提起生鮮電商行業，國內的媒體報道多半是唱衰的聲音，筷玩思維一直在想，造成這種情況背后的原因究竟是什么，為何資本百億資金涌入，卻砸不出行業爆發式增長？

首先，我們來看一組數據，媒體的唱衰不無道理，生鮮電商行業確實哀鴻遍野，折戟和中途掉隊者眾多，行業玩家普遍生存狀況堪憂。

據統計顯示，目前國內4000多家生鮮電商中，7%巨額虧損，88%小額虧損，4%持平，僅有1%盈利，曾經的明星企業如青年菜君、美味七七、優菜網、本來生活、天天果園、愛鮮蜂等幾十家生鮮電商接連倒閉或轉型。

盡管生鮮電商玩家普遍遭遇發展困境，但生鮮電商產業如何破局，行業基于此的探索和實踐從未停止。消費者如何隨時隨地便捷地購買到生鮮產品，這一需求也正在快速釋放和爆發，有預計2018年生鮮電商市場容量可突破1000億元。

到處是坑？阻礙生鮮電商發展的癥結到底是什么？

總結來看，生鮮電商確實到處是坑，行業遇到的共性問題就是投入和產出不成正比致使公司運營入不敷出，具體體現在以下幾個層面：

1)、生鮮的標準化程度和市場集中度過低 ?

生鮮產業鏈的上游如種植基地等過于分散，多數均是個體農戶，供應鏈和采購環節復雜，在產品大小、口感、形狀等很難做到標準化，對此不再一一贅述。

2)、保鮮短、易損耗，流通成本居高不下 ?

有數據顯示，生鮮產品從采摘到運輸再到消費者手中，損耗率高達30%以上，且冷鏈運輸要占到生鮮配送成本的30%到40%。為了降低損耗率、縮短配送時間、優化用戶體驗，很多玩家選擇自建冷鏈物流，這直接拉高了整體的運營成本。

3)、難以精準觸達潛在消費群體，滲透率低 ?

生鮮電商前期匯聚的客戶多以白領、上班族為主，但這一人群其實并非生鮮的消費主力。如何去觸達和影響長期居家做飯的人群才是推廣的現實考驗，解決了此難題，復購率、客單價、利潤率無疑會大幅提升。

綜上可以說，高昂的投入使得生鮮電商成為重資產行業，盈利的路徑和財務模型模糊，這也直接造成VC談生鮮電商色變，玩不起的小資本已經不敢跟進，目前仍在此布局的要么是大資本、要么就是產業資本。

疲于混戰致使重復建設過多，產業賦能正當時？

前文提及的無論是行業集體遭遇發展困境，還是阻礙生鮮電商發展的癥結，身處其中的創業者都能感同身受，大家也在基于現實存在的問題不斷的尋求解決之道，但筷玩思維認為，這某種程度上也造成了生鮮電商行業重復建設過多，實際上無秩序的競爭是對時間、對資源的浪費。

相信行業也意識到了這一點，從這兩年來看，行業彼此結盟和整合的案例越來越多，比如百果園合并一米鮮、易果生鮮合縱阿里連橫蘇寧等等。

筷玩思維認為，生鮮電商行業混戰這么多年，是時候思考如何跳出之前的怪圈、以一種新的思維模式和發展路徑重新修正和審視自己了。

作為行業內最早成體系、系統的關注水果O2O和生鮮的產業媒體，我們曾上線過《水果O2O到底應該怎么干？》專題，對于這一問題的思索也從未停止。直到今年初，易果提出生鮮云和U盤理論后，我們眼前一亮，這種產業賦能思路或許是行業新曙光的開端。

何為生鮮云？就是易果從供應鏈、冷鏈物流和流量運營三個維度對自身的能力進行了標準化和模塊化，從而以模塊化的形式、標準化的形態對合作伙伴的生鮮業務進行全鏈條支持。具體模塊包括：商品采購、冷鏈倉儲、客服、物流配送、品類規劃、大數據、市場營銷、IT支持、包裝加工等。

何為U盤理論？易果希望成為不同渠道合作伙伴的U盤，這個U盤里承載的就是“生鮮云”。把易果的數據、經驗、資源像一個方便的U盤一樣輸出給各場景的合作伙伴，為合作伙伴的生鮮業務發展提供對接和助力，即插即用。

生鮮電商持續發展既要解決前臺流量問題，同時還要兼顧后臺的供應鏈以及物流等環節。

去年，易果生鮮順利獲得阿里領投的C輪和蘇寧領投的C+輪合計超5億美元融資，成為生鮮行業里最大金額的融資案例。不久后，其又入股中國最大的連鎖零售企業之一聯華超市，成為第二大股東。

借助生鮮電商階段的12年實踐和深耕，合縱阿里連橫蘇寧等，在完成了供應鏈、冷鏈物流和流量端的布局后，易果由生鮮電商升級為集生鮮和食材于一體的產業開放平臺，為有流量愁變現、符合生鮮和食材售賣場景的第三方提供一攬子解決方案。

