提起餐飲業，幾乎大部分人都知道，這是一個有傳承、有當下、有未來的產業，甚至可以皮一點地說，自從盤古開天辟地、自從人類學會使用貨幣交換、自從商業有了服務屬性，就開始有了餐飲業的雛形，原始人架個鍋，多煮點食物，利益交換之下，餐飲業就得以成型。簡單說，只要貨幣和商業存在，餐飲業就盛而不衰。

但實際上，還有一個業態比餐飲業更古老，它就是小賣鋪，從開始到當下，小賣鋪的本質起初是商品交換，因為它不需要過多的技術、又沒有太多的條件限制等等因素，以至于讓它和餐飲業一樣早早就存于商業與生活中，在當下上至一二線城市綜合體，下至五六線村落都有它倆的影子。甚至在一些沒有餐飲業的村落，都影響不了小賣鋪的存在。

綜合來說，因不需要太多條件限制讓小賣鋪的生命力比餐飲業更強大，由此看來，小賣鋪在當今和未來都有著龐大的商業機會。

筷玩思維認為，洞悉一個行業的趨勢，了解它過去的樣子，再推斷它的未來，從中發現的機會點，就是當下的市場機會，更是未來行業戰略核心所在。從當下商業環境我們來思考，小賣鋪是如何進階成便利店的？從行業看，它還有哪些商業機會沒被挖掘出來？

從小賣鋪到便利店的進階：裂變

探索小賣鋪的本質，我們需要回歸它的發展趨勢，思考一個問題：小賣鋪是如何發展成為便利店的？

實際上，在大部分人的認知里，小賣鋪可以等同于便利店，但兩者卻有一定的區別，小賣鋪是屬于較早的業態，它是將一些易存放且不易損耗、易流通的生活用品、快消品，或雜亂無章、或整齊地存在一個區域來輻射周邊消費者的業態，例如周邊居民居多的情況下，可能小賣鋪生活用品會稍微多點，而如果是在學校等區域，則要么文具居多，要么廉價食品居多。

大部分小賣鋪出自于夫妻店，以家庭式管理為主，基本要賣什么、不賣什么都由店主說了算，店主直接向批發市場拿貨。在此業態之下，諸如可口可樂、聯合利華等零售、快消公司都會外派銷售代表定期對小賣鋪進行拜訪，以做到鋪貨、搶位等銷售手段。

簡單說，沒有被統一管理、沒有進銷貨優勢的小型百貨店都可以稱之為小賣鋪。實話說，這樣的小賣鋪就是一個賣貨的場所。但是，擁有幾千年歷史、幾千年沉淀的行業，它發展到如今，行業的屬性不應該還單單僅是賣貨而已。

基于1927年美國德克薩斯州南方公司首創的便利店原型，在通過市場驗證的20年后，1946年，世界上第一家真正意義上的便利店在日本成型，創始人將店鋪命名為“7-Eleven”。

美國的便利店定義是“Get ?what you forget” ?（買到你在超市忘記買的東西），反觀日式便利店，我們暫且不論它的定義，但如今，日式便利店，包括全家、7-Eleven、羅森，它們的店鋪已經遍布全球，即使是在上海，可能你見到日式便利店要比見到麥當勞的機會更多。

回歸便利店，它的基因轉變，不僅是將小賣鋪冠上了連鎖管理、提供進銷貨優勢而已，更是將小賣鋪的組織架構重構了。將小賣鋪變成了一個提供服務、連接休閑餐飲、布置中央廚房的綜合商業模型。

PS：在當下商業環境中，傳統夫妻店類的小賣鋪依然占了零售業絕大部分比例，為了貼合未來和當下商業環境，讓分析更有價值，本文探討的核心將圍繞便利店展開。 ?

所以說，小賣鋪搖身一變成為便利店之后，它的本質不單單是提供便利，而是服務裂變。加上如果說便利店的便利僅僅是讓消費者獲取商品更方便，那么，它未來的最大可能就是將便利店開到消費者家里去而已，這一藍圖，沒有多大意義。

在筷玩思維看來，裂變，在盡量離消費者更近的地方，將原有的銷售組織架構重構，提供消費者需要的幾乎所有的服務，應該就是便利店的便利核心優勢所在。

正所謂，天下大勢，分久必合，合久必分，從小百貨到大型超市，再到如今分出的便利店，這一裂變進程已經無法停止。筷玩思維認為，明白了這個核心后，結合便利店裂變的態勢，當下是什么樣子，未來會是什么樣子？這兩個問題是本文的重點所在。

從當下便利店的表現形式看它進一步的核心

國內便利店品牌數量頗多，甚至日式便利店都已經扎根國內不止十載春秋，當下各種便利店品牌更四處可見。所以可能會有大部分人認為，當下便利店還有什么好看的？直接走幾百米進店內消費一遭不就完事了么？

