星巴克的全球征途始于一杯濃郁的咖啡，但其背后蘊藏著的卻是關于文化、商業創新與全球擴張的深刻故事。從西雅圖的一家小店，到如今遍布全球的數萬家門店，星巴克不僅改變了人們的飲咖啡習慣，更重塑了現代都市的社交方式。這個品牌的成功遠不止于一杯咖啡的味道，而是對“第三空間”理念的創新詮釋，成為無數消費者生活的一部分。通過本土化策略、卓越的供應鏈管理和對可持續發展的承諾，星巴克不僅征服了世界各地的咖啡愛好者，還塑造了一個標志性的現代生活方式象征。

星巴克2023年的年度收入為359.76億美元，比2022年增長了11.55%。星巴克2022年的年度收入為322.5億美元。

根據2024年第三季度財報（截至6月30日），公司在第三季度凈增了526家新店，使得門店總數達到39,477家，其中52%為公司直營店，48%為特許經營店。到第三季度末，美國和中國的門店占公司全球門店總數的61%，美國有16,730家門店，中國有7,306家。

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起步：意大利咖啡文化的啟發

星巴克的故事始于1971年，當時Jerry Baldwin、Zev Siegl和Gordon Bowker三位創始人在西雅圖的Pike Place市場附近開設了第一家星巴克，目標是為美國消費者提供優質的咖啡豆。他們從舊金山的Peet’s Coffee（皮爺咖啡）與創始人Alfred Peet那里學到了咖啡的藝術和技巧，并開始將優質的深度烘焙咖啡引入西雅圖市場。雖然最初的星巴克只是一家小型咖啡豆零售店，但其獨特的產品品質迅速吸引了本地顧客，奠定了它在咖啡行業中的根基。

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霍華德·舒爾茨的加入與轉型

1981年，霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）作為瑞典家居用品公司Hammarplast的銷售經理，首次接觸到星巴克。當時，他注意到這家只有四家店鋪的小公司訂購了數量驚人的咖啡研磨機，這讓他感到好奇，決定親自去西雅圖了解這家公司。當舒爾茨第一次品嘗星巴克的咖啡時，瞬間被那種濃郁的烘焙味道所震撼，并與創始人們建立了聯系。

1982年，舒爾茨加入星巴克，成為市場營銷主管。次年，他被派往意大利參加展會。在米蘭，舒爾茨深深迷戀上了意大利的咖啡文化，尤其是意大利咖啡館的社交氛圍。那里，咖啡館不僅僅是喝咖啡的地方，更是當地居民聚會、放松和交流的社交中心。這啟發了舒爾茨，他意識到星巴克不應只賣咖啡豆，還可以將這種咖啡體驗帶回美國。

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“天天咖啡”的成立與星巴克的重組

然而，舒爾茨的這個想法并未得到星巴克創始人們的支持。創始人堅持星巴克是一家零售商，不是咖啡館。盡管如此，舒爾茨依然堅信自己的愿景，于是在1985年辭職并創立了自己的咖啡品牌——“天天咖啡”（Il Giornale），以意大利咖啡館為靈感，通過舒適的環境和優質的咖啡吸引了大量顧客。

1987年，星巴克的創始人們決定將公司出售。舒爾茨抓住了這一機會，籌集了380萬美元收購了星巴克的資產，并開始將天天咖啡與星巴克合并。在新的管理下，舒爾茨不僅改變了品牌形象，還在咖啡館內引入了意式濃縮咖啡和“第三空間”的理念，使星巴克成為顧客工作和家庭之外的社交場所。

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從西雅圖到全美連鎖

在舒爾茨的帶領下，星巴克從1987年開始進入快速擴張期。公司在西雅圖之外的多個城市開設了新店，并通過優質產品和獨特體驗逐漸擴展至全美市場。到1992年，星巴克已在美國開設了150多家店。同年，星巴克在納斯達克上市，股票定價為每股17美元，市值達到2.73億美元。

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跨出美國：進入加拿大與日本市場

星巴克的全球擴張始于1990年代初。在美國市場成功建立穩固根基后，星巴克開始將目光投向國際市場，首站選擇了與美國文化相對接近的加拿大市場。1996年，星巴克在溫哥華開設了第一家國際門店。加拿大市場的成功為星巴克奠定了進軍其他國家的信心和經驗。

