雙十一十周年，餐飲業也得緊跟步伐！

今年的雙11剛剛過去，這個市場的瘋狂程度再一次得到了驗證。

有多瘋狂呢？各大平臺的交易額給出了答案，天貓雙11當天拿下了2135億，京東11月1日到11日的數據是1598億，小米的數據是52.51億，再比如網易、唯品會等電商平臺都紛紛提交了億級成績單，好像一說雙11，沒有幾個億的戰績都不好意思出來說話了；再者是玩法的瘋狂，過去消費者的雙11狂歡僅僅是盯著手機“干活”，而現在是：“昨晚成功剁手了個包包，節省了XXX元，趕緊去吃個火鍋壓壓驚！”。

什么是線上線下一體化呢？比如說物流更快了，在雙11期間，消費者從線上買了個包包， ?線下就背著這個新到的包包去某餐廳消費了（大多數還是懷著對包包將到的憧憬去線下消費）。只要線上行為延續到線下，觸發了新的消費行為，這就是新的線上線下一體化。

每到雙11臨近時，很多人以為它的走勢受制于整體的經濟形勢可能會下滑，而實際上，每年雙11的走勢都是往上的，因為市場的多變性讓消費力持續爆發，那么，今年的雙11到底新在哪呢？它的多變性又如何體現？為什么說剛過去的雙11將為餐飲業打開一個狂歡的新入口呢？

我們先來分析市場經濟這雙看不見的手。

今年雙11不再只是線上的剁手狂歡，而是涵蓋線下吃喝玩樂的全景式新體驗

今年的雙11到底新在哪呢？

1)、環境之新 ?

有很多難解的哲學問題，不知道當下有沒有給出答案，比如說，是先有雞還是先有蛋？又比如說，是先有雙11，還是雙11挖掘了新的消費需求？

我們先來看雙11的過往歷程。

2009年，淘寶試水雙11，據說當時僅僅是玩玩而已，開始的時候，淘寶才拉上27個品牌參與，卻出乎意料創下了0.5億元的戰績。

既然第一次玩的不錯，第二次當然要加大力度了。于是2010年的雙11簽約品牌商達到了711家，這時候的銷售總額是9.36億元。隨著天貓的誕生，淘寶才終于不寂寞，因為有了天貓陪它一起瘋，2011年的時候，淘寶和天貓牽了手，這一牽手就是52億元。

2012年“淘貓”（淘寶和天貓）創下了191億元的戰績，2013年是350億元，再到2017年是1682億元。

4個1湊在一起就是雙11，在天貓這里就是動不動的“億級銷售額”，為何每年雙11的成交金額都在飛漲？其實是因為整個外部商業環境的變化帶動了整個市場消費力的全面提升，比如說，一線城市的托尼回到三線城市的老家，教會了村頭的小紅在雙11購買嫁妝，小紅又帶動了眼淚汪汪的妹妹翠花，讓她理所當然做起了鄉鎮第一剁手黨。

由此看來，早些年雙11的外部變化不是圈地的過程，而是帶動更多的剁手黨一起血拼。環境之新指的是，將一切有需求的非客戶轉為有購買數據的新用戶，再讓新用戶持續裂變，這也是整個大環境助推雙11的意義所在。

2)、玩法之新 ?

我們看到，雙11的意義已經實現了，漫山遍野何處不是雙11的江山，筷玩思維（ID：kwthink）認為，此時，營銷的重點就不是對外界的拉新了，自上變動而下必然升級，自外被入侵而內必然重構再加固認知。

2018年10月12日，口碑和餓了么合并組建了阿里本地生活服務公司，在外界看來，餓了么和口碑終于成了阿里的親兒子了，從此路人成皇子。這時候，天貓作為大哥，叼著一根煙，對口碑和餓了么說，既然你們長大了就一起來戰斗吧。