其實上，這種思想就和宣揚調研無用論的人一樣。可能在過去時，大部分餐飲創業者要明白自己該如何開一家店，他們都會優先選擇某一個品牌去潛伏打工。但現在這種方法早已過時，就像當下如果你要思考物流行業的未來，你應該去和消費者聊天，去看行業的發展規律，而不是去一家物流公司送快遞，否則，你送個幾年快遞，充其量勵志點，你也不過是一個區域管理者。

所以說，不是看當下沒有意義，而是你看當下的方向究竟是不是對的，這才是核心。

1)、當下便利店的發展趨勢，是否已經裂變到了極致？ ?

回歸便利店話題，日系便利店就不多說了，無論全家還是7-Eleven，它的標配少不了咖啡、關東煮、鮮食盒飯，甚至包括甜點、水果等，其他零售產品自然不多說。

但國內的便利店品牌坐擁本土各種資源優勢，其發展又如何呢？在便利店橫行的上海，二十幾年生命力的農工商超市算是一大霸主了，它的旗下品牌包括了好德便利、農工商超市、可的便利、伍緣折扣店等，但它的發展速度比起日系便利店甚至可以說是差了一大截，光是業態來說，農工商比起其他超市、便利店頂多也就做到了幫忙收收快遞而已，在鮮食食品方面，也就賣賣茶葉蛋、粽子等不痛不癢的品類，難以形成強消費粘性。

在上海市場，對標日系便利店的品牌，聯華超市旗下品牌“快客”倒是做得還不錯。當下而言，便利店的零售屬性已成定局，快時尚的便利店拼的是鮮食品類的定制化創新、開發、布局等能力。但單從鮮食品類的屬性去看，無論SKU數量、品種、體量等方面，快客和日系便利店品牌比起來依然還有很長的路要走。

從上海市場去看，難免得出一個國內便利店品牌干不過日系便利店的結論。但這個結論不是我們想看到的，從上文分析得出，便利店正在向裂變的服務屬性延伸，雖然說，日系便利店和國內便利店正在往這個方向前行，不過，我們忽略了一個核心，便利店始終不能脫離便利的屬性。

是不是說，便利店的兩個本質，在未來可能會發展為：足夠便利和足夠裂變？

那么，不談裂變，便利店還能如何往便利的方向發展？答案是：無人貨架、無人便利店。

更便利的便利店：無人便利？ ?

據統計，單以2017年為例，截至2017年9月，已經有超過16家無人貨架品牌獲得投資，融資總額超過25億元，屢屢刷新的融資金額讓無人貨架成為新零售下的一匹黑馬。目前，無人貨架一般被擺在最靠近消費者的位置，多見于寫字樓辦公室前臺，瞄準的是“辦公室經濟”。

與無人貨架同源，無人便利店指商店內所有或部分經營流程，通過技術手段進行智能化、自動化處理，無人指的是店內無或者少店員。可以簡單說，將多個無人貨架組合并給與一個自主付費的消費場所就成了無人便利店了。與普通便利店相比，無人便利店由于用了智能支付等科技，具備了24小時營業、沒有收銀員、掃碼開門、自主選購、結算支付、解鎖出門等特點。

提起無人貨架、無人便利店，有一個品牌叫便利蜂，它算一個有意思的玩家。便利蜂幾乎由去哪兒網原班團隊打造，包括去哪兒創始人莊辰超等核心成員，再加上原7-Eleven、鄰家便利店高管組成。

2017年2月14日，便利蜂首批門店在中關村地區五店齊開。2018年1月12日，便利蜂完成對領蛙的戰略投資并控股，領蛙將并入便利蜂的無人貨架業務，成為便利蜂旗下品牌之一。目前，便利蜂門店早已過百家，但它的布局不是重點，從商業角度看，便利蜂的“裂變”能力才是最有意思的，便利蜂=無人貨架+無人便利店+APP會員管理+共享單車+外賣。

是吧，一個便利店品牌入局共享單車非常有意思，但更有意思的是，便利蜂推出共享單車的意義不是為了入局共享單車，更不是為了摸一摸共享單車的肥肉。便利蜂推出共享單車其實僅僅是為了更好地為便利蜂品牌提供服務的屬性。

便利蜂以APP作為用戶入口，提供門店自主購物、無人貨柜自主購物等功能，此中，共享單車的意義是讓消費者直接前往便利蜂門店，獨特的大車籃設計也可以讓購物的用戶直接將商品放置好再毫無壓力地騎行回家。小小的便利店單車，承擔了給用戶提供出行、購物指南等屬性，更是便利蜂行走的廣告，這輛小小單車，可謂非常優秀了。