同年，星巴克正式進軍亞洲市場，選擇了日本作為首個目的地。通過與Sazaby Inc.合作，星巴克在東京開設了首家門店。

日本的咖啡文化雖已有百年歷史，但星巴克通過將自己定位為既高品質又具社交氛圍的咖啡館，迅速抓住了當地消費者的心。通過本地化菜單，如抹茶星冰樂和傳統日式甜品搭配，星巴克不僅成功進軍日本，還與日本本土文化相得益彰，星巴克的第三空間理念也在東京得以推行。在進入日本市場僅三年后，星巴克已經在該國開設了100多家門店，顯示出驚人的增長勢頭。

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進軍中國市場

如果說日本市場的成功給了星巴克全球擴張的信心，那么中國市場則成為其國際戰略的重大里程碑。2000年代，中國的改革開放和城市化進程為星巴克提供了巨大的市場機遇。星巴克通過與本地合作伙伴，如美心、統一集團等的緊密合作，確保了供應鏈的穩定和門店的快速擴展。

1999年，星巴克在北京開設了第一家門店。在進入中國市場之初，星巴克面臨巨大的文化差異和市場挑戰：中國消費者更習慣喝茶而非咖啡，咖啡在中國并非必需品。然而，星巴克并沒有急于求成，而是采取了循序漸進的策略，通過品牌教育逐步將咖啡文化植入中國人的生活中。

星巴克深知中國市場的潛力巨大，因此在產品和品牌推廣上，進行了大量本土化的嘗試。例如，推出了綠茶拿鐵和大紅袍茶飲，結合中國傳統茶文化與星巴克的品牌形象。此外，星巴克還著力打造獨特的消費體驗，特別是在城市的高端購物中心和商務區，星巴克逐漸被視為一個代表現代生活方式的象征，而不僅僅是一家咖啡館。

星巴克在中國的成功不止于品牌和產品，它還通過與本土合作伙伴的協作，進一步擴大了其市場版圖。2017年，星巴克進一步強化了在中國的布局，以13億美元收購了上海統一星巴克合資公司剩余50%的股份，從而實現了在中國大陸的全面直營。到2020年，星巴克已經在中國超過150個城市開設了5000多家門店。中國市場如今已成為星巴克全球擴展的最大引擎之一，并且星巴克計劃未來每年在中國新增600家門店，目標是在2025年達到9000家。

到2023財年，星巴克在中國的收入占其國際地區收入的41%，成為其全球最重要的市場之一。中國的成功得益于星巴克對市場的深刻理解和本土化策略，如推出具有中國特色的產品、數字化會員服務以及與阿里巴巴合作推出的“專星送”外賣服務。

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歐洲市場的突破

星巴克在北美和亞洲市場的成功并不意味著它可以輕松征服全球。歐洲，尤其是傳統咖啡文化深厚的國家，如法國和意大利，對星巴克來說充滿了挑戰。這些市場早已存在深耕多年的咖啡館文化，當地消費者對咖啡的要求非常高，并且他們習慣于悠閑地享受一杯咖啡，而非像美國那樣快速消費。

2001年，星巴克在瑞士開設了其在歐洲的第一家店，隨后擴展到英國和其他歐洲國家。然而，在歐洲市場的初期，星巴克面臨諸多質疑。很多歐洲消費者認為，星巴克的模式過于商業化，缺乏傳統咖啡館的那種個性和魅力。尤其在意大利，星巴克被認為是美國文化的入侵者，與意大利人傳統的小咖啡館文化格格不入。

為應對這些挑戰，星巴克進行了策略調整，強調其全球一致的高品質服務，同時也對歐洲市場進行了一定程度的本土化。比如在英國，星巴克提供了符合當地口味的“英式早餐茶”飲品，并根據當地人的喜好調整了咖啡的濃度和甜度。星巴克通過靈活的調整，不僅打入了歐洲市場，還逐步贏得了更多歐洲消費者的青睞。

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進入新興市場：印度與拉美的崛起

在進入歐洲之后，星巴克又將目光投向了其他新興市場。2012年，星巴克正式進軍印度市場，與當地巨頭Tata集團合作，在孟買和德里開設了第一批門店。印度擁有深厚的茶文化，這為星巴克帶來了與中國類似的挑戰。然而，通過本土化戰略，星巴克推出了符合印度人口味的特色飲品，如Masala Chai和印度風味甜點，吸引了大量中產階級消費者。

與此同時，星巴克也在拉丁美洲展開布局。拉美市場對咖啡有著巨大的需求，特別是星巴克采購了大量來自哥倫比亞、巴西等國家的優質咖啡豆，這為它在這些國家的擴張提供了天然優勢。在巴西、墨西哥等國家，星巴克快速擴展，并逐漸成為當地中產階級消費的象征。