今年的雙11和過往最大的不同就是有了本地生活服務商家的全面參與。

在口碑APP上，我們看到有百萬本地服務商戶加入了雙11的陣容，其中包括星巴克、肯德基、麥當勞、海底撈、西貝、望湘園、來伊份等餐飲零售品牌，又有大悅城、萬豪、希爾頓、悅榕莊等國內外多種生活業態，這些涵蓋了餐飲、便利店、美容美發、購物中心、醫藥等全場景生活服務。

餓了么平臺提供了眾多大牌餐飲推出的百萬份霸王餐、5折套餐、1元爆品限量搶購等多項福利。在線上和線下渠道聯動方面，餓了么的即時配送體系將為天貓、淘寶、盒馬、大潤發等雙11活動提供全力支持。

由此看來，今年雙11期間，除了常規線上購物（如服飾、箱包、化妝品等）活動外，吃飯、逛街、娛樂等各類生活服務也將可以一起嗨起來。阿里的這次雙11將單純的線上購物升級為生活服務設施的全面建設。

京東作為抗衡天貓的電商平臺，它也是采用了分級營銷，從月初的京東限量福利官、5日的超級品牌折扣日，再到雙11當天的萬店滿減。

在美團點評方面，它也特意開辟了一個雙11的專屬位置，從超級秒殺到百萬紅包雨，再到雙11當天的抄底狂歡節，美團點評一如過往對吃喝玩樂進行全面覆蓋。

過去的雙11是營造一天的神話，今年的雙11玩法集體轉為長時效折扣、多級玩法的新狂歡節模式，小米、網易等平臺的策略是雙11之前有折扣、雙11當天有折扣、雙11過了還有一個返場特惠。不矜持，是今年狂歡節最大的特性，而且我們還發現，線上依然是雙11的主陣地。

當線下餐飲業要從線上搶人流的時候，我們還得繼續深思，從表象背后去找尋更深的底層邏輯。

推陳出新的雙11背后到底蘊藏著怎樣的底層邏輯？

雙11無論怎么變，能變化的一直是表象，而不變的永遠是背后的需求。

為什么同樣都是打折，消費者卻更熱衷于線上付費？為什么同樣的雙11，消費者會發生大量遷移和回溯，如從一個APP跨越到另一個APP，再從別的APP回到原先那個APP？對于雙11的需求激發，真的僅僅是更便宜而已？此外，消費者在雙11購買的商品真的是剛需嗎？要思考這些問題，還得弄清楚雙11需求背后的底層邏輯。

1)、消費者是怎么被雙11“雙”住的？ ?

如果僅僅是傻大黑粗的打折，那么雙11絕對不會有這樣長線的生命力，打折之外，我們還要找到打折背后更深的消費原理。

我們先來看看下面這個生活場景。

A想買一件衣服，于是他將購物的需求壓到了雙11，結果發現，優惠搶不到，到手才僅僅便宜一點點，而且從下單到最終收到貨還等待了好久。

A的同事C買回了一堆不太實用的襪子，表面上他說，無所謂，老子喜歡穿一雙扔一雙，就是這樣快意恩仇，實際上省吃儉用的C早就心疼死了。

次年的時候，A不再等待雙11，他僅僅是在期間隨便買一些剛需商品，而C則轉為品質剁手黨，表面上看，A和C都買回了適合自己的商品。

第三年的時候，A不想過雙11，所以他提前買了個手機，花了原價5000元，而另一同事Z則等晚1個月后的雙11才購入，雖是和A一樣的手機，但Z僅花了4300元。

筷玩思維認為，雙11特性的第一改變是從打折的廉價屬性，升級為能在特定的節日里給消費者省錢，只有實在且大力度地讓消費者看到實際的優惠，這才是雙11的意義所在。畢竟，不論在什么時候，任何活動對消費者來說，省錢才是第一源動力。

找到這個源動力之后，餐飲業是否也該將打折的玩法升級為讓消費者看得到的“省錢屬性”呢？

2)、雙11就像經濟學，背后是一個龐大的關系網??

