盒馬最開始出現時，被稱為“怪物”、“四不像”。不像，是相對于現有的存在及認知而言的；怪物，換個說法就是新物種。有誰規定“超市”必須這樣開、那樣開嗎？不墨守成規的，還有美團的無邊界，不給自己設置條條框框，所有的行為、所有的動作，都是為了完善自己的生態鏈，補足自己生態鏈上的短板。

那么，共享廚房的無邊界呢？或者說共享廚房的升級迭代又將體現在哪些方面呢？不久前，食云集聯手氪空間，為聯合辦公空間提供餐飲服務，是不是代表了共享廚房一個新的發展趨勢呢？

帶著上述這些問題，筷玩思維嘗試著從行業的層面、戰略的角度，來分析一下共享廚房的升級迭代。

外賣商戶的升級迭代倒逼著共享廚房的升級迭代

如果仔細觀察的話，我們會發現一個有趣的現象：共享廚房的升級迭代幾乎是和外賣商戶的升級迭代同步的。當然，這也不奇怪，共享廚房原本就是為（外賣）商戶服務的，兩者之間可謂是榮辱與共。

1)、早期共享廚房的理念很樸實：外賣市場的火爆，催生了不少做外賣的商戶。商務區外賣需求量大，但門面房難找租金還貴，那么，為何不在商務區找一個相對較偏的地方，做一個外賣商家的聚合呢？反正外賣對門面沒有什么嚴苛的要求，地方偏，租金便宜，成本也就更低。

而早期的外賣商戶更是把“偏僻”兩個字發揮到極致，“偏”的只有配送員才找得到。當然，這種店我們稱之為“黑作坊”，遲早是要關門另覓出路的。

因此，大量的外賣商戶需要一個相對便宜又合法的經營之處，所以，共享廚房的誕生可謂是水到渠成。這時候的共享廚房有一個顯著的特點就是：主要是基于門店的地理位置（物理性質）為（外賣）商戶提供服務的。

2)、隨著競爭加劇，外賣越來越不好做了。主要依靠門店的地理位置為外賣商戶提供服務的共享廚房，將不得不面對一個殘酷的現實：外賣商戶存活率不高，存活期不長。

通俗點說就是，外賣商戶一茬一茬地換，以致于“招商”成為共享廚房的主要工作內容。

培育（孵化）或說吸引有競爭力的外賣品牌，便成為共享廚房優先考慮、優先解決的問題。

那么，什么樣的外賣品牌，才是有競爭力的呢？比如說，入駐吉刻聯盟的“哈林牛蛙飯”。據公開資料顯示，哈林牛蛙飯2年只賣1道菜，4個人14平方，日均營業額1萬左右。此外，還有“曼玲粥店”等等。

這些新銳的外賣品牌有什么特點呢？競爭力又體現在哪里呢？我們簡單地概括一下，特點主要表現在：聚焦單品，做極致爆品，單品突破，再做單品的品類延伸。競爭力主要體現的就是兩個字——效率，標準化的成品或半成品，出餐速度快。有興趣的朋友可以查看筷玩思維之前刊發的文章。

優質商戶是人見人愛的稀缺資源，人家憑什么就會入駐你的共享廚房呢？迎娶鳳凰，你就得有吸引鳳凰的實力。換句話說，有競爭力的外賣品牌倒逼著共享廚房升級迭代，不升級迭代，就無法培育（孵化）吸引有競爭力的外賣品牌。

共享廚房的升級迭代，首先體現在對“數據”的采集分析及運用。比如食云集推出的共享廚房2.0版本其實就是數據門店。

用數據而非經驗驅動，意味著從粗放式經營到精細化管理的跨越，體現的是共享廚房的綜合經營實力和競爭力。形象一點說，就好比給炸彈裝上了“精確制導”。沒有“精確制導”，炸得中炸不中，全靠經驗和運氣。問題是，誰家的“炸彈”不是有限的？誰不希望自己的“炸彈”一投一個準呢？

讓數據說話，比如說，選址：那么，我們就要有“人”的數據，周邊有什么樣的人？外賣叫的多不多？平均客單價多少？還要有品類的數據和商戶的信息，現在周邊有哪些商戶？有什么特色？什么品類最好賣？訂單高峰期的時間段和訂單密度？