從另外一個角度看，易果的這種轉變使其從眾多生鮮玩家的競爭對手，搖身一變成為可以合作的伙伴。其思考問題的方式和維度，以及對待產業鏈各方的態度和以前截然不同。

筷玩思維注意到，易果的這種思路和京東開普勒計劃極其類似。京東開普勒計劃是用“共享”和“去中心化”的概念，為各類APP運營者及合作伙伴全面開放京東的電商能力，并提供適用于各種場景的“閉環式”電商解決方案。

二者均是基于零售碎片化和場景化的趨勢，將彼此所有能力開放及產品化，最終實現的是極致的用戶體驗。

據了解，目前，易果“生鮮云”已賦能給線上線下多家合作伙伴，比如天貓的生鮮超市、蘇寧的“蘇鮮生”、蘇寧小店、唯品會、海爾、小紅書、北京的“鮮生活”連鎖便利店等等。

易果的這種產業賦能思路實際上是搭建了一個行業的生態化開放、共享平臺，不僅是把自己的優勢賦能給合作伙伴，也可以把合作伙伴的能力拿過來賦予另外的合作伙伴，形成一個真正的生態。

未來無論消費者在何種渠道購買生鮮、食材類產品，背后的實際運營和支撐方很可能都是易果，易果的野心無疑是要成為生鮮食材領域的小阿里。

另眼看生鮮新零售，千億到萬億的第二戰場如何開辟？

6月16日至18日，易果在上海舉辦第二屆大型高端美食節——亞米星球節。據易果方面介紹，本次美食節將有39家全球頂級的食材供應商共聚上海灘，為消費者帶來300多種頂級品質的生鮮產品。

在亞米星球節現場，除了來自全球的頂級食材供應商，易果還邀請到14家頂級餐廳入駐，由頂級大廚為來賓現場烹飪料理。

由此可見，易果已經不再滿足于生鮮供應商的身份，而是致力于為消費者提供整套生鮮解決方案。如果說生鮮電商是千億市場的話，那么，生鮮+食材無疑是個萬億級的巨量市場，這種轉變，相當于易果開辟了從千億到萬億的第二戰場，賽道更寬，想象空間更大。

生鮮和食材相似和互補性極高，這種擴展可以更進一步將易果此前在供應鏈、冷鏈物流和流量方面的優勢價值最大化。

馬云說：未來的十年、二十年，將沒有電商這一說，只有新零售。也就是說，重構人貨場，線上線下加上現代物流合在一起，才能真正創造出新的零售形態。線上是指云平臺，線下是指銷售門店或生產商，現代物流的價值是消滅庫存，減少囤貨量。

什么才是生鮮食材領域玩轉新零售的正確路徑和姿勢？易果布局新零售有何籌碼？

梳理易果的線上和線下協同銷售渠道，我們發現，其對零售終端的布局已經織了一張大網：自營渠道（易果生鮮官網、天貓旗艦店）、獨家運營渠道（天貓生鮮超市和蘇鮮生）、新零售渠道（淘寶便利店、釘釘、閃電購、海爾、松下等），以及和聯華超市等線下零售終端的協同等。

具體到物流，易果的全資子公司“安鮮達”背后已經形成了一整套冷鏈、倉儲、配送系統，涵蓋產地倉-區域配送中心-末端配送站點三大物流節點，而股東蘇寧旗下的“蘇寧小店”和各門店以及聯華超市大量的線下門店則化身為供應鏈前置倉。

目前，安鮮達日均產能達到20萬單以上，可提供當日達、如約達、次日達、極速達四種方式以便消費者選擇，最快下單后1小時內即可送達。

可以說，易果基于生鮮食材的全鏈條供應平臺版圖已經清晰可見，前文提及的行業癥結也均相應的形成了解決方案。在標準化體系打造方面，值得一提的是易果的“馬克標準”體系。

這套體系的核心是通過整合前端對生鮮食材品質、大小、產期、產地的需求，再輸出給上游，指導上游進行生產和種植，倒逼上游改進，以此形成標準化體系。

在新零售的模式下，人（消費者）、貨（售賣的產品）、場（零售場景）正在加速重構。不久前，易果發布了智能生鮮購買硬件“易果點點”，用戶可通過這款智能硬件享受生鮮產品一鍵下單和一小時極速達服務，這其實也是易果重構人貨場的具體細節之一。

筷玩思維認為，借助開放、共享以及賦能的新零售思維，產業鏈的相關資源在找準自己位置的同時，得以重新排列和串聯。具體到生鮮食材領域，得新零售者得天下。

借助對易果突圍生鮮業的探索實踐和案例分析，可以得出的啟示是：

1)、機會永遠是留給有準備的人。 ?

沒有對行業十二年的深耕所提前完成的基礎設施建設，及靠時間、資本累積的經驗、資源儲備，機會來了也抓不住。厚積薄發，這是真理。

2)、跳出行業看行業，紅海與藍海只在一念間。 ?

對戰略和戰術的理解和運用，思考力、行動力，也是企業間博弈的維度之一。

易果生鮮聯合創始人金光磊此前曾表示，要做生鮮新零售的軍火商，為產業提供槍支彈藥。放眼BAT或者全球各行各業市值No.1的細分市場巨頭，其實扮演的都是軍火商角色......軍火商最賺錢。

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