導讀：

1982年基辛格訪華。總設計師在與基辛格就中國改革話題進行深入交流后，打破慣例，并未帶其去國賓館就餐，而是一起來到街頭的一家餐館單間涮起了火鍋。

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這頓火鍋讓基辛格念念不忘，在接受采訪時特意向媒體解釋此中深意，“中國領導人帶外國客人去普通餐館吃飯并不多見。顯然，那是一頓美好的工作餐，鄧小平也沒有把我當客人，而是當成他的老朋友。”

但見證友誼只是其一，其二則可以說是雙方共同品嘗了改革開放以來，國內餐飲業初步發展的成果。

在改革開放次年，鄧小平表示，“要多搞賺錢的東西，可以開飯店、小賣部、酒吧間。”隨后，工商局在報告中，首次提出恢復和發展個體經濟，對從事修理、服務和手工業的個體勞動者發放營業執照，并很快得到了國務院的批準。政府對個體經濟的密切關注，讓餐飲業在歷經動蕩后，迎來了爆發的契機。

1978年，中國餐飲業銷售額為54.8億元，人均餐飲消費不足6元。而2019年全國餐飲市場規模已猛增至46721億元，僅次于美國的5.2萬億元，位列世界第二。

從追趕者變身領跑者，餐飲業貫穿大眾消費崛起、中產階級擴充與城市化進程。時代的繁榮與低谷，經濟的澎湃與轉折，都折射在行業的跌宕起伏中。

餐飲業一直是中國最具煙火味又富有戲劇性的行業。40年間行業里值得研究的東西不知凡幾，而其中最奪目的，還是那些串起歷史的餐飲企業。它們經歷過貼身肉搏的廝殺，與資本過境的喧囂，用汗水和智慧摸索著過河，在攫取利潤中是非成敗變幻莫測，它們跟灶上的烈火一樣，是成就中國經濟升溫的能量之一。

過去幾年，新冠疫情持續蔓延，全球經濟處于低迷狀態。盡管餐飲行業也出現了肉眼可見的萎縮，但剛需的屬性讓它相較大多數行業，仍展現出了更強的恢復能力。如果說動輒千億市值的科技、互聯網企業承載著時代對于未來文明的浪漫想象，那么，反復橫跳在閉店、開店之間的餐飲企業則記錄著每個人當下生活的真實寫照。

01 悅賓飯館的誕生：現代餐飲業破繭

這是1980年一個不尋常的秋天，復刊不久的《北京晚報》在報道重大事件的頭條版面中，專門開辟了一塊位置，記錄了一家小飯館的開張。

被報道的小飯館雖位于北京二環里且靠近華僑大廈，卻并不起眼：狹小的平房隱藏在胡同里，開著僅容一人進出的門，內部擺著4張舊桌子，裝潢極為簡單。但這家不起眼的小飯館正是國內個體經濟浪潮下，誕生的首家個體餐館——悅賓飯館。

每一波賺錢機會的到來，都有特定的社會推手。

70年代末80年代初中國正陷入就業機會不足的困境，新增勞動力每年以2000萬以上的速度持續增長，加之1400萬知青返城，就業空間逼仄。解決就業危機，取得經濟戰場上的勝利成為政府關注的重點。

個體經濟憑借“勞動者主要依靠自己的勞動取得收入，是一種不帶有剝削關系的私有經濟”的特點，成為當時解決就業問題的一步妙棋。北京市委書記段君毅、副市長孫孚凌開始著手推動個體經濟在市場流通、餐飲等服務行業中的施行。

1980年，劉桂仙、郭培基夫妻二人的五個子女中，最小的一個也到了畢業找工作的年紀。在整體就業難的大環境下，作為廚師的他們正經歷著和無數的中年夫妻同樣的命運：在難以為繼的生活中掙扎，依靠一技之長極力尋找擺脫困境的途徑。

此時，正值工商局探索個體餐飲試點，在政府的扶持下，劉桂仙順利拿到了編號為001的北京第一家個體餐飲工商執照，悅賓飯館正式開辦起來。這中間還發生了一個小插曲，由于沒有先例，個體餐飲業營業執照的正規格式還未制定，工商局直接手寫了悅賓飯館的營業執照。

