去年11月，“烘焙第一股”克莉絲汀的創始人羅田。被一手創辦的公司踢出局，早在今年4月1日，克莉絲汀公布的2018年業績報告顯示，當年虧損2.32億元，同比增加80.46%；高管更迭并沒有扭轉公司業績，反而更差。近日，羅田安再啟動罷免董事行動，試圖重新掌權的消息又被曝出。

當克莉絲汀再次出現在公眾視野時，大部分人都沒想到是以這樣的方式。

連年虧損、店面減少到巔峰期的一半、一年內董事會大換血、創始人和投資方內訌爭奪管理權……

要知道，臺資的克莉絲汀曾是在大陸的第一家專業的烘焙品牌，在其出現以后，連鎖烘焙店的模式才開始在大陸流行。從1992年到2012年，隨著長江三角洲經濟帶的崛起，克莉絲汀這家靠烘焙業起家的企業也隨之快速擴張，直至成為長三角地區最有影響力的烘焙品牌。

但是，經歷過資本市場艱難角逐終于在2012年完成港股上市后，克莉絲汀卻至今都沒有過好業績。

在這個漫長的20多年里，國內烘焙行業的形態一直在發生著變化，品牌也在不斷更新和成長，到眼下這個時間節點，行業里已經是頭部、腰部和大量小品牌各自分享著巨大的市場。

克莉絲汀這個曾經的先行者，卻已經找不到屬于自己的位置。

從這個案例，我們能夠獲得到的是對企業戰略、管理和大環境等多個層面的思考。

開店和關店： ?上市公司的魔咒和圍城 ?

90年代初，全國烘焙餅店約5萬到7萬家，排名前五位的烘焙連鎖店僅占烘焙產品總銷售額的約6.2%，幾乎沒有大品牌。

一直到2000年，烘焙行業整體的面貌還比較低端，大部分以作坊式的形式存在。在這樣的大氣候里，走高端路線的克莉絲汀成為烘焙行業中唯一接近千家連鎖店的企業，且最初880家門店全部為直營店，大都位于城市商圈的黃金地段。

這也成就了克莉絲汀的底氣。

幾百家的規模已經是狂飆，2012年克莉絲汀籌備上市后，又繼續推進了一系列的擴張計劃：將募資所得的41%用于開設新門店，兩年內增開220家零售店，涉及資本開支1.25億元人民幣。

除了開店還是開店......

在筷玩思維看來，烘焙行業業務相對單一，門檻較低，利潤率則不低，且非常容易標準化經營，這些都是對資本市場非常有吸引力的，而如果門店能形成規?；?，則更具性感。

也正因如此，有著近千家高端店面的克莉絲汀把“開店”當成了法寶。定位高端、位于黃金位置，這些是需要重金支撐的。為了保持開店的數量，除了在上海、浙江、江蘇三地快速增開新店外，上市后克莉絲汀又把一些新開店面放在了安徽的合肥、馬鞍山以及河南的商丘等地。

這也成為了克莉絲汀方向性走偏的第一階段。

上市之后的頭半年，克莉絲汀就虧損了近兩千萬。

業內人士給出的分析是：“定位出現了偏差，定位高端，但擴張的城市卻是二三線，甚至是三四線城市?！钡死蚪z汀則將虧損原因歸咎于人工成本增加，并且繼續維持當時的“開店速度”，但不得不考慮到成本，所以后來擴張的城市中，有近一半都是在慶陽、江門、湖州、馬鞍山這樣的中小城市。

如此的戰略的確讓克莉絲汀的版圖覆蓋到更廣的范圍，但節省了開店費用并沒有讓業績保持之前的態勢?？死蚪z汀上市三年，連虧兩年，2014年再次虧損且金額已經達到了1.51億元人民幣。

當克莉絲汀意識到問題后開始“檢討運營”并關閉部分虧損門店，在其它中小城市也相繼撤退，2014年關閉了100家門店，但這些舉措卻已經不能扭轉頹勢。

開店和關店都容易，難的是如何讓公司整體保持品牌的強勢和盈利的從容。

在上市前后同樣大規模擴張門店、面對虧損局面的，在餐飲界還有兩個典型，一個是海底撈，一個是瑞幸咖啡。但二者一直通過各種方式，讓自己的品牌勢能保持在很高的狀態。

克莉絲汀在中小城市密集開店無疑降低了品牌勢能，加之對主營業務并沒有花足夠精力持續精進，這使其反倒失去了“高端烘焙”的主場優勢。

大環境變化： ?轉型沒有抓住關鍵，效果甚微 ?

