對于大部分餐飲人來說，疫情這道難關可以說是已經過去了，在春節期間，各大商場和景點的客流明顯有了飽和、爆滿的景象，有些餐飲老板在朋友圈高興的曬出顧客等位排號達數百的截圖，我們到一些商場的餐飲樓層，飯點時刻也是處處排隊。

春節后，餐飲業的人流回歸正常，雖然還有一些餐飲品牌依然爆滿，但也有不少餐飲老板自揭家短，春節期間恢復一般，春節后生意斷崖下降，甚至疫情三年至今都沒緩過來。

有餐飲老板深刻地指出，人均超過百元就是一個坎，低于百元的大眾消費客流還在持續增加，而人均超過百元以上的餐廳客流則明顯下滑，大概是消費往下走了。

還有餐飲人發出悲觀的感嘆，疫情過去了，但受疫情影響的后遺癥依然嚴峻。

怎么辦呢？一些品牌不得不在各大渠道發超低折扣的滿減券、產品折扣券等，然而這樣的方法治標不治本，因為利潤低，干得沒勁，來的還不是目標客群，于未來無益。

現實問題很刻骨，面對這場疫情后遺癥引發的消費降級，受影響的餐飲品牌應該怎么辦？那些暫時不受影響甚至客流還在持續增加的品牌，它們在這場新的降級浪潮又能否繼續高枕無憂下去？

換個角度重新審視消費降級這個事兒

“消費降級”并不是一個新詞，它在疫情前就經常被提到。這個網絡術語最早在2008年全國金融危機的時候就被提出了，到了后來網絡購物、團購、會員制等，消費降級的說法越來越頻繁。再之后，消費降級這一大背景還將“性價比”、“極致性價比”等非常用詞匯變成了常用詞。

消費不僅是現象、趨勢、指數，還反映了周期，以過去一年為小周期(2022年7月-2023年7月)，在微信平臺，“消費降級”這一指數的平均值為122K，“消費升級”的指數平均值為73K，差異明顯。

消費降級了，中高端餐飲就必然不行了嗎？

作者“依晨”在課題為《后國八條時代：高端餐飲生存法則》這一餐飲學術論文研究的摘要中明確指出：“‘國八條’沒有讓高端餐飲消亡，這至少說明了一點，即精致餐飲不是沒有市場。在‘國八條’時代消失的高端餐飲，究其原因不是因為餐品精致，而是源于餐廳的浪費和奢靡之風。隨著人們生活水平的提高，大家對更好的食材、更精良的制作是有強烈追求的”。

反例很明顯，即使在政策和大環境消費降級的背景下，人均千元左右的米其林餐廳、黑珍珠餐廳依然有自己的生存空間(當然也有獲得米其林稱號后還倒閉的餐廳)。一些人均150元左右的餐廳門可羅雀，一些人均達到200-500元左右的餐廳也有一票難求的。

我們以拋硬幣的周期做比喻，假設反面為消費降級、正面為消費升級，如果連續十把是反的，這個小周期就是降級，我們知道后面一定會出現更多的正面來均衡，硬幣有無限周期，但賭徒沒有，另外，賭桌不止一個，如果這個桌子一直是消費降級，從事后諸葛亮的角度來看，如果你要押正面，那么換一張小周期為正面的賭桌即可(實際每把的概率都是50%)。

PS：除非戰爭等極端環境，否則降級和升級不是必然，因為世界不是均衡的，也就是降級和升級不是絕對的，降級和升級會同時發生，甚至是融合在一起的。類似于硬幣正反的周期可能，“升降”和“正反”在大環境是同時存在的。

為什么高端餐飲沒有在消費降級的大浪潮下消亡？為什么“2元店”沒能在今天大展宏圖？概率和周期其實解讀了很多問題。

我們從消費者的視角看，一個人手里原本有10元，現在只有2塊錢，他只能買2塊錢的東西，這是一種個體絕對的消費降級，而一個人手里依然有10元，但他走進了5元店，這是另一種消費降級，個體不變，但環境變化了。

PS：第一種情況更為直接，后一種更為殘酷，商家或許還認為是消費者沒錢了，但實際卻是商家不行了，消費者會主動淘汰那些掉隊的商家。可見如果沒有深入的調研，那么找到的答案毫無用處。