這些數據告訴我們什么呢？告訴我們這個地方能不能租下來做共享廚房，商戶有沒有生意做？要做哪些品類？要招什么樣的餐飲品牌？堂食和外賣的合理比例是多少？需要什么樣的品類組合和規劃……

共享廚房的創業者都希望自己的“炸彈”投出去以后，能炸得準、炸得響。知己知彼，才能百戰百勝;心中有數，才能有的放矢。

“數據”之后，共享廚房又將如何升級迭代呢？或者說，共享廚房的無邊界，會是什么呢？會是盒馬嗎？

共享廚房的無邊界，會是盒馬嗎？

如果盒馬把共享廚房視為競爭對手，對于共享廚房來說，其實不是件壞事兒：能被巨頭視為對手，至少證明你的實力能量不容小覷。反過來說，把巨頭視為競爭對手，才有成長為巨頭的可能。

所以，分析巨頭的動態及其背后的邏輯，或許可以幫助共享廚房更快更好地升級迭代。其實從某種角度上來說，我們也可以把共享廚房看成是縮小版的“盒馬”。

盒馬今年年初曾宣稱要打掉美團一半估值，靠的是什么？靠的是盒馬的APP（盒馬是流量，APP是信息傳遞與交換以及支付的工具，對標的是美團外賣平臺），加上供應鏈優勢（體現在品類及品質上）及攜手近200家知名餐飲品牌（供給方，優質有競爭力的餐飲品牌），加上自建配送（可以做聚合配送，發揮單點對多點的配送優勢，降低配送成本）。

我們將會看到的是，單個盒馬店在它所能覆蓋的3到5公里范圍之內，對現有的以外賣平臺為主導的外賣體系發起最強而有力的攻擊。如果以外賣平臺為主導的現有的外賣體系沒有競爭優勢，那么，流量和配送到目前為止，還主要依賴于外賣平臺的共享廚房，又該何去何從呢？

而近期盒馬與大潤發的合作，給我們傳遞了一個更加清晰的信號，那就是對供應鏈資源的爭奪。這其中當然也包括餐飲供應鏈資源，我們知道，供應鏈資源最大的用處，就是對成本的控制。成本的優勢，從長期來說，是可以轉換為競爭的優勢。

當然，美團也沒閑著。美團近期推出了“小象生鮮”，作為“親兒子”，自然享有美團的流量及配送優勢。

我們嘗試著打一個也許不太恰當的比方：假如美團的“小象生鮮”開到共享廚房的旁邊，那么，在流量及配送運力總量相對有限的情況下，美團能做到“一碗水端平”嗎？如果做不到，如果美團為了“親兒子”，而打壓共享廚房的流量及配送，那么，對于流量和配送主要依賴于外賣平臺的共享廚房來說，將會是一場災難。

其實現在超市、購物中心很多，競爭也非常激烈，為什么盒馬會受到如此眾多的關注呢？是盒馬的地段好？設計裝修有格調？有新零售的標簽？還是有餐飲生鮮果蔬等業態？其實都不是！餐飲生鮮果蔬早就是超市的標配，地段裝修有的超市也不比盒馬差，線上線下智能收銀誰沒有？對數據的分析和利用誰不知道？那為什么唯獨盒馬能脫穎而出呢？

光看表面學到的永遠是皮毛，盒馬的深層邏輯是：盒馬APP的強大的流量入口（線下場景引流線上，線上流量反哺線下），加上盒馬超市（基于強大的供應鏈整合優勢構筑的線下體驗場景），加自建的配送團隊，進而打造了一個覆蓋3到5公里的超級本地生活服務平臺。

本地生活服務平臺和淘寶等電商平臺的區別是：淘寶的供給方（商戶），他可以在世界上任何一個點組織生產，通過淘寶電商平臺及物流，賣到世界任何一個地方。而一碗在云南某地現做的過橋米線，想賣到10公里以外都懸，更別說賣到北京上海。要賣到北京，最好的辦法就是在北京落地，在北京有個生產的點或者說巢。

淘寶電商平臺是由淘寶APP，加上散落在世界各地的供給方，加上物流，這三者共同合作完成的，電商平臺不需要也不可能為供給方提供生產場所。本地生活服務平臺和淘寶等電商平臺的區別是：最少它的餐飲供給方沒有辦法在一個地方生產，然后賣遍全球，它只能賣到以它那個點為中心的方圓3到5公里區域范圍。

