1987年“雙十一”的第二天，肯德基在中國的首家餐廳開在了北京，它主營的炸雞和汽水創下了開業首日營業額數十萬的業績，兩年后，肯德基擴大產品線推出了第一款漢堡，就此，肯德基的產品組合升級為炸雞、漢堡和汽水。

就在這個時候，1990年國慶長假結束的第一天，踩著肯德基推出漢堡的步伐，麥當勞定點深圳東門，開業之初，麥當勞就和肯德基形成了“南北對立”的品牌文化。

然而比起在中國擁有近6000家門店的肯德基，麥當勞至今在國內的門店總數仍然沒有超過3000家，表面上，好像麥肯相爭肯德基穩穩領跑，但另一方面麥肯兩家作為全球化品牌，在全球戰場上，麥當勞總數30000多家門店比起肯德基的10000多家門店也算是扳回了一局。

筷玩思維認為，連鎖企業的利潤來自于連鎖店的數量與質量，特別是激烈競爭環境下連鎖店的擴張速度與開店成功率。至于品牌戰略也好，還是產品、選址、價格與營銷以及相配套的內部運營管理機制，均是其完成整體發展的工具與手腕。

不過，同樣是世界頂級的一等一的快餐企業，同為連鎖運營體系，麥當勞具有更長久的營運背景、更雄厚的企業實力、更強勢的品牌資產，為什么肯德基在中國市場能呈全面反超之勢，致使構成如此懸殊的落差？這方面，還得從麥肯兩家的品牌文化和營銷手段說起。

品牌態度的本質區別所在：要不要為迎合本土市場做出改變 ?

20世紀90年代以來，中國經濟全球化進程提速。在這個人口世界第一、最具潛力的餐飲市場，“本為同根生”（同源自美國）的全球快餐兩大巨頭麥當勞與肯德基，在中國市場不曾演出“相煎何太急”的悲劇，均在博弈中獲得了讓全球其他市場汗顏的驕人業績，中國市場成為帶動這兩家全球業務開展的“發動機”。

作為全球快餐第一品牌的絕對老大，麥當勞在中國市場的業績遠遠落后于同樣出自美國本土市場的肯德基，兩者之間的規模和體量相去甚遠，導致這一局面的形成，產品戰略的差異化占了絕大部分比例。

1)、肯德基推行本土化戰略，知道自己的顧客群體是誰并為他們服務 ?

肯德基在中國市場開業初期一炮而紅不但震驚了《紐約時報》，也震驚了當時的交警叔叔。據說，當時去肯德基消費還得在交警的指揮下進店，那時的肯德基儼然成了網紅界的最強鼻祖。

不過作為一個網紅就得承受網紅不可說之痛，肯德基作為炸雞界的愛馬仕，當時僅有的八款產品，貴是一方面，產品“少而怪”的問題更嚴重。

不過好在肯德基從北京首家店的銷售情況，就已經知道了自身要服務的對象是誰，另一方面隨著大眾消費能力的緩緩上升，肯德基慢慢丟掉奢侈品的標簽，再加上那時的商業環境并未處于當今強烈過剩的局面，最終肯德基也慢慢開始布局更大的中國市場。

2004年，肯德基喊出“立足中國，融入生活”，而這一口號到了2008年，又升級為“打造新快餐，為中國而改變”。除了用口號表明立場外，肯德基在產品上，又陸續推出國人熟悉的油條、豆漿、老北京雞卷、蔬菜湯、飯類產品等。

到如今，曾經的肯德基和我們現在看到的肯德基，其產品和文化自身都貫徹了為中國而改變的本土化策略。用接地氣的模式服務中國消費者，肯德基付出了相當大的心力和決心，理所當然的，其收獲的戰績也是輝煌的。

2)、一套標準打天下，麥當勞推行的是“有法可依”、“有法必依” ?

1990年，麥當勞進入中國市場前其在全球的門店數量上就已突破了10000家，那時，麥當勞的運營體系早就在國際市場中被打磨成型，麥當勞也知道品牌路只有一開始更聰明，未來才能更省心。

所以，麥當勞在中國市場無論是面臨嗜好重口味的北方女神，還是小清新的南方婉約妹子，或者是辣都重慶、甚至以甜食為天的魔都，麥當勞都能做到口味大一統，并且絕不為迎合消費者做改變。

除了在產品口味體現了自身的絕對標準化外，據筷玩思維調研了解，麥當勞曾經做過一個研究，顧客點單后掏錢的最佳位置是離地面92厘米，漢堡面包直徑17厘米時顧客吃起來最舒適，可樂在4攝氏度口感最佳，就連營銷手冊中也告知服務員給消費者推薦新品時不得超過1款。

麥當勞在食品標準化方面可謂嚴苛，無論國內國外，所有分店的食品品質和配料相同，并制定了各種操作規程和細節，同時無論是食品采購、產品制作，還是烤焙操作程序、爐溫、烹調時間等，麥當勞對每個步驟都按一套標準執行。

就是用這樣近乎“變態”的數字標準化，讓麥當勞在全球處處開花并落地中國時依然“有法可依”、“有法必依”，這一點和肯德基的本土化策略明顯不同。

也就是說，麥當勞進入中國市場時并不是從0開始，麥當勞之父早已給中國麥當勞在品牌前面加了個1（品牌定型的標準化），麥當勞在中國是從1開始，它根本不需要太大的改革。而肯德基表面上也是有一個1，不過這個1并不成型，導致肯德基最終還是得從0.5開始，在不斷的市場摸索中建立自己的中國管理體系。

然而問題是，一路順風順水的麥當勞為什么在中國還是打不過“凈瞎折騰”的肯德基？這方面還得從麥肯兩方各自的品牌管理手段去分析。

全球市場VS中國市場，誰才是品牌最大化戰略的智者？ ?