在外賣領域，用戶也可以通過APP自主下單，通過外賣的形式配送到家。不過無論便利店如何無人，如何便利，最終都避不開要回到拼產品的層面。無論裂變服務還是趨于便利，都是品牌的神，產品才是品牌的形，有神無形的品牌再內在美，用戶也愛不起來。

從便利蜂等便利店品牌來看，去除了部分人工屬性，便利店的王牌產品：鮮食品類自然會大打折扣。

在便利蜂部分門店，近期也開始了從無人到有人的轉變，盒飯類產品需要人工操作，但問題是即使便利蜂推出了少許如壽司、包子、關東煮等鮮食服務，其產品競爭力還是無法與快客便利店相比，更別說與全家等巨頭相提并論了，而更多的無人便利店目前甚至還僅以銷售零食為主。

所以說，拋開了產品競爭力，無人便利店再多的便利也只是玩噱頭，至此，問題又回到了原點，日式便利店依然領跑，但國情不同，日式便利店又過于標準化，有沒有咱國人打造的更好的便利店品牌？

回歸產品做裂變，Today便利店是如何做的？ ?

在筷玩思維主辦的2018中國“思考力·行動力”餐飲高峰論壇武漢站的間隙，記者在武漢本地注意到了一個便利店品牌：Today便利店。

據悉，Today系由創始人宋迎春攜手紅杉資本、蒙牛創始人牛根生、仟吉創始人陸偉等多位企業家投資、共建。如今已在武漢、南寧、長沙遍地開花，截至2017年10月，武漢當地門店已經超過了200多家。Today官網宣稱，目前已有超過700余位創業者申請加盟。

在日系便利店領跑的當下，Today的愿景是共建民族品牌。便利店這個領域的核心是產品，產品的王牌是鮮食，包括盒飯等小吃等。近些年來，鮮食是便利店高毛利主要貢獻的品類，它的特點是高頻、高差異化、高毛利和高復購。Today要做好便利店，自然要對鮮食供應鏈相當重視。

據公開渠道信息，2015年Today首家加盟店落地，同年就與仟吉集團共同投資4000萬元建立鮮食工廠，包括面包代工廠以及建立四個不同溫層的現代化物流中心、整合行業領先的OEM（定點生產，俗稱代工） 廠商等。截至今年年中，Today長沙的鮮食工廠、南寧的鮮食工廠也正在籌建中。

從產品層面看，Today做到了一邊打造自有產品持續研發，一邊引入本地化餐飲產品。以武漢市場為例，它增加了當地的熱干面以及國人愛吃的涼皮、串串，還有巴厘龍蝦等小吃；在網紅產品上還推出了“Today霜淇淋”，通過不斷優化產品結構，給足顧客新鮮感。

再從門店總體去看，Today還有一股濃濃的江小白風，幾乎每個門店都被文案覆蓋，比如招牌下方的“今天叫醒你的，是夢想還是鬧鐘？”、“不要在最能吃苦的時候選擇安逸”，甚至在便當產品區，還有“忙到沒時間？別忘來Today吃便當”。同時，Today還是一家提供衛生間和休閑區的便利店。

總體來說，Today做到了用產品吸引用戶，用Today的文案風以及小清新給顧客傳達品牌的溫度。

今年6月1日，Today完成3億元B+輪融資，其創始人宋迎春表示，該筆融資將全部用于對武漢、長沙兩座城市的深度建設，今后還會繼續加大對鮮食品類供應鏈和新零售、新技術的投入，從而實現用科技為品牌賦能。

其實不止武漢市場的Today便利店比較優秀，在北京的全時便利店也實現了“后廚+便利店”的創新，魏家涼皮也推出魏家便利，打通了餐飲和便利店的連接方式。也就是說，雖然大環境下日系便利店確實走在了行業的前頭，但國內便利店的裂變玩法更有趣，也更符合當地民風。

究其根本，便利店的玩法，無論是從支付層面的無人便利入手還是裂變服務層面入手，終究還是產品流通的問題。

通過前文，我們了解到了便利店的一些基本情況，明白了它當下的發展情況后，我們就可以推測它的未來。

探索未來，其實便利店的本質，不是裂變也不是便利？

如果說便利店有兩個方向，一是足夠便利，二是足夠裂變，那么，當這兩個方向走到極致，就是終點了嗎？

便利店存在的意義是縮短購物距離，購買消費者忘記在超市購買的商品，它與超市相比，其購物更便利，購買速度更快，所以難免在商品價格上會相對更貴。

拿單一的礦泉水舉例，對消費者來說，他們愿意多花超過超市30%甚至40%的價格去便利店購買，所以早期時，便利店以更低的價格進貨去布點更多的位置繼而搶占更高的利潤比。

