當今餐飲業，競爭激烈。這是不爭的事實。但是，目前餐飲行業的競爭還停留在表面層次，還沒有達到高層次競爭的階段。一旦自己的企業直接進入高層次階段，就可以輕而易舉地在同行中迅速崛起。

我們知道，中國古代有一個輝煌的歷史時期：春秋戰國。今天的餐飲業已經進入“戰國時期”。 戰國時期是群雄逐鹿的時期，是強者生存，弱者淘汰的時期，也是人才輩出的時期。今天的餐飲業同樣如此。

我們也知道，在戰國時期最先崛起的是哪個國家？是魏國。為何魏國率先崛起。因為魏國最先開始變法，也就是魏文侯時期的李悝變法，變法的主要內容是：廢除井田制（即一種土地王有的制度）和世卿世祿制（即為官者可以世襲官職和待遇的制度），實行土地私有和官僚制度（指主要根據功勞而任職的制度）。

今天的餐飲企業同樣存在兩大問題：一是員工沒有股份，二是管理人員特別是高層管理人員長期占據高層管理崗位導致外來人才難以進入。這兩點和戰國時期的井田制和世卿世祿制是同樣的問題。可以說，哪個餐飲企業率先解決這兩個問題，哪個餐飲企業就可以首先崛起。

員工是否有股份？管理人員是否實行優勝劣汰？前一問題關系利益分享問題，也實際上是一個做人的問題，后一問題關系管理者的能力問題。

這兩個問題在《孫子兵法》說的很清楚，《孫子兵法》在談到決定戰爭勝負的七個條件時說：“ 主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強？士卒孰練？賞罰孰明？吾以此知勝負矣。 ” 《孫子兵法》的這七個條件總結起來就是四點：一，君主是否有道？二，主將是否有能？三，是否占據天時地利？四，是否有制度優勢？

這四點中，我們的很多企業是靠第三點即天時和地利起家的。比如，20世紀80年代和90年代，就是很多餐飲企業起家的大時機，其中也包括某些利用官商勾結而起家的企業。可惜這樣的大時機現在沒有了。這個我們就不展開討論了，這里我們僅討論剩 余的三個問題。這三個問題用到企業里就是：第一，業主（創始人）是否走正道？第二，最高管理者是否能力出眾？第三，企業是否有制度優勢？ 下面我們按照由后向前的順序分別加以說明。

企業是否有制度優勢？

制度有狹義和廣義的區別，狹義的制度一般指管理制度，我們這里的制度指廣義的制度。制度在企業里指現代企業制度，具體包括企業產權制度、企業組織形式和企業管理制度。我們這里只討論企業組織形式。討論之前，我們先回顧一段歷史。

1840年6月至1842年8月，第一次鴉片戰爭爆發，戰爭結果以英國勝利，清朝失敗并割地賠款告終。

1894年7月25日，中日甲午戰爭爆發，1895年3月17日，日軍在劉公島登陸，威海衛海軍基地陷落，清朝北洋艦隊全軍覆沒。戰爭以日本勝利，清朝失敗并割地賠款告終。

當時的英國和日本為何敢叫板當時國民生產總值占世界三分之一的滿清政府？

根本原因是制度。制度落后必然導致管理水平落后，管理水平落后必然導致戰斗力落后。當時清朝政府的組織形式是專制君主制，而英國和日本政府的組織形式是立憲君主制（或稱虛君共和制），后者相當于是共和制。這就是兩者制度上的差距。組織形式相當于一棟建筑物的結構組成是泥土結構、木制結構還是磚墻結構。組織形式是決定國家強弱的根本條件，也是決定企業強弱的根本條件。

我們知道，企業組織形式有個人獨資企業、合伙企業和公司企業。其中個人獨資企業相當于國家組織形式的專制君主制（泥土結構），合伙企業相當于國家組織形式的二元君主制（木制結構），公司企業相當于國家組織形式的虛君共和制和共和制（磚墻結構）。也就是說，獨資企業是最落后的企業組織形式，公司企業是先進的組織形式，合伙企業則處于中間位置。

在目前中國，絕大多數企業屬于獨資企業和合伙企業，只有極少數企業屬于公司企業。而在美國企業里，公司企業這種組織形似已經非常普遍。這也是美國成為世界頭號強國的根源。

獨資企業即一人經營的企業，合伙企業即二人以上經營的企業，公司企業則是按照所有權和管理權分離，出資者按出資額對公司承擔有限責任的企業。對于公司企業來說，只有所有權和管理權分離，才算公司企業。所有權和管理權分離，就是由職業經理人管理企業。

據中國致公出版社2005年出版的《中國私營經濟年鑒：2002年—2004年6月》提供的數據：私營企業主兼任企業廠長或經理的比例1996年為97.2%，1999年為96.8%，2001年為96%。盡管這個數字在逐年減少，但每年減少的比例不到千分之五。