但拿到了執照后，劉桂仙的店開得并不算順暢。

第一道坎出現在公眾態度上。改革開放初期，由于大眾對資本主義的敏感與排斥，劉桂仙與郭培基受到的輿論壓力并不小。中央對此十分重視。時任副總理的姚依林、陳慕華甚至專程在1981年的春節去劉桂仙家拜年，讓夫妻二人吃下定心丸。

第二道坎出現在了食材采購上。在改革開放前后長達30年的時間里，全國各城鄉主副食品全是憑票供應。鴨子作為當時唯一不要票就能在菜市場上購買的家禽，直接成了悅賓飯館的頂流。而對于其他需要指標才能拿到的食材和調味料，劉桂仙不得不高價從私人手中購買，或是每天坐火車去外地收購。

第三道坎是來消費的本地食客不多。下館子在當時極其奢侈，民眾們癟癟的荷包還不足以支持正在快速冒頭的消費欲望。即便是生活在城市的工薪家庭也要精打細算，上班、上學從自家帶飯才更劃算。

悅賓飯館接待最多的反而是外國人與高干子弟。美國大使館甚至曾提出要按照每人每天10塊錢的標準在悅賓飯館包桌，這是一個北京普通打工人月薪的三分之一。

磨礪終是無法阻擋餐飲業被市場喚醒的爆發力。悅賓飯館開業不過一日，劉桂仙就拿到了38元的高額回報。數年時間，隨著夫婦倆成為財霸一方萬元戶，餐飲業在繁榮市場、吸納就業和改善生活質量的效用也被證實。

像破冰的第一錘落定，個體餐飲以摧枯拉朽之勢在固封多年的經濟中迅速鋪開。申請個體經營的數量迅速飆升，小餐館在北京城里如雨后春筍般開了起來，一個嶄新的時代奔騰而來。

02 俏江南：游戲的規則與成長的代價

90年代，改革開放、全球化激活中國市場，960萬平方公里的熱土上，機會被前所未有的挖掘、發現、追逐，國外連鎖餐飲品牌紛紛入場。攜帶現代化餐飲理念的必勝客、麥當勞、星巴克們為中國市場帶來了不同以往的玩法。模仿、突破既有模式、賺取更大利潤的執念，隨著本土餐飲玩家眼界的開闊變得更加熱切。

這是早期餐飲企業試圖擺脫舊有窠臼，走向品牌化、規范化、資本化的典型樣本。

1987年，張蘭奔赴加拿大。4年海外漂泊，張蘭當過裝卸工，做過端盤洗碗工，最多時一天工作16小時打六份工。

在嘗盡底層社會的福報后，1991年張蘭懷揣2萬美元歸國，從一家小餐館做起，耗時十多年，把阿蘭的招牌打進海鮮、中餐廳、烤鴨等等的多個餐飲領域，“阿蘭餐廳”“阿蘭酒家”“魚翅海鮮大酒樓”“阿蘭烤鴨大酒樓”……散布京城，阿蘭終成蘭姐。

在消費領域，餐飲主要擁有兩種屬性：物質屬性與精神屬性。物質屬性是指餐飲本身所能夠滿足人的生理需求，消費對象主要是各式菜品，強調菜品的必選性與剛需型；而精神屬性是指用以滿足人的精神需求，消費對象包括菜品、環境、服務等，更具可選性。

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大眾餐飲對精神屬性的限制少，更多取決于消費者的消費能力。而高端餐飲則更多用于聚餐宴請等場合，對消費場景、精神屬性要求較高。

在90年代南方吹來的春風中，城鎮化浪潮洶涌。由鄉鎮企業、國有企業、合資企業、私營企業縱橫交錯的市場經濟中，公關需求與日俱增，請客吃飯成為最平常的節目。這種對就餐場景要求極高的商業宴請，也讓高端餐飲坐上了火箭，疾速發展。

張蘭顯然嗅出了餐飲市場的風向。2000年，星巴克進駐內陸的次年，在多數餐館還處于滿足顧客吃飽的粗放式狀態時，張蘭豪擲6000萬，在北京國貿的高檔寫字樓里，開了第一家定位于高端餐飲的“俏江南”。