比如說在一些社區里，全家便利店、7-11便利店以農夫山泉1.5升產品舉例，它的零售價就相較傳統小賣鋪、百貨超市要貴大概2元。猛地一看，這好像是一個很不錯的商業模式，但實際上，并沒有這么簡單。

當下并不是便利店的天下，別忘了，當今基數最大的還有一個商業攪局者，那就是傳統小賣鋪，我們會發現，同一個商圈里，如果有5家便利店，一家傳統小賣鋪，但是消費者不會因為小賣鋪一瓶水便宜五毛或者一元就都跑去小賣鋪購買。核心原因還是便利的問題。

但傳統小賣鋪敗就敗在產品組合上沒有競爭力，在一些店租成本更高的商業中心，小賣鋪單靠快消品微薄利潤根本無法支撐一個商業模型，所以這就給了便利店機會。

當下還有一個有趣的現象，就是當一個商圈內傳統小賣鋪數量過多時，便利店通常不會來布點，亦或者是有便利店，但其商品價格必定會有一定的微調。所以說，商圈的綜合屬性決定了便利店的屬性和產品結構，但在未來，傳統小賣鋪單一的產品策略導致它必定會被高經營成本而慢慢淘汰掉。

那么按這個邏輯推演下去，是否意味著手握鮮食工廠供應鏈和產品議價權的便利店巨頭就能穩握高利潤比的商業模式了？

其實并不是這樣，商業的開放性導致攪局者永不會休止，新入局的品牌為了搶占市場的首選入侵方式便是降低標準單品（如飲料、零食）的零售價格以獲得市場的認可，這時候手握優勢的便利店巨頭自然會采取同樣的降價反擊。

演變之下，當便利店足夠便利的時候，商圈內標準單品的價格會逐漸與超市價持平，這就是諸多便利店巨頭在加大區域市場占有率的原因，只要某一個商圈的店鋪基數飽和，品牌就在商圈形成線下閉環繼而擁有對消費者的議價權。

所以在未來，傳統小賣鋪會逐漸被便利店取代，一個商圈內商品的議價權取決于便利店品牌對區域的占有率，而標準化單品的價格會逐漸回歸理性。這就是便利店足夠便利帶來的后果。

另一方面，標準化產品不是便利店的競爭產品，從便利店打敗小賣鋪的盈利能力來看，非標準化鮮食品類的開發和布局能力才是便利店未來的重心。此舉演變之下，標準化單品的比例會逐漸減少，而非標準化鮮食品類會成便利店的主力王牌。

從目前便利店的業態來說，商超寫字樓是其重點區域，所以這個區域的便利店拼的不僅是常規的標品和非標品，還有營業時長的能力，包括Today ?24小時便利店也意在打造成社區一盞溫暖的燈。

在無人便利店、有人便利店、無人貨架、無人貨柜結合之下，筷玩思維認為，從行業裂變的屬性去看，這幾個業態將會升級為有人便利店和無人貨柜的合體店，24小時便利店的夜晚將會被無人貨柜代替，人工僅需要在下班前補充商品即可，那么在夜間，即使是需要加熱的鮮食盒飯也可以讓消費者通過自主購買，再通過自助微波爐加熱即可食用。

再進一步演變，便利店可能不會僅僅通過商品賺錢，它甚至都可以出租貨架，比如說百果園售賣鮮果，它可以將高流通率的水果入駐便利店的貨架。也就是說，便利店的裂變服務，將是空間優勢的裂變。手握線下社區、商超高度占有率的便利店，它未來的本質將不是便利也不是裂變，而將是有空間服務的話語權。

便利店可以通過有限的空間位置來給消費者提供更多、更有趣的服務。可能在其中，便利店賣什么、消費者要什么都不重要，重要的是，你能給消費者提供什么？你能用有限的空間給消費提供多大的驚喜？從便利到空間賦能，這才是未來便利店核心的本質。

結語

便利店和餐飲業有著極大類似的過去和未來，如今的餐飲業要入局的門檻正在被逐漸抬高，沒有一定的資本、行業洞見和渠道能力的餐飲人甚至都無法打開連鎖加盟的大門，老餐飲人被新餐飲人攜著資本、渠道打敗的案例比比皆是。

這個類似的局面，正在便利店行業上演著，傳統小賣鋪不會死去，但它的競爭力會逐漸消亡，便利店便利之下，標品高利潤不再是便利店的特色，未來拼的自然是便利店的個性化定制食品和空間賦能能力。便利店的未來如此有趣，這么大的商業機會，誰來挖掘？