鼎泰豐DinTaiFung于1972年成立，從四張桌椅開始賣小籠包，后來轉型成為小吃店，臺灣信義店是鼎泰豐的第一家門店。鼎泰豐堪稱是在全球化擴張和高端連鎖中最成功的中餐點心品牌。

1996年，其在日本開設第二家門店，這次和日方的合作，也成了鼎泰豐引入日本精益管理制作理念的契機，成為之后企業的核心基因；

2000年，鼎泰豐在臺灣、日本、美國共有6家門店，并在同年建立中央廚房；

2001年，鼎泰豐首次進入中國大陸；

2014年，全球第100家門店開業，版圖覆蓋到日本、美國、新加坡、韓國、馬來西亞、泰國多地，成功的把中國傳統點心小吃帶到了全球。

圖為鼎泰豐創始人楊紀華先生

鼎泰豐的成功，離不開各方面的精雕細琢，包括劇場式的360度消費體驗、“剛剛好”的服務、高回報的人才進階培訓體系等等，但今天，筆者將主要從運營的角度，來具體分析鼎泰豐成為全球中餐代表的成功要素。

1)、DPS精確系統，鼎泰豐運營的靈魂

2)、SQP標準質量流程，運營執行的標準

3)、現場數據3D主義，運營效果的評判依據

“開連鎖餐廳，考驗的并不是該有多好，火候掌握多好，而是要建立運營的流程和制度，這才是驅動一個企業持續成長的核心動力。”王品創始人戴勝益曾如此表示。

對于一家跨區域的連鎖餐飲品牌，最終所有的顧客體驗都仰仗扎實的底層建設。鼎泰豐，也是如此。

鼎泰豐運營的靈魂：DPS精確系統，從餐飲服務業到精密制造業

DPS是DinTaiFung Precision System的縮寫，直譯成中文就是“鼎泰豐精確系統”。

在鼎泰豐的門店后廚、辦公室各個地方，都經常能看見“品質是生命，品牌是責任”的標語。鼎泰豐人把產品的品質視為在行業中立足的命脈，也在執行的過程中形成了追求精確的DPS思考。

以鼎泰豐招牌小籠包的制作過程為例，被拆解成四個步驟，每個步驟都有相應的精確標準，下一步的操作人員也是上一步的質量檢驗員。

第一步：下劑子，每個面團都需要過秤，重量在5克；

第二步：搟皮，直徑為6.5厘米，需要用模型來比對尺寸，劑子重量不對就會影響搟皮，所以也對上一步人員進行核查；

第三步：包餡，內餡為16克，同樣包餡人也是搟皮的復核者，檢查皮子的好壞；

第四步：捏餃子，黃金比例18褶，交由最終的組長進行品質檢查。

與其說鼎泰豐是餐飲服務業，更不如說它是精密制造業。

每一道菜的火候、烹飪步驟、調味劑量，都要精確執行。這是鼎泰豐在運營層面，從理念上就和大部分餐飲企業所不同的核心體現。

對于做菜烹飪，鼎泰豐把它看做是一門物理學；對于柴米油鹽醬醋茶的搭配，鼎泰豐把它看做是一門化學。在后廚里，主廚不是隨性發揮的藝術家，鼎泰豐要求每一個操作人員都有一種科學精神，電子秤、溫度計、鹽度計、計時器都是后廚最常見的基本工具，最終都是為了確保出品的一致性。

除了每個工作站內部，有著精確的操作規范和完善的流程之外，鼎泰豐各個部門團隊之間的配合也是始終秉承著DPS的理念。

曾經有一位在鼎泰豐供職多年的高管，形容企業內部的運營就好似一部交響曲。各個部門就好像不同的器樂區，分別承擔不同的角色和責任；標準的流程就好像是交響樂團的樂譜，告訴各個部門應該在什么時候上場演奏；聲部之間除了完成自己的既定旋律之外，也彼此進行著大量的溝通和相互合作，最終彼此配合，達到和諧的統一。

鼎泰豐的總部和中央廚房，每天就像一個不需要指揮的交響樂團一樣，各自按照著正常的流程進行運轉，同時注意和供應商還有門店端的銜接配合。

鼎泰豐運營的執行標準：從SOP到SQP、從過程監管到結果導向

SOP相信諸位連鎖餐飲人不會陌生，Standard Operating Procedure標準操作流程，是大多數連鎖餐飲企業在規范流程操作時運用的執行方法。然而，在鼎泰豐被廣泛推行的則是SQP，一個字母的差別，把Operating（操作）改成了Quality（質量），這其中有什么門道？

事實上，SOP在許多餐飲企業的執行過程中，經常變成形同虛設的紙張文件，被遺棄在一角，沒有被嚴格遵守。一方面固然有執行力度不夠強的原因，另一方面也的確發現在不同的情況下，沿用同一套標準流程，可能恰恰會適得其反，無法得到“標準”的出品結果。