中國是公認的人口大國，更是世界消費大國，如今，肯德基在中國近6000家門店占了它在全球市場接近20000家門店的三分之一，然而麥當勞在中國的2000多家門店僅占了它全球市場極小的比例。之所以肯德基能在中國市場的門店數量多于麥當勞，其本土化策略功不可沒。

1)、肯德基的本土化“取之于中國，用之于中國”VS麥當勞的讓全球可控 ?

與肯德基中國本土化策略不同的是，麥當勞的偏執標準化似乎更適用于全球市場的擴張和管控，所以一開始，麥當勞的目光并未重點關注中國，中國市場對于麥當勞總部來說不過是全球戰略的“一小部分”。

麥肯在對中國市場的重視程度上，兩家的態度也是花開兩朵各表一枝，肯德基于1993年開始嘗試在中國開展特許經營，經過一段時間沉默之后，自2001年起，肯德基在中國特許經營只采取“不從零開始”的一種形式，“特許經營”給了肯德基深挖中國市場出了很大的力。

但反觀麥當勞，它比起肯德基就落后了好多，2014年2月13日，麥當勞才將目光聚焦中國，并開始在華開放一線城市對個人的特許經營。

有句話是這樣說的：高手相爭從來都是一招決勝負。在品牌特許經營上，麥當勞這一落后就是13年，這13年間，肯德基野蠻生長遍地開花，占據了中國絕大多數城市的核心位置，完成了消費者心智的率先占位。

另一方面，為了更好的推行全球化管理，麥當勞在中國區高管的任命上更趨于“空降”式管理。但肯德基在人才戰略上采用的是“取之于中國，用之于中國”的管理方式，幾乎每一個餐廳經理和高管都是從一線提拔，關于肯德基人才培養體系，廣大餐飲老板可具體參閱筷玩思維此前發布的《年均新增500家餐廳卻不愁沒團隊，百勝中國如何培養“商業領軍人物”？ 》。

肯德基就是這樣從本土戰略出發，以國人為中心，打造了有中國味道的美式快餐，并區分于同出一源的老對手麥當勞。

2)、營銷上，麥當勞的“全球一統”屬性依然是和肯德基最大的差異化 ?

20多年前，麥肯在中國市場的定位都是兒童和親子消費，20多年后，在消費者看來，肯德基依舊是兒童炸雞、漢堡的消費層次，而麥當勞已經將主力客群定位成年輕人，無論是品牌裝修風格轉入更濃烈的紅黑色彩，還是星廚漢堡和超值工作餐，麥當勞目前已經完成了一次改變。

這一差別的主要原因還是因為兩家品牌有著不同的戰略思想，麥當勞的業態升級是圍繞著自身品牌為主體的開發，比如麥當勞的甜品站、咖啡屋、得來速等等，而肯德基背后的百勝中國旗下除了有肯德基外，還有必勝客和塔可鐘等品牌，更別說主打年輕人消費的KPro輕食餐廳，在漢堡和年輕人市場一手抓的體驗上，肯德基還是和麥當勞不同的。

在營銷推廣這方面，麥肯也有著很大的不同，肯德基在這方面用了各種明星代言，比如曾經的廣告語“李小鵬最愛吃香辣雞翅”，理所當然的，營銷的本土化策略肯德基玩的更為老道，也更深得民心。

而麥當勞的廣告多以打溫情牌和顧客之間的人文關懷為主，如曾經的“吃漢堡”互動廣告，過去10年，麥當勞在中國一直多是采用直營店模式，在全球各國也執行相對統一的經營、營銷策略，創造統一性較強的用餐體驗。受制于之前的直營模式，麥當勞在中國明星代言上的反應速度較慢。

直到今年，在中國明星代言方面，麥當勞才剛和吳亦凡達成合作。在此之前，麥當勞已經10年沒有簽約中國代言人了。

但對比肯德基，在近兩年它就和很多“流量明星”合作過，從張藝興、鹿晗、李宇春、權志龍，到近期薛之謙的產品代言廣告，包括一次次在地鐵廣告屏和各種網絡傳播介質上刷屏，這一動作也確實讓肯德基中國的業績出現回暖：2016年肯德基運營利潤同比增長29%、同店銷售額增長3%。

用明星代言，挖掘國人喜好，確實肯德基做的比較到位，而麥當勞從各方面都以品牌大一統的方針為主。這兩相對比，在產品打造、廣告營銷、用人體系和實際的門店運營中，麥肯都是各有所長，要說到底誰更深入民心，誰的策略更符合品牌未來，還遠遠不能斷定。

結語 ?

麥當勞主打年輕漢堡快時尚，肯德基主打親子炸雞、漢堡快體驗，表面上大有不同，其實同出一源，在消費者眼里，它們都被歸為一類，兩者也是美式快餐的霸主。

在全球市場的攻城略地上，麥當勞遙遙領先，而在全球一統的策略不太奏效的中國市場，麥當勞也有自己的邏輯，是要適當放下標準化還是主打全球把控，兩條路是完全不同的。

目前，肯德基背后的百勝中國已于2016年11月上市，而麥當勞中國也在去年10月更名金拱門并獨立出來，未來之格局，時間、品牌戰略和直面的顧客，三方既是敵人也是朋友，至于麥當勞和肯德基的中國業務都完成了脫離全球體系后，誰更符合中國市場，這場大戲也許才迎來了真正的開始。