對于虧損，任何企業都不會無動于衷。從2012年上市遇虧開始，克莉絲汀就開始謀劃轉型。其中包括推出“冷鏈儲藏、微烤銷售”模式的西式冷鏈產品，并在上海以及整個長三角地區的店面進行升級。這種模式接近后來的“冷凍面團”技術，可以減少設備投資、降低損耗、快速銷售，也能在一定程度上保證產品的新鮮度。

但在實際操作中，冷凍面團并不能從根本上改變產品、吸引消費者，在后來日漸興起并形成大趨勢的現烤模式成熟后，也能夠實現高效控制損耗率，冷凍面團這種模式就失去了競爭力。

大環境影響除了烘焙技術的變化，還有市場環境和管理模式的劇變。

對于克莉絲汀的頹勢，有人提到了限制“三公”消費后承載主要利潤來源的“月餅銷售”陷入困境造成的，但這種政策性因素對于每個烘焙企業都是相同的，并不能作為單獨針對克莉絲汀的原因。

真正大環境變化應對不足導致的轉型失敗，則一直沒有被克莉絲汀重視。

烘焙業經歷了相當長一段時間的原材料供應同質化，原料廠家全國都類似，提供的產品技術和服務都差不多，加上烘焙企業的現代化經營和營銷理念較弱，更加劇了烘焙業的產品同質化。產品同質化之后還有裝修同質化、促銷同質化、品牌同質化，在這樣的競爭中，差異化才是突出重圍的關鍵。

克莉絲汀在早期通過高端化、連鎖化實現了差異化，在之后卻沒有能夠找到更新的差異化發展基點，這也是對大環境應對不足的表現。與此同時，這個優勝劣汰的過程，幾年間里倒逼、催生了一些先知先覺品牌的差異化戰略成長，打破了行業性的產品傳統、門店陳舊、渠道單調的痼疾，開始甩開步子高速成長。

有些品牌深耕區域市場、穩扎穩打，在服務上積極和消費群拉近距離。如味多美，首先是主攻社區市場，針對消費升級趨勢，依托“全球選購優質原料”做原料升級，繼而又聚焦法式面包引領行業品類/工藝升級，例如發力法式面包，味多美全球采購的原料大部分來自法國；團隊到法國學習正宗的法式面包制作工藝，并聘請法國的MOF大師Christian ?VABRET（世界面包大賽的創辦人）做全球研發總監。

隨著移動互聯網的崛起，味多美還探索布局電商，2016年到2017年其線上銷售蛋糕品類占比為80%，面包為20%；2018年5月，味多美開始嘗試無人智慧門店，顧客用手機掃一掃就可以帶走商品，并享受24小時自助收銀服務。

另一個案例是好利來。

好利來曾一度業績下滑，創始人羅紅在2008年回歸，關掉300多家不滿意的門店后又創立“黑天鵝”蛋糕，從產品的設計層面呈現的高端化做出不同于其它品牌的區隔。目前，好利來在全國70多個大中型城市開設了近千家直營連鎖店，每天能賣出30噸生日蛋糕和面包。

筷玩思維/伴伴創始人蘇鵬對記者表示，烘焙行業的洗牌一直在進行中，但整個行業到現在還沒有一個穩定的盈利模式，一切都處在變化當中，所謂洗牌，不過是真正技術、服務過硬的企業留下來，而松散、落后的被淘汰。

從頭把交椅上跌落： ?資本運作型公司避免不了的原罪？ ?

為什么原本處于頭部的品牌會一步錯步步錯？根本的問題可能出在公司的目標上。

克莉絲汀在2007及2008年的銷售額都是全國第一，而它卻對資本市場情有獨鐘。從種種動作來看，克莉絲汀似乎是一家喜歡進行資本運作的公司。

據筷玩思維了解，克莉絲汀歷史上曾有過幾次比較大的資本動向。2007年7月，克莉絲汀與日本丸紅株式會社簽訂了投資意向書，丸紅首期投資人民幣2.2億元，獲得亞洲克莉絲汀國際控股有限公司16%股權。