不同消費者對雙11褒貶不一，有人愛之深，有人恨之切。也可以說，雙11就像是經濟學，它在特定的時候值錢，而可能在某個特定的時候又一文不值了。

雙11實際上是一個龐大的關系網，如上文說的一線城市的托尼回到三線城市的老家，教會了村頭的小紅在雙11時購買嫁妝，小紅又帶動了眼淚汪汪的妹妹翠花，讓她理所當然做起了鄉鎮第一剁手黨。再裂變下去，發展了一整個“剁手村”之后，它裂變下去更全面覆蓋的作用是：當村里的A和C遺忘雙11的時候，村尾的Z又會帶動A和C再次剁手，提醒他們買買買。

再比如說用戶C從天貓轉移到京東，也會有其他用戶，如Z將轉移走的C拉回天貓，我們看到，雙11像一個龐大的關系網，它會將用戶從脫離的邊緣持續拉回原來的位置。

進一步細化下去，比如說，某用戶可能感知不到雙11，因為他可能沒有購物需求，但他可能會被快遞公司、電商平臺的各種活動氛圍籠罩住，這也會讓這個用戶回到剁手的消費記憶中去。在這樣的大環境下，用戶實則很難完全脫離。因為在這個時間節點，會不停有人提醒你購買，而人這種生物很奇怪，當他被逼瘋了的時候，即使他沒有購物需求，可能也會故意隨便買些東西來讓周邊的人閉嘴。

再換個思考，假設雙11一定要買買買的話，那么餐飲業為什么不抓住這個需求呢？去哪買不是買？

3)、從需求的三角模型看天貓雙11 ?

經濟學中的需求指的是在一定的時期，在每個價格水平下，消費者愿意并且能夠購買的商品數量，也指的是人們有能力購買并且愿意購買某個具體商品的欲望。

但是，這個定義真的能指出需求的底層邏輯嗎？一位很厲害的90后李叫獸認為，需求有一個三角模型，需求三角=缺乏感（理想現實之差）+目標物（填補落差的方案）+消費能力（并非單指價格，而是采取行動的所有成本）。

在雙11臨近時，有些用戶可能會覺得要“瘋”了，因為你出門的時候就會看到，地鐵等出行工具有鋪天蓋地的雙11廣告，當你到家的時候，打開瀏覽器又會彈出雙11鏈接、打開其他APP又會看到雙11的圖片，就連在隔壁工位嘚瑟的托尼也會問：你今年“雙”了嗎？

雙11這些廣告就是一種按鈕，在持續觸及用戶消費記憶的同時，再推送旗下產品來營造消費者的缺乏感，告訴消費者，“看看你買的什么鬼，還不趕緊給老子換了”。

套用李叫獸的定律，我們看到，有了缺乏感，目標物也有了，繼而是用活動來完成最后一步，用消費能力來達成整個消費環節。總之，就是無限給顧客提供消費需求和需求刺激，最后才是為提出的需求營造便利，如餓了么藍色配送大軍等。

綜合起來，對于餐飲業來說，它的思考不再是做不做雙11了，而是應該怎么做雙11。

找到了線上不矜持的底層邏輯后，線下餐飲業是時候揭竿而起了 ?

從上文分析我們明白，雙11不是一個偽需求，而是一個可持續、有無限價值的消費剛需，加上餐飲業近些年也完成了從線下到線上的消費轉移，那么，在雙11線上為王的當下，線下餐飲業應該如何在這個時間節點從線上打開一條新的吸金通道？

此外，弄清楚了雙11的需求邏輯后，我們再來思考一個問題，餐飲業做雙11活動應該是線上為王還是線下為王？也許有些人認為沒有分別，反正都是打折促銷。

1)、思考回歸線上還是回歸線下，真的沒有意義嗎？ ?

