高管已經被津津樂道好多次了，不久前其營銷主操盤手楊飛也因為扎眼的行事風格被關注起來，并扯出了其曾經身為一家網絡公關公司“口碑互動”的總經理參與了有償刪帖而被刑拘的不光彩事兒。

雖說互聯網圈乃至創業圈都不大以是否吃過牢飯來論英雄，班房經歷也并不能成為影響履歷的絕對污點，但起碼彼時彼地的大膽行事風格，還是會在接下來的工作中有所延續。

和錢治亞一樣，楊飛放棄神州優車轉而投向瑞幸咖啡，在神州優車的操盤模式也被全盤復制到瑞幸咖啡。

神州優車“安全專車”的差異化定位以及后來的“神州買買車”新平臺，“碰瓷Uber”的“Beat ?U”廣告、吸引用戶充值了共20億的“七天收官”活動等都出自于楊飛之手，各種營銷活動為神州帶來了大量用戶。

即使網民們發現其中套路，發聲批評“Beat ?U”營銷活動的碰瓷行業大佬給自己貼金的屬性，楊飛操盤下的神州優車公關隨即發出道歉，并在道歉頁面中放了優惠券補償，使用優惠的前提自然是用戶先下載App，公關危機轉化成了流量，倒是讓當月下載量環比增長三倍。

而瑞幸咖啡碰瓷咖界大佬星巴克、將8億虧損當成進攻炮彈的做法，正和楊飛在神州優車時如出一轍，甚至一波接一波屢試不爽，引得星巴克不得不出來應戰做起了“星樂送”。

最重要的復制，還是瑞幸咖啡的營銷拉新方式。新客戶首單免費、介紹新客戶再獎勵一杯……只要你下載注冊了瑞幸咖啡的APP，接下來面臨的就是瑞幸給你推送的花樣頻出的促銷通知......

把本來需要花在不可知效果的廣告上的錢，變為補貼發給已經確定加入進來的用戶，讓他們繼續裂變出新的用戶。注意！這里是用戶而非顧客。在瑞幸咖啡門店買咖啡也都需要注冊APP。

實實在在花錢拉新，比賣咖啡還重要，因為賣出的只是當下的一杯咖啡，拉來一個用戶卻可以隨即生發出更多用戶，數據表現相當好看，上線不久便交出一份亮眼的戰績。

吸納用戶的同時，開店則是另一個重要任務。在營銷層面上，瑞幸咖啡強調對抗星巴克的關鍵數據，一方面是性價比要更高，另一方面就是開店數要趕超。一年2000多家的開店數，也和營銷內容完美呼應，決不拖后腿。

將數據盡可能快的做出體量，是瑞幸咖啡不顧巨虧也要不遺余力去推進的頭等大事兒。只不過，所有這些讓人看到的，是一個爭強好斗的團隊在做一個沖擊老大的項目，而非真正打磨一個優秀的、經得起時間和市場考驗的品牌。

也許后期瑞幸咖啡會逐漸在品牌內涵上加碼，比如最近就強調自己的咖啡豆是獲獎品種，但一開始的營銷手段定調和骨子里的互聯網基因都是難以磨滅的。

具備優秀產品基因不一定能做大，但不具備這種基因，即使做大也難以長遠。

營銷的最終結果是用戶取向：忠于品牌vs拋棄品牌

有觀點認為，如果把星巴克比作蘋果、無印良品，瑞幸在消費者眼中定位應該是小米和網易嚴選。與之對應的對品牌的忠實程度也可以做同量級類比。從顧客導向來看，瑞幸咖啡的情況并不樂觀。