讓顧客吃好，讓宴請有面子，毫無疑問成了俏江南的關鍵賣點。而俏江南旗下的蘭會所更是勝于藍——坐落于北京長安街雙子座大廈，西倚王府井黃金商圈，東臨國貿核心地帶，北抵使館區，內部裝潢更是極盡奢華，在滿屋鑲嵌的1600多張油畫中甚至還有一幅價值2000萬的《三峽新移民》真跡。堪稱名媛頂級打卡地。

故事到這里，足以看出，張蘭拿的是大女主劇本。然而現實總比影視劇來得更加出人意料，在走完90年代“勤勞致富”的橋段后，進入21世紀的章節，主人公試圖依靠資本的力量推動企業繼續高歌猛進，劇情開始急轉直下。

2015年7月14日，“@餐飲業那些事”在微博爆料稱，張蘭徹底出局俏江南。張蘭作為俏江南的掌舵人與資本的博弈大戰進入尾聲。從2008年起，張蘭與資本聯姻，到2015年雙方反目成仇對簿公堂，中間夾雜著口水戰、失智公關、明星互撕……情節之離奇、故事之曲折，比起韓國拍攝的商業主題劇也不差什么。

2008年，餐飲業與資本出現前所未有的親密度。全球金融危機爆發下，資本為規避周期性行業的波動，開始大規模投資餐飲業。鄉村基、湘鄂情、全聚德、小肥羊、俏江南、永和大王等等都是資本追逐的對象。

正是在這一年的下半年，為了支持門店擴張計劃，張蘭引入金主鼎暉投資。鼎暉投資在爽快給錢的同時還為自己準備了萬全之策，在雙方簽署的對賭協議中規定，如果俏江南不能在2012年實現上市，張蘭則需要花高價從鼎暉投資手中回購股份。

事實證明，鼎暉投資果然是資本市場的熟練工。俏江南先是A股上市未果，緊急轉戰港股后也未能實現2012年末之前完成IPO。這導致了投資協議條款被多米諾式惡性觸發：上市夭折、處于經營困境之中的俏江南無法拿出巨額現金回購鼎暉手中的股份——鼎暉啟動領售權條款——CVC收購俏江南82.7%的股權——鼎暉順利套現離開，張蘭降為俏江南小股東——CVC放棄俏江南的股權，由銀行等以債權方處置俏江南——張蘭最終被逐出公司。

整個鏈條之中，對自我利益保護操作嫻熟的，無疑是資本，張蘭與團隊則展現出了不合時宜的青澀，這種青澀不只體現在與對手難以匹敵的能力上。

在俏江南決定從A股轉道赴港上市期間，張蘭為規避監管，曲線完成境外上市，變更了自己的國籍。此舉被媒體曝光后，立刻引發了外界對張蘭移民的議論，而其已經移民卻還保留著朝陽區政協委員的身份，更是招致大量質疑。

上市的不順利與鼎輝的老謀深算，令張蘭火氣頗大，直言“引進他們（鼎暉）是俏江南最大的失誤。”激烈的措辭立刻激起市場千層浪，或是擔心外界的過度解讀，亦或是擔心傳播帶來的不利影響，不久后張蘭又發表聲明，“鼎暉很信任我們，是在這個情況下投資俏江南的，P/E也非常高。”從截然相反的言論中不難看出，張蘭作為個人與管理者角色難以自由切換的尷尬狀態。

在俏江南資本鬧劇之外，另一場娛樂鬧劇正在上演。張蘭的愛開軍牌車的兒子汪小菲由于高調做派，被網友封為“京城四少”之一，堪稱中國富二代圈中的風云人物。而汪小菲與臺灣省藝人徐熙媛的愛恨情仇、與張朝陽的糾紛、與王思聰的口角之爭，在一次次得到大量曝光之時，也難免捎帶上俏江南，品牌形象時常要在炫富、拉仇恨之間接受考驗與重塑。