這里就很清楚了：現在很多企業和對手競爭時沒有考慮企業組織形式。比如巴奴火鍋和海底撈火鍋挑戰，就沒有抓住要害。因為兩家企業在組織形式相當于個人獨資企業，盡管兩家公司的原始股東超過一人，但都是創始人一人獨裁，這與個人獨資企業沒有區別。如果巴奴火鍋能夠改組成公司企業，打敗海底撈就很容易。只是巴奴改組成公司企業的可能性很小，因為改組成公司企業就要更換現有部分高管，如果創始人沒有大決心，是無法改組成公司企業的。就像華為公司創始人1996年的采取“市場部大辭職”一事，就是華為創始人有大決心的表現。

因此，可以說，制度優勢就是高層次競爭的基礎。缺乏這一基礎，只能在低層次水平和對手競爭。

最高管理者是否能力出眾？

作為最高管理者，只有具備一定的專業知識和管理水平，并能提升企業業績和無形價值，才可以稱得上職業經理人。這里的專業知識指與管理相關的知識，如MBA（工商管理碩士）和DBA（工商管理博士）。

職業經理人一般分為運營型和戰略型兩種。職業經理人在中國餐飲業屬于稀缺品，但更稀缺的是戰略型職業經理人，在職業經理人隊伍中，一千個職業經理人難出一個戰略型職業經理人。

那么能力出眾的職業經理人主要具備什么條件？

1、為人正直。

只有為人正直的職業經理人才會境界高，才會看得高和看得遠。反之，心術不正的人境界低，其能力永遠到不了一定的高度。人們常說的先做人后做事，就是這個道理。

2、有戰略眼光。

戰略眼光主要是重視員工發展和企業長遠利益與社會進步的關系。

3、會打造團隊

這里的團隊指具備自主性、思考性和合作性的集體。不具備自主性、思考性和合作性的集體不能叫團隊。

餐飲行業自稱“團隊”的人，除了極個別的外，其余幾乎都是團體或團伙，根本稱不上團隊，因為缺少團隊的三要素 。

第一是自主性。 自主性就是每人可以表達個人意志并做出決定。也就是每個人說出這樣的話：“這是我們的單位”。只有每人都發自內心這樣表示的時候，那才具備自主性。員工憑什么說出這樣的話？當然來自于員工被關心且內部人人平等。關心即關心員工疾苦和生活；平等則包括兩個方面：一方面，是制度上的平等。制度上的平等要求制度面前人人平等。另一方面，是經濟地位上的平等。也就是實行人人持股，人人持股表示經濟地位上的平等。能夠做到經濟地位上平等的，可以稱得上高級團隊了。如果做不到經濟地位上的平等，那么制度上的平等可以做到嗎？

第二是思考性。 思考性就是善于發現問題并解決問題。也就是當問題出現時說出“我們解決”。請問這一點能做到嗎？

第三是協作性。 協作性就是大家互相幫助，也就是當有人任務未完成時大家主動提出“我們幫忙”，這樣才具備協作性。請問這一點能做到嗎？

4、會宣傳

一提到宣傳，很多企業認為宣傳就是宣傳企業的名稱，或者打企業知名度。對于消費者來說，對企業名稱并不感興趣，而對企業怎么樣才感興趣。也就是說：企業宣傳不應該是宣傳企業名稱和知名度。這是中國很多廣告策劃公司沒有搞明白的地方。那么，宣傳什么呢？

最高層次的宣傳是宣傳企業價值觀、企業宗旨或產品的精神。我們知道企業的一切行為包括產品質量都是由企業價值觀決定的，企業價值觀是企業的起點，企業宗旨則相當于企業所要到達的終點，產品的精神則是連接起點和終點的中間部分。這里我們以巴奴火鍋的宣傳口號為例說明。

巴奴公司提出一個口號：“服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是。” 這等于將對手的服務當一回事，其實這個無關癢痛。

圖片來源：大眾點評 社區論壇

另外，宣傳產品只是宣傳的最低層次，只有宣傳產品的精神才算最高層次；就算按照最低要求宣傳，也沒有宣傳到位，宣傳食材應該宣傳食材的等級，食材有四個等級：有機、綠色、無公害和普通，可是從巴奴公司的宣傳口號中卻看不出食材屬于哪個等級？

如果將宣傳口號改為“綠色毛肚，來自內蒙” ，消費者就容易明白了。不過，這一廣告語只是“建議”，因為我們不知道巴奴火鍋的毛肚屬于哪個等級，也不知道是否來自內蒙。再者，作為口號應該簡練，不可超過八個字，這是廣告常識，因為留給人的第一印象的時間只有三秒鐘時間，八個字剛好三秒鐘看完，超過八個字人們就不會注意。

如果以上幾點都具備，可以稱得上能力出眾的最高管理者了。

像這樣能力出眾的最高管理者，每一個企業都需要。可是，很多企業的高管卻“不需要”。為什么呢？因為擔心能力出眾的人搶了自己的位置。因此，那些排斥外來人才的管理人員是心胸狹窄的人，也是不可重用的人。

如何解決這個問題呢？

有兩條路： 第一條路是下大決心“換血”即更換高管，主要是換掉排斥外來人才的最高管理者；第二條路是企業另開一家新公司或新業務從外部引入職業經理人，并實行所有權和管理權分離的公司企業的組織形式。 這是興起的餐飲企業快速崛起的道路，也是老牌的餐飲企業走出發展瓶頸的道路。