2017年，餐飲業總體盤子接近4萬億，2017年天貓雙11給出的成績單是1682億，這兩個數據有可比性嗎？

沒有，因為周期不一樣，渠道不一樣，產品更是不一樣。

但好在這兩個數據背后的消費者幾乎可以說是一樣的，這兩個數據對比的意義是：對于習慣了線上的企業應該如何聯動線下？而對于線下為王的餐企應該如何更大力度打開線上的吸金口？這才是關鍵。

2017年是餐飲業的新零售元年，新零售的概念由阿里提出，很多人以為，所謂的人貨場聯動就是新零售了，以為懂這個概念就可以對老的業態嗤之以鼻，以為隨便拿下個超市，就能做新業態了，以為往舊的盤子裝新的菜就是創新了，以為包裝好看點，以為上線個外賣就是新零售了，這些人真的應該去洗洗睡了。

阿里把本質握在了手里，形成了護城河才提出了新零售，外界看到阿里的手卻沒看到阿里手中的本質，就說懂了，這就是盲人摸象。

冰山一角看起來像是冰山，但你真的認為它就是冰山全貌的時候，你就等著撞船吧。

阿里為什么能提出新零售？因為它能將淘寶、天貓、口碑、餓了么、支付寶、盒馬、螞蟻金服等服務聯動起來，并且還能開放給餐企來入駐和賦能，這才是新零售的核心。換句話說，阿里提出新零售的概念，不是讓別人去學，而是告訴別人，我就是新零售的整體解決方案。

比如星巴克是線下為王的咖啡霸主，以它早期的運營方式看，它能算是新零售嗎？不能，因為消費者不認賬。

假設將星巴克放入盒馬，再聯動口碑、支付寶、餓了么等解決方案，它這時候能算新零售嗎？能，因為它的整個消費邏輯被重構了。

2)、以阿里體系為例，它賦能和幫助餐企進擊新零售如何聯動？ ?

2017年雙11到今年雙11發生了什么？盒馬的崛起、口碑智能餐廳解決方案、口碑餓了么完成合并、美團點評上市等等。

我們通常會用過去的數據去說，美團外賣的份額超過了餓了么，但是明白人都不會說在對餐企的賦能上美團點評要強于阿里。

以餐飲業為例，在賦能的對比上，為什么說美團點評比不過阿里？為什么餐企要多和阿里玩而不是受制于美團點評？美團點評缺了什么？

兩個字：補齊。

打個比喻，近期西貝上線了西貝電商，我們都知道，電商如果沒有開啟多渠道的端口就不能算合格的電商。

西貝可以和美團點評合作，也可以和阿里合作，但是西貝電商和西貝餐飲是不可分的，目前，西貝電商也進入了口碑、淘寶和天貓，但是西貝電商沒有入駐美團點評。

因為美團點評和西貝能搭配的渠道只能是外賣，不過，西貝電商要在美團點評上線也不是不可以，畢竟還有美團騎手嘛，但是在電商渠道，美團點評又如何來跟快遞公司談判？

再換個視角，假設西貝電商未來要賣炒鍋呢？美團點評是吃喝玩樂業態，它在電商生活購物方面并沒有成體系的完整解決方案，所以說，不能補齊滿足餐企所有需求的基礎設施，就難以形成真正的賦能壁壘。

3)、借助雙11這一流量節日，消費者的線下消費被激發 ?

根據目前披露的口碑、餓了么、美團點評的雙11聯動玩法，我們知道一個事實：百萬餐飲企業也可以在雙11的舞臺上一試拳腳了。

我們再來思考一個問題，為什么消費者會覺得西貝、海底撈做雙11活動很有意思，卻覺得路邊一家小面館做雙11活動就LOW了呢？

是面館不適合做雙11活動嗎？假設伏牛堂行，但為什么別的面館就很難做出效果？

為了回答這些問題，我們先來看個比喻。

A是一家面食店，它的招牌面原價為20元，在雙11時，店家貼張海報寫著：招牌面雙11價格僅需10元。

然后呢？然后可能就沒有然后了。

這算餐飲雙11嗎？知道為什么說它很LOW了吧？知道為什么沒有效果了吧？因為這根本就是在做打折活動而不是做雙11，嚴格來說，這是在蹭熱點。

李叫獸說，需求的原則之一是你要和顧客有互動，你要給顧客他們缺乏且有關的東西。所以店家要思考的是：消費者缺你這碗面的10元嗎？雙11是線上的互動，你的互動驚喜感在哪里？