與此同時，俏江南又相繼爆出后廚臟亂差、服務差、死魚當活魚等危機事件，尤其是在回鍋油事件，店長竟然聲稱回鍋油只給員工吃，絕不給客人吃……品牌形象終是一落千丈。

而高端餐飲市場寒冬的到來，更是讓俏江南的前景一片黯淡。2012年12月 “中央八項規定”出臺，政府開始打擊三公消費。受此影響，奢侈品、高檔酒店、高端消費等皆進入行業下行期，這也成為壓在俏江南身上最后一根稻草。

不獨俏江南，把重心放在高端消費群體上的凈雅、湘鄂情，以及眾多燕鮑翅餐廳均陷入困頓，中國大中型餐飲企業進入了洗牌階段。伴隨張蘭的退出，俏江南不再激流勇進，逐漸淡化在公眾視野中，成為時代的一個剪影。

企業從無到有，取決于創始人的扎實苦干、勤勞拼搏的日日夜夜。而大到強，靠的是團隊的綜合能力，以及能否站到趨勢之上。短板決定了企業的邊界。從某種程度來看，俏江南易主，也是張蘭與團隊對游戲規則認知不足的惡果買單。

對于國內餐飲企業來說，從草臺班子到專業化團隊是一個爬坡的過程。無論是菜品的標準化、還是品牌的搭建、或是管理的提升，都需要長期的探索與試錯。在這之中，時間與過程是關鍵詞。

03 海底撈：白金時代與餐飲大鱷的王國

高端餐飲市場風雨飄搖，大眾餐飲卻隨著全民財富的增加，迎來了發展的黃金期。2013年，大眾餐飲成為餐飲市場中比重最大、拉動行業增長的主要力量。據中國商務部數據顯示，2013年中國大眾化餐飲已占餐飲市場80%以上。

選擇了大眾餐飲賽道的張勇和張蘭走上了兩條不同的路。命運的齒輪啟動，兩人如同穿梭于異時空的兩個個體，雖遭遇了諸多相同的問題，有著不少相似的經歷，卻拿到了截然相反的結果。

2006年初夏，百勝的200個區域經理出現在了海底撈的北京牡丹園店，明面上大家是來吃飯social的，但實際上這場飯局的真正目的是“參觀和學習”。彼時百勝已經憑借肯德基、必勝客名頭大響，海底撈全國的店數雖還不足20家，但店內火爆的人氣讓海底撈頗有“京城一哥”的氣象。

參觀次日，海底撈的創始人張勇就被邀請到了百勝的年會上，虛心求教的區域經理們整整追問了3個小時，勢要掏干張勇所知。這段被同行強力求教的故事，被張勇稱為“大象向螞蟻學習”。但螞蟻給大象做老師，顯然不只是因為后者虛心。

1994年，23歲的張勇在四川拖拉機廠當電焊工。在辭職下海的浪潮下，張勇的心思也活絡起來，利用業余時間賣起了麻辣燙，這是海底撈的雛形。

初入行的張勇還遠沒有日后的成熟老辣。對于這段青澀的時光，張勇曾如此描述，“我不會熬湯、不會炒料，連毛肚是什么都不知道，店址選得也不好。想要生存只有態度好，客人要什么，快一點；客人有什么不滿意，多賠點笑臉。剛開的時候，不知道竅門，經常做錯；為了讓人家滿意，送的比賣的還多。結果，客人雖然說我的東西不好吃，卻又愿意來。”

半年下來，張勇愣是從一毛錢一串的麻辣燙里賺到了一萬元錢。抱著人生第一桶金的張勇別有一番感悟，“如果客人覺得吃得開心，就會夸你的味道好；如果覺得你冷淡，就會說難吃；服務會影響顧客的味覺！”

在張勇眼里，只有口味好，并不能讓自己從眾多競爭者中勝出。火鍋被認為是餐飲行業中最沒有技術含量的品類。他仔細分析了火鍋的店的經營模式，發現最大的弱點就是很難做出差異化：菜品多是半成品，請的大廚經驗再足也很難起到作用。尤其是四川的麻辣火鍋，吃到最后食客的舌頭都麻了，根本分辨不出這家食材與那家食材有什么區別。