所以，本地生活服務平臺，要為它的供給方提供一個點，一個落地生產的“巢”——盒馬超市就可以被看成為為它攜手的近200家知名餐飲品牌，提供的落地生產的巢。同樣的道理也適用于“生鮮果蔬”，它也需要一個“點”，通過這個點，分發到周邊3到5公里的區域。這個“點”，只是不用來生產加工，名字也換成為“前置倉”。

淘寶電商的供給方是通過“賣到更多的地方”，從而達成更多的銷售，通過規模生產來降低成本，而本地生活服務的很多供給方是通過“數據分析、供應鏈、配送”這三方面來降低成本。成本低才會有競爭優勢，而盒馬所能給予它的供給方的，恰恰就是這三方面的優勢。

一個盒馬超市可以覆蓋3到5公里，所以盒馬現在所要做的，就是跑馬圈地舍命狂奔。覆蓋的區域越廣，注冊的用戶越多，用戶體驗越好，盒馬離本地生活服務這個超級平臺就越近。

當商戶進駐盒馬，到盒馬開店，就意味著能掙錢時，盒馬的檔口就是“黃金地段”，盒馬所能創造的地產價值堪比萬達；當盒馬完成市場布局，或者說達到一定的市場規模以后，盒馬再向上游整合或說拓展供應鏈時，將會成為最具有競爭力的供應商。

也許以后盒馬將會以很低的價格來吸引優質知名的餐飲品牌入駐——當它成為最大的（比如說食用油）供應商時，房租的收益或許可以忽略不計了。

也許讀者會覺得很奇怪，說的是共享廚房，怎么扯到盒馬頭上？為什么花這么多篇幅去講盒馬呢？因為，從理論上來說，從戰略的角度來說，共享廚房也可以是一個為周邊3到5公里，提供不僅止于餐飲服務的平臺。

共享廚房不一定就要、就能成為盒馬，但這并不妨礙我們通過對盒馬的剖析和學習，幫助自己更好地升級迭代。

如果沒有消費者的品牌認知，不能為餐飲品牌提供品質的背書，共享廚房本質上還是二房東

你有的，大家都有，這叫稀松平常；你有的，別人沒有，這就是競爭優勢。對于共享廚房來說，幫助商戶降低開店成本、試錯成本，每一個品牌的共享廚房都可以做到，但是，如果你能為商戶構建一個能降低成本、提高效率的生態鏈，而別家不能，那么，至少你就能建立競爭優勢。

做外賣甚至做生意的都知道，拉新很難，要付出相對比較高的成本，真正掙錢還是靠留存、靠復購。對于共享廚房來說也是一樣，把重心放在“招商”上，不如把重心放在為商戶構建生態鏈上，拉新不如復購。

換句話說，培育（孵化）和吸引優質餐飲品牌的能力，才是共享廚房的核心競爭力。

在共享廚房創業初期，它更需要的是和商業地產商談判拿地的能力、設計規劃裝修場地的能力、招商的能力、協調管理眾多商戶的能力……它需要的是一個電工，而不是一個思考布局的戰略分析師。畢竟在創業初期，跳閘經常有，而布局戰略等等，根本還談不上。這大概就是只開一兩家餐廳時，有廚師背景的老板會比研究品牌戰略的大師做的還好的原因所在吧？

當共享廚房開始跑馬圈地快速擴張時，就好比是餐廳快速連鎖化，這時候就需要更多的考慮諸如：品牌建設、生態構筑等等戰略性的問題。我們不一樣，“不一樣”在哪里？

撇開規模體量等因素，共享廚房至少有一點是和盒馬一樣的：都是為餐飲品牌落地生產提供了一個“點”、一個“巢”。既然是這樣，那么，共享廚房能不能做一個大膽的假設：能不能以共享廚房為依托，打造一個本地生活服務的平臺呢？盒馬們走一線城市，我們可以走二線、三線城市。中國這么大，不會只有一個“盒馬”。

盒馬的基因體現在：品牌（流量）、數據分析運用、供應鏈、配送等方面。其中，數據分析運用、供應鏈、配送等方面對于共享廚房來說，更多的是涉及為餐飲品牌構架生態鏈的問題。由于篇幅關系，我們嘗試著只從“品牌”的角度，來簡單地分析一下共享廚房的無邊界。