我們再從市場供應的角度來看，喜家德一份門店現包288克的蝦仁三鮮水餃要39元，但袁記云餃同樣現包330克一份的鮮蝦韭菜餃只要28元，如果換成500克的鮮蝦蟹籽云吞卻只要32元，一個人從喜家德走進了袁記，在價格上，這是消費降級，因為花得更少了，而從理性上來看，這其實是消費升級，因為得到的更多了。

這和“依晨”的餐飲研究課題是對應的(哪怕不是一個時間線)，表面是周期的升降級變化，實際是商業環境倒逼的商業模式變化。這也解釋了為什么袁記近期的發展速度要比喜家德更快，內核并不只是加盟和直營合作的模式差異，甚至還不是價格高低的差異。

消費者花錢更理性了，降價有用嗎？

在經濟低迷的時候，消費者不愿意買太多的商品，更不愿意為商品付更多的費用。

在飲食這件事兒上，以正餐為例，人均40-70元是大眾消費，而100-150元的人均對于大眾來說就是中高端了，對于一個經濟理性的大眾消費者來說，如果他通常消費的是大眾價格帶，當說到中高端的時候，他的第一感覺大概會是“好貴”。

我們需要想清楚，這是價格的問題么？也就是說，面對更理性的消費者，降價有用么？

1)、直接漲價或降價都是下下策

我們看到很多客流下滑的品牌，它們拿出的三板斧就是折扣、降價、推廣。其實本質是一樣的，就是在提高商家成本的同時降低顧客成本。比如原本39元一份的蝦仁水餃現在直接降價到20元一份(或者派發高額滿減券)，問題是：顧客會感恩么？

大眾品牌的蝦仁水餃賣20元一份是有利潤空間的，但原本賣39元的價格直接降到20元，這個利潤空間可能就幾近于無，因為中高端品牌的人工、食材、地段、管理等成本要高于大眾品牌很多，大幅度降價肯定是必死的，沉沒成本在那里。同樣的，低端品牌要直接漲價邁入高端也會面臨基礎建設撐不起的問題。

在顧客的角度，價格只是一個標簽維度，但絕不是全部理由，顧客為什么要吃15元的水餃而不是35元的水餃，有時候可能只是因為15元的水餃離他更近，且不需要排隊，不難吃再加上消費便利，顧客就去吃了，這表面上看起來是降級，實際是更貴的品牌不能給到足夠的吸引力。因為不是你足夠低價就一定有顧客。

無論高價還是低價，消費都是需要講理由的，真要對比兩個品牌的優劣勢，需要把它們放在同一個天平下，比如兩家門店相鄰且都不需要排隊，喜家德還是袁記？這是一個問題，現包、新鮮、好吃......兩家品牌幾乎是一樣的，甚至袁記的份量還多一些。袁記看起來更劃算，在消費理性的角度，袁記更勝一籌。

2)、價格只是表象，消費者永遠只會要的更多

在感性方面，喜家德的門店更大，餐具看起來更像正餐，而袁記就是一副快餐的模樣，不僅如此，在其它差異方面，喜家德看起來更專業，不僅有餃子最后一道工序的現包現煮，還有餃子皮的現搟，看起來喜家德在餃子方面更“專業”，從感性角度看，似乎優勢在喜家德。

理性是找出最優的解決方案，而感性則是看顧客愿不愿意為一些更多表露出來的細節付費。

為什么喜家德比袁記要貴一些？答案在于成本，喜家德做到了快餐方面感性和理性的兼顧，做得更多、更深，更貴是必然的，而如果要降價，則只能去除這些內容，去除了之后，喜家德就不再是喜家德了。

所以，無論消費降級也好，消費升級也罷，本質都是競爭的深入。如果要滿足消費者的理性，解決方案是給顧客更多；要滿足消費者的感性，解決方案是展露更多顧客在乎的細節。聰明的商家就是要做到把消費者愿意看的東西展現給他們。

從案例可見一個事實，消費的升級或者降級并不那么重要，重要的是如何滿足顧客因時間而持續變化的理性貪欲以及感性需求。

以烤肉為例，過去的自助烤肉賣不上價錢，大多39-99元/位，因為大家的產品都差不多且品質基本不怎么好。現在很多人均150-200元的自助烤肉也排起了隊，賣得越來越貴不是直接提高定價，而是自助烤肉品牌們把五百到千元人均那些高端門店才有的活鰻、和牛、大龍蝦、黑豬、鵝肝等高端產品放到了大眾消費價格帶。