而火鍋品類由于進入門檻低，同行競爭可謂是短兵相接，只要一家有新動作，其他店家馬上就能作業，分數還不見得比前者低。

張勇思來想去，自己最擅長的服務或許正是解決這種窘境的方法——通過難以模仿的服務立IP，積累口碑，與對手拉開差距。

2009年之前，海底撈嘗試在服務上進行探索，“為女顧客送粉色皮筋”、“進店兩次，就知道顧客的口味偏好”、“微笑服務”等日后名滿全國的“創新”均在這個階段完成初始化。

但這個看似完美的解決方案仍然不夠，還需要激發員工的積極性、忠誠度，以保證其能用心服務。為此，海底撈采取了“連住利益，鎖住管理”的管理模式：

在普通員工層面，門店考核并非單純以利潤為導向，而是主要考核員工工作積極性和顧客滿意度。對于員工的績效考核則是將工資與勞動付出直接掛鉤，多勞多得。此外，海底撈還制定了更為清晰的晉升路徑，讓員工能看到職業未來的發展方向。這使得核心員工的月流失率降低到8%—9%左右(行業平均水平在20%—30%左右)。

在店長層面，采用“師徒制”模式。師傅所培養的徒弟成為新店長后，師傅可享受徒弟門店經營利潤的提成分紅。利益綁定模式下，師傅的薪酬與徒弟的業績及數量高度相關，從而激勵師傅培養更多合格的新店長，以應對門店網絡的快速擴張。

2010年之后，海底撈開始進入持續擴張期，一套新的、推動這一過程的最大的引擎開始出現。

為了給門店擴張提供充足的彈藥，海底撈分別在內部設立了供應鏈管理部門蜀海供應鏈和人力資源招聘及培訓部門微海咨詢，以及火鍋底料生產基地頤海國際，一舉實現了供應鏈流程的標準化、可控化，以及內部服務的成熟化。而在海底撈教科書般的巧妙的運作之下，幾大部門快速成長，逐漸從內部服務走向外部+內部雙向服務。

2020年疫情的背景下，張勇并沒有停下腳步。除了繼續加速向三四線城市下沉外，海底撈還大批量吸納單體餐廳退出市場后空出的位置，開啟一二線城市逆勢擴張之路。但直到今天，國內疫情形勢未見明朗，消費者外出就餐意愿仍然較低，導致海底撈泥足深陷。

更重要的是，在過去幾年中隨著消費主力群體換代，新一輪文化觀念深刻改變了消費風向，新生代關于“過度服務”的討論與抵制，成為海底撈面臨的新痛點。

而眼下也正是網紅品牌通過口味創新、外賣、零售化來改變火鍋行業的關鍵節點，作為火鍋行業的霸主，海底撈既是挑戰者又是被挑戰者。在各路火鍋品牌們蜂擁而至的新戰場上，競爭是永恒的基調。

04 蜜雪冰城：下沉市場闖出的新生代

從創業的角度來看，國民經濟中的幾百個行業可以分為三大類：辛苦不賺錢、賺辛苦錢、賺錢不辛苦，賺錢不辛苦的行業被視為創造財富最好的沃土，盛產大牛股。餐飲少出牛股。原因很簡單，行業里除了星巴克等少數幾個品牌接觸過“賺錢不辛苦”的層面，其他大多數幾乎都處于“撈錢”最末端。

圖片來源：蜜雪冰城

但當市場逐漸走向成熟，賺錢不辛苦的行業成為紅海，賺辛苦錢的行業反而有了新生機。

在餐飲的茶飲賽道中，蜜雪冰城是個特殊的存在——賺辛苦錢，但卻以最低的價格開出了最快的店，它也是繼華萊士、正新雞排之后，第三家成開出千城萬店的餐飲品牌。

2021年，一位消費者在網上寫下了這樣一段文字，“我的小縣城，沒有海底撈，蜜雪冰城卻不止一家！”蜜雪冰城是中國分布最廣、開店速度最快的奶茶品牌。根據極海品牌監測平臺的統計，在其監測到的全國50家茶飲品牌里，店面數量超過1000家的只有十個，而其他九個品牌店面數量加起來，也不到蜜雪冰城的兩倍。