2008年1月，豫園商城境外子公司香港裕海實業以1.1億元的代價獲得克莉絲汀5%股份。2009年，克莉絲汀出資將近1億元人民幣并購了杭州“丹比藝術蛋糕”公司。其實，此時的克莉絲汀就已經打算上市，但是由于遭遇金融危機爆發，上市計劃被迫擱淺。

2012年克莉絲汀終于通過聆訊、完成上市并轉型成資本運作公司。

在烘焙業，烘焙企業上市的有，但最終結局不佳的也不少。如面包新語，因為進入了大陸這個相當于新加坡幾百倍的大市場，而在股市賺了盆滿缽滿，可全國的加盟商真正賺到大錢的十分有限，不少門店甚至觸碰了食品安全的禁區，直接導致了在中國大撤退的結局。

臺資的85度C到大陸市場后，曾巨資投入門店引領了一波大陸烘焙業的轉型，也從此在臺灣的股市風生水起，但卻因為“臺獨企業”事件的打擊，市值蒸發十幾個億的同時不得不退出華北市場。

不過除了這些大企業，這十幾年里，也有太多烘焙品牌被各路資本看中，期待在這個市場中攫取紅利。但資本更看中資本的效率，打法和一板一眼的實業打法并不相同，市場戰略、速度、投入、發展方式都更加激進，甚至是摧枯拉朽、風卷殘云式改變企業所在市場規則和品牌格局。

克莉絲汀在上市前后也經歷了這樣的風暴，但卻被風暴本身吞沒——沒有機會找到自己的生存機會，反倒被資本的力量吞噬。相比之下，更多有著高度差異化和準確預見性的企業殺出重圍，以新零售、精致單品再度收獲資本加注。

2018年7月，烘焙新零售品牌“幸福西餅”宣布完成4億元B輪融資，最初定位線下烘焙的幸福西餅，2013年轉型做互聯網蛋糕，通過線上下單、線下中央工廠和分布式工廠配合并自建冷鏈配送團隊的方式進行運營，在新零售領域做出了新勢能。

去年1月23日，主打精致曲奇單品的烘焙品牌AKOKO也宣布獲得5000萬的A輪融資；主打舒芙蕾的烘焙品牌“芙蕾小姐”則于去年底完成了千萬元天使輪融資。

還有一點值得注意的是，茶飲領域的入侵也越來越有聲勢?？恳豢谲洑W包一口茶飲崛起的奈雪的茶自不用說，烘焙已經成為承載品牌的業務；另一個茶飲烘焙品牌樂樂茶也在今年4月完成近2億元Pre-A輪融資，以茶飲為品牌靈魂，借助烘焙+輕食打造矩陣，在產品時尚化、品牌IP化、營銷社交化上形成了更加極致、差異化的打法；瑞幸咖啡大手筆成立烘焙公司悄然布局，從高達2億元的注冊資本就可看出其進軍烘焙市場來勢洶洶……

獲得資本助力的烘焙企業對著千萬億的市場躍躍欲試，而持續走實業路線的新品牌也虎視眈眈。原麥山丘、lady ?M、鮑師傅以及更早一些的韓國系品牌多樂之日和巴黎貝甜則無不絞盡腦汁立足、發展和擴張。

最終，資本只能作為助力，企業自身的造血能力才是持續發展的關鍵。

結語 ?

資本本無錯，錯在企業把資本看做生命線，為了擴張而擴張。

雖然作為餐飲業的一個分支，烘焙和餐飲其它業態的生存壓力相當，但在當下烘焙市場依舊分散、即使頭部品牌梯隊也不能完全占據市場的大環境下，贏得生存空間、持續獲利經營并非不可以。

筷玩思維分析認為，關鍵需要認清以下三個現實：

1)、消費者對烘焙類食品的種類、口味等需求日益多元化，烘焙企業開發不同類型、口味、包裝的細分產品，提升產品附加值成為了企業創新的重點。

2)、生產型企業要依靠科技和生產技術的進步提高企業的競爭力，推動生產設備自動化、智能化升級，提升消費者體驗和產品營養健康化。

3)、消費者對線上消費認可度范圍擴大，烘焙食品、飲料逐漸也成為消費者進行網上購物的主要類別。消費者消費習慣的改變，將為傳統烘焙行業帶來新的發展機遇。

最終，烘焙行業市場份額將繼續向優勢品牌企業集中，在這些方面有所認知并做到積極應對者，更有機會在愈發激烈的“烘焙江湖下半場”立穩腳跟。