理清這個思考后，它的轉變應該是這樣的：消費者在線上渠道找到某個餐飲品牌后，才能進行線上互動，如購買券、買單的時候送個小紅包驚喜，再者是線下的營銷活動、文案、海報等方面都一一展現出來。此外，活動還要有個流程、周期還有反饋等等，而且線上互動和儀式感都必不可少。綜合來說， ?做活動其實也是在消費儀式感。

4)、餐飲業要思考：雙11是活動入口還是互動理由？??

在筷玩思維看來，雙11的第一認知是線上購物，餐飲業的第一認知是線下消費。

線上購物實際上是將實體店這個中間環節去掉，它的特點是延遲滿足的購物需求、更低的價格呈現，雙11的價值是用活動本身來給消費者做最終的價格釋放。

在餐飲電商和新零售成為風口時，就意味著線上這塊兒，餐飲業也可以來分一杯羹了，它的產品線有幾種，一是常溫、冷凍半成品，如門店加工菜品；二是冰鮮預包裝成品，多見于水餃等；三是擦邊球的衍生品，如廚具、零售食品等，但總體來說還是外賣居多。

線上的作用是什么呢？無論是餐飲業還是服飾箱包等行業，比如說，A聽說過LV但是又沒買過，這時線上就是一個好入口了，有了好的體驗后，A下次就愿意直接去線下門店購物或者推薦給朋友；又比如說，C聽過西貝又或者愛吃西貝的D，他們都在西貝線上渠道買了一包張爺爺空心掛面，哪天他們覺得自己煮面太麻煩的時候，直接去西貝就成了第一選擇。

由此看來，無論任何業態，線上的意義都是起到一個引流、認可、降低決策成本、帶動二次消費的作用。再回到雙11和餐飲業，如果貿然將它們放在一起，會不會很生硬？

打個比喻來說明，A對同事說，“凌晨搶到了一直想買的限量版包包，節省了1000多元，我得去吃個火鍋慶祝下！”。

B也對朋友說，“沒搶到那個限量版的包包，氣死我了，我得去吃個哈根達斯消消火！”。

C認為，“你們搶去吧，我還是省點剁手的錢，才能去點個最貴的炸雞套餐?！?。

再回到餐企端，過去時，沒有平臺介入，打折不賺錢，不打折沒客流，而現在消費者在剁手之余還不忘吃頓好的，再加上口碑、餓了么、美團點評等平臺發現這個需求后，也向餐企遞出了橄欖枝。所以說，餐企與其生硬地做雙11活動自己貼錢出力，還不如直接從了提供系統化解決方案的服務平臺。

雙11表面上是一個活動的入口，實際上，它更是餐飲業和消費需求的互動渠道。

結語

雙11的呈現不應該只是在線上，也不應該只限于服飾箱包等產品，它也可以很有煙火氣，文章讀完后，這個認知已經無需多言。

我們看到，淘寶、京東、天貓等解決了互聯網購物的需求，這只是一個入口，延伸下去，冷鏈、快速配送解決了生鮮線上購物的痛點，再之后是團購網站讓餐飲業有了線上的抓手，美團外賣、餓了么則開啟了到家餐飲的新玩法。

筷玩思維認為，今年的雙11更像是一個線上購物節與餐飲業的試合作開端，雙11之后還有雙12，更有來年的元旦狂歡、618等大型線上購物節，如果整年的購物狂歡節都給餐飲業開了綠燈，這對于餐飲老板意味著又一輪可收割的紅利就在眼前。