在烤肉的案例下，消費升級和消費降級就被融合在一起了。不僅僅是烤肉，火鍋也一樣，石斑魚、空運波龍、海參、烤乳豬、帝皇蟹等高端產品也從千元人均下沉到300-500元人均的菜單中。

在這場餐飲的大變革之下，聰明的商家并不太關注消費是升級還是降級，它們考慮的永遠是如何給顧客更多。

服務顧客需要模式變革，打破過往的認知障才能獲得發展

在過去來看，沙縣小吃是一個絕好的模式，有湯、有粉、有面、有飯、有小吃，可以從早餐吃到夜宵，可以堂食也可以外賣，而且大多產品還是標品，門店只需要按部就班備貨即可，顧客任何時候到店都能迅速出品。

但沙縣小吃在今天還是沒落了，這是時代的因素，因為餐飲業的供需都發生了變化，很多比沙縣小吃更好的品牌出來了，那自然漲價后卻菜單不變的沙縣小吃就失去了競爭力。

接下來我們來看巴比饅頭，其在走出江浙滬后改名為巴比鮮包，因為在外面看來饅頭和包子是不一樣的，改名鮮包更貼切。

如果只賣饅頭、包子和豆漿，這個消費場景非常有限，對于做外賣也不利，到了廣東，巴比在菜單中加入了粵式點心，有了腸粉等產品的加入，它就從早餐模式變成了小吃模式，外賣的單子也多了起來。為了發揮供應鏈優勢，巴比的外賣產品還加入了冷凍鎖鮮產品，再次打開了新場景。

王品的堂食人均達到200-400元，在外賣零售方面，王品的人均可以降到50-100元，有效覆蓋了品質快餐人群，對于到家顧客，王品還銷售冷凍牛排和餐具(甄選套餐附送餐具，可另外單獨購買)，家里有王品的餐具，后面的請客吃飯，自然也會到王品去。一些高端餐飲還賣海參等干貨，顧客在門店吃得不錯，買一份作為送禮也是順帶的。

在喜茶所處的賽道，過去叫新茶飲，今天的喜茶門店中，茶飲、咖啡、雪糕、甜點、杯子等都有賣，而在一些咖啡品牌，精釀、甜點、茶飲、蛋糕、小吃這些也是常規產品。

產品的疊加背后是場景和模式的發展，前提是有邏輯存在。只要你的產品有邏輯，顧客并不會嫌棄又多又雜，相反，顧客要的你都有，而且還能做到好吃又不貴，面對消費升級，你品質好夠貼心；面對消費降級，你能給顧客更多，既能給顧客更多又貼心，同時還好吃不貴，這就是好的模式。

結語

市場的大趨勢還是會持續升級下去的，但我們要看到的不僅僅是現象，還要看到現象背后的規律、周期、本質，找到供需的變化以及顧客真正在乎的點，答案往往就隱藏在那里。

消費降級還是升級，這其實不那么重要，重要的是，我們要看到市場此時到了變革的契機，要以變化應變化，而不是不變應萬變，除非你封閉又油鹽不進。

PS：以不變應萬變需要很高的能量和權力，一般人玩不起。對于尋常玩家，還是要以變化應變化。

見招拆招就是以變化應變化，你不變，競爭對手變了，消費者自然會流失，看到市場變了、競爭對手變了、供應鏈也變了，那么消費者必然會變，在這種局勢下，與時俱進才有未來。

在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來，變局之下發展的核心在于找到答案和方法，而不是把問題歸給環境，要知道，環境可不會幫你承擔責任。要去觀察，消費降級了，所以我不行，那么是所有人都不行了嗎？如果是，那就退出，如果不是，那就去找答案。

打個比喻，你的餐廳處于人均60元的價格帶，有天發現客流不行了，那么你要去看同個價格帶的頭部品牌在做什么、大店在做什么、小店在做什么，如果什么也沒看到，那就往上去觀察人均100-150元區間的餐廳，看看它們為什么定價能這么貴、它們的生意如何、有沒有什么是可以學的，如果還是看不到，那就去問消費者，是繼續做、改革、升級還是退出，只要視野夠廣、思考夠深，答案一定會出現。

用一句類雞湯做結尾：不要去埋怨那些你無法改變的事兒，要想著如何從可以改變的事兒中持續受益。無論做人還是做企業，這句話都是適用的。

本文轉載自筷玩思維，記者：陳富貴