1997年，即將畢業的張紅超，拿著奶奶壓箱底的3000塊錢，在鄭州開了一個名為寒流刨冰的路邊攤，在一堆刨冰上淋草莓和百香果，3塊錢一碗。這就是日后名震抖音的蜜雪冰城的前身。

最初，蜜雪冰城的菜單上，除了冷飲，還有中西簡餐，包括漢堡、薯條、揚州炒飯和魚香肉絲等。菜品雖然繁雜，但它們都有一個共同的特點，就是“便宜”。蜜雪冰城的第一款爆品就是火于便宜，這款產品模仿了當時市場上大火的“彩虹帽”冰淇淋，但后者一支賣十幾塊，而張紅超只賣1塊錢1支。

這種定價策略，和蜜雪冰城最初的客戶群體主要是大學生有關。尚未經濟獨立的大學生們，需要的是每月生活費扛得住的奢侈。沒有人永遠是大學生，但永遠都有大學生。背靠這一目標群體，蜜雪冰城逐漸走上正軌，而“便宜”、“省錢”也被張紅超刻進了蜜雪冰城的骨子里。

即便此后走出河南，蜜雪冰城依然保持著極高的性價比，菜單上覆蓋了冰淇淋、奶茶、真果茶和奶蓋茶的4個品類、超過30種的sku，價格全部在10元以下。這幾乎就是業內價格所能做到的下限。同行對這一現象如此總結“同樣的價格沒有他們的好喝，跟他們的一樣好喝的比他們貴”。

不過蜜雪冰城低價也有得賺，其中的訣竅就在于：盡一切可能降低成本，與放開手腳擴充門店數量。

與喜茶、奈雪的茶等茶飲品牌采用鮮奶和新鮮水果現制不同，蜜雪冰城的奶茶直接使用果醬、奶茶粉沖泡即可，原料便宜，且在新鮮度、儲存時間上沒有太多限制，更是無需使用冷鏈，在原料損耗與物流運輸上又省了一筆。

而在供應鏈上，2012年，河南大咖食品有限公司成為蜜雪冰城最大的原料供應商，蜜雪冰城一方面享受了萬店訂單對于生產商的高議價權，另一方面又享受到了規模化生產下，原料成本的下降。

蜜雪冰城的門店運營成本也更低。由于蜜雪冰城的制作流程簡單，店員半個月上手就有相當高的效率。在同等營業額下，蜜雪冰城的出餐量可比同類餐廳高出兩到三倍。

此外，門店一旦缺貨，大咖食品遍及全國的倉儲，加之蜜雪冰城自建的物流，即可將原料免運費直接送到店面，沒有中間商賺差價。

薄利想要賺到大錢，僅靠節流還不夠，最重要的是多銷。蜜雪冰城以加盟模式為主，而其加盟成本幾乎是業內是最低的，這讓蜜雪冰城保持了極快的開店速度。加盟模式下，蜜雪冰城的主要利潤來源就轉化為向下游加盟商收制作材料費。只要加盟店鋪一直存在，蜜雪冰城就能一直躺著收錢。

在過去的幾年里，蜜雪冰城持續在中國廣袤的下沉市場攻城掠地，強勢奪下了“奶茶界的拼多多”的榮譽稱號。在二三線城市的大學城、商業街、商場、車站附近，總能輕易地看到那一抹亮眼的芭比粉，它們牢牢抓住了視奶茶如命的學生黨。而不少鄉鎮市場，雪王也是小鎮青年們觸手可及的快樂。

但在下沉市場的對立面——一線城市，喜茶無疑是更耀眼的存在。它不僅在高端茶飲市場做得風生水起，還獲得了IDG資本、美團龍珠、紅杉中國、高瓴等眾多明星機構的支持，刷新了茶飲企業估值的上限（600億元）。

當各大茶飲品牌都想擠進一線城市，和喜茶共分市場時，蜜雪冰城也不例外。但蜜雪冰城的一線之路并不順利。先是由于品牌調性，被商場拒絕入駐；其后高端化困難重重，子品牌M+將價格上探到20元以上后，卻遲遲難以在一片新式茶飲品牌里嶄露頭角。