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全球化的挑戰：咖啡源市場的困境

與東亞市場的輝煌形成對比，星巴克在一些“咖啡源”國家的表現并不盡如人意。盡管巴西、越南、歐洲和澳洲等地擁有深厚的咖啡文化，星巴克卻面臨著強大的本土競爭和消費者習慣的挑戰。

在巴西，盡管作為全球最大的咖啡生產國，星巴克卻因高定價和與本地咖啡文化的差異而發展受限。巴西消費者更傾向于價格低廉且本土化的咖啡飲品，這使得星巴克的“第三空間”理念難以滲透市場。2018年，星巴克選擇了退出直營模式，將巴西市場的業務交給SouthRock特許經營，但到2023年，SouthRock面臨破產清算，星巴克在巴西的業務再次遇挫。

同樣在越南，作為全球第二大咖啡出口國，星巴克也未能完全打入這個擁有深厚咖啡文化的市場。越南消費者習慣于強烈的本土羅布斯塔咖啡風味，而星巴克的阿拉比卡豆較為清淡，這使得品牌的定位和產品不完全符合越南消費者的需求。

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創新與可持續發展：定義“第三空間”

星巴克的成功不僅依賴于擴展門店數量，還在于其不斷的創新和對可持續發展的重視。公司始終堅持為顧客提供優質的體驗，并通過一系列創新提升品牌價值。例如，1990年代末，星巴克率先在店內提供免費Wi-Fi，這一舉措吸引了大量顧客，并將星巴克從咖啡店轉變為一個人們可以社交、工作、放松的“第三空間”。

與此同時，星巴克也逐步加大了對可持續發展和社會責任的投入。例如，星巴克積極推動咖啡豆的可持續采購，確保從種植到杯中的每一環節都符合道德和環境標準。此外，星巴克還通過提供員工健康保險和股票期權，提升了員工的忠誠度和工作滿意度。這一系列舉措幫助星巴克打造了一個不僅有商業成功，也有社會責任感的品牌形象。

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星巴克全球化的核心競爭力

星巴克的全球擴張離不開其卓越的跨國經營能力和四大核心競爭力：

第三空間體驗溢價：通過獨特的店面設計、舒適的環境和高質量的服務，星巴克將咖啡館打造成消費者的“第三空間”，區別于工作和家庭的社交場所。

全球供應鏈管理：星巴克擁有全球一體化的供應鏈，確保了從咖啡豆種植、采購、烘焙到物流配送的每一個環節都能達到最高的品質標準。這一供應鏈體系不僅保證了全球門店產品的一致性，還使得星巴克能夠在國際市場上快速擴展。

數字化能力：通過建立全球數字化會員體系和線上訂購服務，星巴克成功吸引了年輕消費者并增加了品牌的忠誠度。在中國，星巴克通過與阿里巴巴合作推出的“專星送”服務，為消費者提供了便捷的線上線下消費體驗。

本土化策略：星巴克在全球各地采用因地制宜的經營模式，靈活調整產品線、門店設計和市場推廣策略。例如，在中國，星巴克推出了融合中國文化的產品，如中式點心和傳統節日限定產品，進一步拉近了品牌與本土消費者的距離。

總結

星巴克的全球化歷程不僅展現了品牌從西雅圖小店走向世界的非凡擴張，更彰顯了其在創新、文化融合和可持續發展上的長期堅持。通過建立“第三空間”的獨特體驗，完善的全球供應鏈管理、數字化創新以及本土化策略，星巴克成功地在全球范圍內贏得了消費者的喜愛，塑造了現代都市生活方式的象征。盡管在一些地區面臨挑戰，星巴克始終以靈活應對、深耕本土市場的方式不斷成長。星巴克的故事不僅僅是一杯咖啡的傳遞，更是一種文化與生活方式的全球化表達。

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[2] How Starbucks Became a $100 Billion Success Story? | by Dr. Abdelaziz M.E | ILLUMINATION | Medium（2023年9月13日，Medium）

[3] The Globalization of Starbucks The Rise of the Largest Coffee Chain in the World（作者：Brett Roper，2021年3月15日）

[4] How Starbucks Conquered the World Through Expansion, Localization, & Brand Building Success? | by Mausam M Kaur | Medium（2023年10月9日，Medium）

[5] 華泰海外研究 | 星巴克全球擴張啟示錄（2024年7月31日，華泰睿思）

[6] 星巴克發展史：一個“社區”破圈歷程（2021年7月9日，中歐商業評論）

本文轉載自FBIF食品飲料創新，作者：Mote莫特