品牌，品牌即流量。對于共享廚房來說，品牌知名度體現在兩個方面：一方面是針對餐飲商戶而言，另外一方面是指對于消費者來說。

構筑好有利于餐飲品牌的生態鏈，讓更多的商戶知道，我到你這家品牌（某某共享廚房）開店能掙到錢，這就是針對餐飲商戶而言的品牌知名度。有金窩，不愁沒鳳凰。

我們平時習慣說，走，去大悅城吃飯，去萬達吃飯……再說詳細一點，我們會說去大悅城的外婆家吃飯。但很少會說，去外婆家吃飯，大悅城的。大悅城、外婆家都是知名品牌，但是，開在大悅城里的外婆家，換成消費者的語言一定是，大悅城的外婆家。

我們可以說，是“大悅城”在消費者心目中的知名度，吸引了“外婆家”這樣的知名品牌入駐，另外一方面，“外婆家”又為“大悅城”帶來更多的人氣。這對雙方來說，是一種共贏。

那么，我們的共享廚房在消費者心目中的品牌知名度又如何呢？也許你會說我們專注于外賣，消費者只要記住入駐我們共享廚房的某某餐飲品牌就夠了。你也許沒有發現，這就是問題和危機所在：消費者只知道餐飲品牌，卻不知道共享廚房品牌，就意味著餐飲品牌可以任意選擇一家對它更有利、開出的條件更優惠的共享廚房。我憑什么到你這開店而不是別家？

如果共享廚房品牌在消費者心目中有知名度、線下堂食場景，消費者的語言表達就會跟去“大悅城吃外婆家”一樣，會說去某某（共享廚房品牌）吃什么什么……

其實共享廚房品牌在消費者心目中有知名度，更大的作用將體現在線上：為餐飲品牌尤其是還沒有知名度的餐飲品牌提供（食用安全及品質）的背書。

網上餐飲品牌（其實應該叫牌子）多得讓人眼花繚亂，看著就想流口水的美食圖片，消費者現在都知道，那就是僅供參考。那么，這個時候，在消費者認可某某共享廚房品牌的前提下，在具體的餐飲品牌之前，加上某某共享廚房的品牌，這就好比說：是（在）盒馬（買）的海鮮，是（在）蘇寧（買）的電器——是對消費者做出的食用安全及品質的保證。

那么，我們可以想象消費者會做出什么樣的優先選擇，畢竟，對于吃的東西，我們誰也不愿當“小白鼠”。

品牌即流量。如果消費者對我們的共享廚房品牌感覺還很陌生，如果我們的流量主要還是依賴于外賣平臺。那么，這句話就等于說，我們共享廚房的品牌還依賴于外賣平臺（品牌）。

如果沒有消費者的品牌認知，不能為餐飲品牌尤其是還不太知名的餐飲品牌提供品質的背書，那么，不管我們為自己貼上多少讓人看不懂的所謂“新經濟”的標簽，從本質上來說，我們依然是二房東。

如果我們的品牌還依賴于別的品牌，這對于任何一個品牌來說，都是最危險的。

結語

食云集聯手氪空間，為聯合辦公空間提供餐飲方面的服務。對于氪空間來說，聯合辦公空間需要餐飲這個業態。辦公室都是人，是人就要吃飯，就要解決吃飯問題。其實，不僅僅是氪空間需要，所有人多而又集中的寫字樓都有這種需要。甚至于餐飲這個配套服務做得好，還可以提升寫字樓的出租率。

對于食云集來說，聯合辦公空間某種程度上氛圍類似于大學校園，具有一定的封閉屬性，不同的是，聯合辦公空間里坐著的人全是有消費能力的白領，而不是學生。

不過，綁定聯合辦公空間進行拓店也將考驗食云集的食品安全監管力、場景設計優化力、整合培育（孵化）優質餐飲品牌力等等，換句話說，我們也可以把食云集稱之為“團餐”企業 ?。就像被譽為團餐新物種的荷特寶，在用餐環境、聚合餐飲品類、支付等方面做出優化，用“店中店”的模式為開發園區提供團餐服務。

那么，我們該說食云集是共享廚房呢？還是團餐呢？

像這樣的問題，想都不用去想，因為沒有必要去理會。

不給自己設置那么多條條框框，不墨守成規，無邊界，共享廚房的未來也許會是團餐，也許會是盒馬……

也許對于食云集、熊貓星廚、吉刻聯盟、黃小遞們來說，它們更想讓大家記住的是它的品牌。