眼下的用戶增長能持續多久、用戶能留存多少，要看產品的持續吸引力有多大。持續吸引力，一方面來自產品本身，一方面就是優惠力度。

瑞幸咖啡一開始定調了“充五送五”、針對的是商圈白領，后續如果推翻了這種力度的優惠，恐怕流失的用戶會不在少數。

或許，它也可以提供“第三空間”、提供優質外賣服務等途徑扭轉，但不論是星巴克還是其它新茶飲的品牌都可以在這一局輕松扳倒，何況瑞幸咖啡的店型大多是外賣店。

在營銷狂奔之后，瑞幸咖啡要怎么看待、對待這些沖著“羊毛”來的用戶？

目前可以看到的是，瑞幸企圖在口味上扳回一局。口味的基礎是原材料，瑞幸聲稱自己使用的都是業內高水準的原料商。手沖咖啡更為關鍵、更不可控的則是咖啡師。就算瑞幸把星巴克的人挖空，也不能滿足未來4500多家門店的需要，全自動的咖啡機不僅比較務實，也符合瑞幸倡導的新零售咖啡的概念。

所以，仍然是從基因上，瑞幸咖啡擺脫不了機制咖啡在口味上的原始缺陷。那么，最終我們不去苛求瑞幸有多么地道香醇，瑞幸也不該拿“大師”、“專業”來給自己做注腳。過度宣傳其咖啡豆的品質和聘請的咖啡師顧問，會讓消費者對其產品有過度的期待，一旦失望就會形成災難性的口碑。

還有一點值得注意，性價比必然會長期成為瑞幸咖啡的定位和依賴，瑞幸的價格大概是星巴克的2/3水平，但毛利率卻遠不及星巴克，畢竟在物料成本管理上星巴克已經優化了幾十年。那么，如果盈虧賬算不好，盈利也將變得遙遙無期，最終，資本危機就會找上門來。

瘋狂拉新、瘋狂開店、瘋狂造勢，最終都是要用漂亮數據拿到錢，而資本給錢也是為了拿回更多的錢，這錢從何而來？用戶。而用戶又要性價比、要薅羊毛，想反從用戶身上拿錢難度不小。除去性價比之外的核心壁壘又難以一時形成，最終，瑞幸咖啡就會結上一個死結。

那么，會不會有越來越多的顧客逐漸習慣并忠于瑞幸咖啡品牌的可能性？

眼下最大的咖啡消費群體是80后和90后，有研究分析這兩個消費群的特點，發現他們在接受廣告、對待品牌權威等方面都有著非常不同的表現。

簡而言之，就是80后背負更多父輩期望、會被各種壓力說服，容易接受暗示和推薦，相比之下，90后更關注內心、信息獲取渠道更豐富、更自我而不在意權威。

也就是說，如果我喜歡，再貴也會慷慨解囊；如果不入我眼，再便宜也不去占。而他們相比80后，對咖啡口味的挑剔程度必然更高。

一句話總結就是：越新一代的消費者，越不好籠絡。

而曾經樂于接受瑞幸咖啡的用戶們也會隨著另一種新的、愿意亮出“羊毛”的咖啡品牌而轉移陣地。速成的品牌，扎根必不會深，靠補貼換來的用戶，也終會成為一個個紙面上的數字。

結語

瑞幸咖啡突然崛起的勢頭，特別類似曾經“三年超英，五年趕美”的大躍進，瑞幸甚至是用一兩年就要占據最大的山頭。

商業奇跡的誕生并不是沒有可能，“野蠻人”并非沒有機會進屋打劫成功，但幾率畢竟很小；瑞幸咖啡趕上了星巴克“高處不勝寒”、勢能走低的大勢，也趕上了整個飲品行業供給側改革、提供貴的與廉價咖啡之間一個性價比選擇的機遇，時機可以說是抓的不錯的。

但是，唯快不破的信條讓這匹黑馬已經脫韁。接盤俠擊鼓傳花太高頻，守得云開見日出則遙遙無期。

瑞幸通過補貼和廣告來“教育”市場、提升粘性，但教育的成果、能否粘住用戶只有取消補貼之后才能看得出。試想沒有轟炸式的營銷在背后撐著，瑞幸真的難以有對抗“產品質量+空間服務+品牌附加值”下落的合力，最終從資本架起的高臺上跌落，將會是大概率。

寫到這里，我竟然不知道瑞幸咖啡到底做的是個什么生意了，究竟是什么生意呢？大家是如何理解的？歡迎在文末留言分享您的觀點和看法，大家一起腦力激蕩。