鼎泰豐也執行過SOP，但他們發現出品質量經常還是會受到門店現場濕度溫度，或者季節食材大小不一的影響，無法達到精確標準的出品。于是修改了SOP，升級成為SQP方法論，從對操作過程的標準化，轉變成對于出品質量的標準化。

看上去有點咬文嚼字的感覺，但實際上背后體現的是總部經營者和門店操作人員，兩方在思維上的根本轉變。SOP在于過程管理，人們只對步驟的執行負責，不對最終的出品結果敏感；SQP重在結果管理，為了達到標準一致的出品，一線人員可以提出修改方法，經過驗證之后，重新迭代操作流程。

一個例子發生在鼎泰豐在臺灣開設的第二家分店。在第二家門店忠孝店剛開業時，有客人抱怨招牌產品原盅雞湯不夠熱，門店重新換一盅之后，發現還是不夠熱。

回顧對于標準流程SOP的執行，雞湯都是在中央廚房制作的，然后分別送到門店，再由門店加熱20分鐘后給客戶。為什么同樣的完整執行了SOP，在第一家信義店可以做到完美的溫度口感，但是在忠孝店就變成顧客反映不夠熱？

最后調查發現，原因在于忠孝店因燃氣管道問題，輸出量不夠，導致同樣加熱20分鐘，實際卻熱能不足。有鑒于此，鼎泰豐由SOP改為SQP，所有的操作流程最終都對出品質量負責。雞湯的加熱用溫度計來進行測量，確認達到85攝氏度才可以。

從過程的標準化，到對于出品結果的一致性管控，鼎泰豐依靠SQP的升級標準，完成了在各個國家不同生產環境下，仍能保持統一出品的成果。

鼎泰豐運營的評判依據：現場數據3D主義，從拍腦袋到數據說話

所謂鼎泰豐的現場數據主義，就是指數據是評判運營效果的唯一依據。通過數據的分析來發現運營的問題，結合現場觀察，定位真正的原因。

3D是Data（數據收集）、Decision（分析決策）、Development（制定提升措施）。鼎泰豐內部一直推行用數據說話，通過數據分析來看清變化和趨勢，制定策略的方法。

傳統的餐飲企業對于運營效率的提升，單純奉行“一切都從現場找問題”的方法，但其實只關注現場的細節還遠遠不夠，或者說，一家小店這么管理還行，但幾十家幾百家門店，還需要通過數據說話、數據分析，來找到解決問題的關鍵。

在每天上午九點的遠程視頻例會上，鼎泰豐各個門店店長都會基于數據，對過往的經營狀況進行工作復盤，典型的一些需要每天查看的數據指標包括：

1)、門店客流量

2)、當日營收（包括實際發生和預估之間的差距）

3)、各項產品銷量（包括產品的估清記錄）

4)、人員配比（服務人員/顧客數量、現場人員/營業額、工作日和節假日每個時段的服務員和來客數的比較曲線圖等）

一個典型的案例就是鼎泰豐復興店的前廳位置重新排布，將原本36個固定的卡位換成了34個活動座位。這樣的運營改善也是以充分的現場數據為依據。

復興店發現活動座位由于可以根據現場情況靈活組合，翻臺率高達13次，但是固定卡座只有9次。基于這個數據分析，鼎泰豐決定對前廳座位重新設置，更換之后，座位總數雖然少了兩個，但因為組合靈活性變大，使得整體翻臺率得以提升，營業額一天可以增加3萬臺幣（折合人民幣約6700元）。

餐飲行業已經邁過一開始的蠻荒時代，進入了深耕細作的精益化管理階段。在這個階段，數據對于餐飲企業就等同于黃金貨幣，對于數據的合理運用可以成為在現階段競爭的有力武器。

結語

借鑒微笑曲線，這個企業管理學和產業經濟學中常用的模型，我們不妨最后回顧總結一下鼎泰豐三項運營核心要素在其中的位置。

微笑曲線描述了產業鏈在研發、制造、品牌這三個不同的環節，各自所產生的附加價值。制造環節位于價值鏈的底端，研發和品牌則享有更高的附加值。

對于鼎泰豐來說：

1)、DSP的精確系統，或者說是一種意識，是這家餐飲企業能夠脫穎而出的立身之本，成為所有價值鏈環節的基礎；

2)、SQP的執行標準則幫助塑造形成了鼎泰豐的價值鏈微笑曲線，從創新商業模式、研發新產品、標準化制作到提供一致的門店服務、品牌的全球化擴張，都依靠SQP準繩來塑造整體的架構；

3)、現場數據主義則為鼎泰豐帶來了價值鏈的躍遷，借助現代科技和信息系統的運用，幫助鼎泰豐得以重塑價值鏈，在各個環節得到附加值的提升，從而打敗同行模仿者。

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