比如，某些企業雖然開發了新業務，但因為沒有從外部引入職業經理人，而是仍然由內部高管負責新業務，這樣的結果會如何？要么小有成就，要么沒有成就。如北京眉州東坡酒店管理有限公司旗下的王家渡火鍋、上海小南國餐飲控股有限公司旗下的南小館、廣州九毛九餐飲連鎖股份有限公司旗下的太二酸菜魚就是小有成就的例子，全聚德旗下的小鴨哥和西貝的麥香村則是沒有成就的例子。

人們都知道野生蔬菜的營養和口感勝過養殖蔬菜，也知道近親不婚的科學道理，還知道物理學和化學領域有一個“能量最低原理”：距離原子核越近的電子能量越小，距離原子核越遠的電子能量越大。這些道理運用到企業就是：外聘的人才勝過內部培養的人才，這是一條規律。 至于某些打著“忠誠度”旗號為自己辯護的企業高管，其實是偽忠而已。這些偽忠者不敢回答這樣一個問題：為何不敢推薦能力比自己強的人加入本公司？

另外，需要提示的是，有些企業在對外招聘高管時，看重是否有知名企業經歷，這種做法是非常片面的。要知道：知名企業高管中能力出眾者并不多，在中國餐飲業，不少知名企業出名的原因只是因為抓住了大時機，而與企業高管能力關系不大。

因此，對于看重知名企業經歷的人力資源部門來說，無法回答這樣的問題：有人沒有知名企業總經理經歷，而能力至少在某某知名企業總經理10倍以上或者沒有可比性，請問如何識別？

因此，最高管理者是否能力出眾，也是決定企業未來發展的關鍵條件。缺乏這一條件，企業的管理水平很難到達高水平階段。

創始人是否走正道？

古文中的“有道”就是正道，正道原意指正確的道路，后指價值觀。作為一個人或者企業，是否走正道，最終是由價值觀決定的。那么價值觀落到實處指什么呢？簡單說就是如何做人。如今很多人都提到做人的問題，其實，很多人并沒有搞明白做人的本質。

1、做人的本質

做人的本質是一個人對他人利益與社會利益的貢獻程度。這與一些企業主說的“做人”或“人品”是完全不同的兩回事。

《科學管理原理》的作者泰勒說：“管理的主要目標應該是，確保雇主的財富最大化，與此同時也要確保每一個雇員的財富最大化。”

彼得·德魯克也說：“領導力是怎樣做人的藝術，而不是怎樣做事的藝術，最后決定領導者能力的是個人的品質和個性。”

對于企業來說，就是企業主將企業股份獨享還是與員工分享的問題。企業主獨享企業股份如同前面說的井田制。

不會做人的企業，實行的就是業主獨享股份；會做人的企業實行的是高管或少數員工持有企業股份；最會做人的企業是：企業內部員工人人持股。

2、做人的形式

做人的本質，可以從是否關注員工利益和社會利益看出，做人的形式呢，則可以從是否尊重員工看出。

（1）、是否尊重普通員工。

對于個人來說，對待普通人的態度，就是做人的態度，也直接反映一個人的人品。

要知道，自從人類社會誕生起，人與人之間的關系本來就是平等的，只是后來產生國家以后，人與人之間產生了事實上的不平等。而人類社會的最終目的就是消滅這種不平等關系。因此，會做人的人，心里是裝著普通人的；反之，不會做人的人，心里就沒有普通人，甚至歧視普通人。

對于企業來說，員工是樂意在尊重自己的企業工作的，而對于不尊重員工的企業，員工是不愿意在這樣的企業工作的。比如，在餐廳門口，當餐廳保安員幫助開門時，看看有誰說過“謝謝”二字，或者是否點頭表示過謝意？如果這兩點中做到一點，就是會做人的表現。

又如，作為餐飲行業底層員工的洗碗工，一般是大姐或阿姨這個年齡段的，我們在見到大姐或阿姨時，是否主動和她們打招呼呢？

再如，在北京和上海兩大城市，某些人將本地人和外地人是區別對待的，在這些人心里：本地人是優等人，外地人是劣等人，這與美國某些白人將白色人種列為上等人，黑色人種列為下等人是一樣的。也就是說，這些歧視普通人的人，是不會做人的表現。

（2）、是否尊重特殊員工：人才。

人才主要分為技術人才和管理人才。在中國餐飲業，不缺技術人才，缺的是管理人才。更缺的是有責任心的管理人才。一旦遇到這樣的人才就要留住。要留住這樣的人才，就要尊重人才。比如，某些餐飲創始人經常帶一家人在本公司下屬的餐廳用餐，而不邀請店內的高管或者優秀員工參與用餐，很顯然，這樣的創始人沒有將人才當做一家人看待，也是不尊重人才的表現。

總之，只要一家企業的組織形式屬于公司企業，創始人走正道即與員工分享股份，并且淘汰企業內部排斥人才的高管，同時引進能力出眾的最高管理者，那么，這樣的企業就會在同行中迅速崛起！