喜茶也同樣看上了蜜雪冰城的市場，一方面新建品牌喜小茶，對下沉市場開啟了反復試探模式；另一方面主品牌喜茶宣布降價、全面告別30元，向中端茶飲市場沖刺。

不止喜茶，樂樂茶、奈雪的茶也開啟了降價潮。茶飲行業似乎在一聲槍響之后，集體進入決勝局，用價格調整邊界，縮小彼此的差距，為打下更大的市場做足努力。

中低端茶飲80%的市場空間遠大于高端市場的20%。把產品賣給更多的人，始終是商業世界的底層邏輯。而中國最多的人，一直是被平均的普通人。但如同蜜雪冰城擠不進一線城市，高端茶飲品牌也尚未有一家真正在下沉市場站穩腳跟。一道無形的屏障將雙方牢牢隔離。

總結

2022年，疫情的再次來襲，讓一個割裂的世界真實地展現在眾人面前：在奢侈品品牌為富人區送上精致的甜點時，群租房里的打工族正輾轉在各個APP之間瘋狂比拼手速。相似的場景曾上演過不止一次，而這一次，窮富之間的鴻溝以格外原始的方式呈現時，所帶來的攻擊范圍之廣，群體所遭受的差別待遇之離譜，讓貧富分化與階層固化被前所未有地正視。

在中國，無論是高端餐飲、大眾餐飲、新式茶飲，背后都離不開城市化進程和財富效應。改革開放后，中國城市化進程明顯加快，到2019年城市化率從1978年的17.9%提升至60.6%。外出就餐群體迅速增長，帶動中國現代餐飲業發展，41年間餐飲市場規模達到4.67萬億元，增長近780倍。

城市化過程中，貧富差距也在拉大。在全球，包括中國的多數國家，科技的進步，更多地提高了資本的邊際生產率。這使得勞動所有者和資本擁有者的收入差距日益擴大。

而疫情的常態化讓貧富差距進一步拉大。一方面體現在收入分化上，由于疫情對線下收入偏低的流通、服務業的影響更大，因而從事這些行業的群體收入下降更為明顯；相反，高收入人群的工作內容由于更易于進行遠程辦公，收入影響較小。

另一方面則體現在財富分化上，西南財經大學對疫情后時代中國家庭的財富變動做了一次調研，結果顯示，年收入30萬元以上的家庭財富指數環比增長，而年收入5萬以下的家庭財富指數環比下降。

這對于餐飲業而言意味著，2020年之前，行業的增長由消費意愿和消費場景驅動，2020年后，將逐步轉至由財富和收入效應驅動。

深入研究，就會發現悅賓飯館、俏江南、海底撈、蜜雪冰城針對的是不同的消費群體：富人、中產階級、普通人。

從時間的維度上看，相同的群體在不同的時代背景與消費場景下，數量時多時少，帶動聚焦于不同群體的餐飲企業有盛有衰。

從空間的維度上看，富人、中產階級、普通人永遠不會有一方消失。反映在餐飲業中同樣如此，高端餐飲走低后，大眾餐飲已興盛了十年，但高端餐飲始終并未完全萎縮。到茶飲里面，高端與大眾依然涇渭分明，各檔次餐企長久共存。

任澤平有一句話在互聯網上流傳甚廣“底層躺平，是因為有人一出生就躺贏。底層內卷，是因為有人占有了過多社會資源。底層雞娃，是因為寒門越來越難出貴子。”

無論是餐飲帝國隱于幕后的人，商務晚宴上手執高腳杯的中產階級，還是小吃攤排隊的打工族，社會鏈條上的每一個角色，他們生活在同一個時空，命運的軌跡延卻難以交匯。餐飲行業依舊在向前行，但普通人距離1978年的原點并沒有太遠。

在2022年春天的疫情中，焦慮恐慌的民眾站在陽臺，高舉著發亮的手機向黑夜大聲歌唱：天空的霧來得漫不經心，河水像油畫一樣安靜……

無論如何，我們仍然感恩過去，熱愛現在，對未來充滿希望與真誠。

本文轉載自消費界，作者：大君