公開信息顯示，海底撈又開了一家超級性價比的奶茶店，名為“制茶樂園”且均價9.9元，這個新店與過去的十八汆、飯飯林等不同的是“制茶樂園背靠海底撈門店且在宣傳單上打上了海底撈第一家奶茶店的標識”。

似乎過去的副牌都是私生子，如今的制茶樂園才是正統的大少爺。那么，期望多子多福的海底撈的新品牌試水玩法將以制茶樂園為終局嗎？

事實并非如此，我們從2019年9月29日成立的北京十八汆餐飲管理有限公司可見，其下關聯的商標數有54個，所屬集團成員企業也有54個。而在最近2020年12月2日，十八汆還注冊了8個關于鹵味的新商標，這可能意味著海底撈副牌的下一步動向。

如果說海底撈及海底撈集團已經進入了市場經濟發展的“養老規劃”，那么海底撈集團下的副牌們能否實現集團多子多福的未來期望呢？再者，一大堆副牌密集出現，未來能否跑出多個網紅品牌？這也是值得關注的方向。

副牌所屬管理公司與施、張的關系如俄羅斯套娃，不過是頤海等的市值游戲？ ?

有業內聲音認為，推副牌們可能是頤海施永宏的主意，而不是海底撈張勇的需求。

可能是玩上市公司的把戲，如通過提高庫存周轉率、消耗閑余產能、提高產能銷量、擴充客戶渠道及數量等來讓財報數據好看一些，從而提高股價。如果在這一目的主導下，是不是說副牌們不需要盈利或者只要達到盈虧平衡，可以持續經營就可以了？甚至說即使略微虧損也無礙？

此外，也有業內人士認為，如果多個副牌有一兩個做起來了，那么放加盟、內部員工創業，又或者說讓其成為集團的第N曲線，這都是很好的指向。

在海底撈的后方，頤海國際/蜀海供應鏈也作為第三方服務商對餐飲企業進行服務，自己的體系能為餐飲品牌們服務并實現一定的利潤，在市場多年的驗證下，如同正新雞排的母公司從服務商轉型品牌商，副牌們也是有一定的成本優勢。這多方融合之下，要說副牌們是頤海國際的主意，這似乎也說的過去。

事實真的是這樣嗎？

據筷玩思維(www.kwthink.cn)了解，在十八汆餐飲管理有限公司之外還有第一到第六分公司，十八汆餐飲管理公司的股東為新派(上海)餐飲管理有限公司(持股100%)，施永宏是高管之一；新派的股東是四川新派餐飲管理有限公司(持股100%)，施永宏和張勇是高管之一；四川新派餐飲管理有限公司的股東是新加坡注冊公司HAI DI LAO HOLDINGS PTE.LTD.(海底撈控股私人有限公司)，其在華投資了4個公司，包括萌海企業管理咨詢等(施永宏和張勇是高管之一)。

還需要注意的是，十八汆、飯飯林等商標關聯在十八汆餐飲管理有限公司其下，而最新的制茶樂園的商標卻關聯在樂樂茶其下，但狀態為“駁回重審”。

總的來說，施永宏的關聯企業數為59家、張勇的關聯企業數為22家，而副牌們與管理公司之間、與施和張之間、與海底撈和頤海之間的關系有如俄羅斯套娃，一層接著一層，我們很難辨別其中的直接關系。

但如果要將副牌們當成頤海國際的市值游戲，這顯然更是不合理的，首先是副牌們斷不了它們和海底撈的直接或間接關系，更斷不了它們和張勇的直接或間接關系；其次是副牌們并沒有快速發展的意圖，同時如果沒有被引爆，那么副牌們如此小的體量對頤海國際的周轉率實則更無太多意義；再者，市值游戲、利潤轉移游戲禁不起推敲，總得有人兜底，這于海底撈集團、頤海國際控股等的發展動向不符。

PS：由于我們無法辨別上述副牌其上的主體關系，為了方便表述，下文均以海底撈副牌為關鍵詞。

海底撈為什么在這時候開這么多快餐類副牌？

2017年，海底撈有意將連虧多年后首次盈利的U鼎冒菜推上資本市場，但之后U鼎冒菜上市理想破滅，如今淪為前知名的三線品牌且不再被業內樂道。

冒菜屬于類火鍋品類，類火鍋的發展失利再加上如今火鍋品類市場也進入飽和期，這都打消了海底撈持續擴展原有品類的意圖，在這種情況下，海底撈集團將目光投向快餐也是理所當然。

理所當然意味著可操作，但是，可操作也必然意味著極高的發展勝算？當然未必！

海底撈不是N個思維開了N個副牌，而是一個思維開了N個副牌 ?

且不談海底撈收購的漢舍中國菜(上海人均160元)、Hao Noodel(好面館，紐約網紅品牌，目前在上海有一家門店，其為漢舍子品牌，人均67元)，海底撈集團其它副牌如下：

1)、(北京)十八汆面館，人均5-15元左右。

2)、(北京)飯飯林(蓋飯)，人均9.9-29.9元左右。

3)、(北京)秦小賢(陜西面食小吃)，人均3.9-16.9元左右。

4)、(成都)撈派有面兒(面館)，人均2.9-9.9元左右。

5)、(鄭州)佰麩私房面，人均6-10元左右。

6)、(鄭州)孟小將米線，人均2-9.9元左右。

7)、(鄭州)駱大嫂水餃，人均9.9元左右。

8)、(鄭州)喬喬的粉(土豆粉)，人均4.9-24.9元左右。

9)、(武漢)制茶樂園(奶茶)，人均9.9元。 ?

PS：十八汆旗下還有一系列未上市商標，以上人均客單價僅為參考，具體隨著菜單優化也會有一定的變化。

海底撈目前浮出水面的副牌一共是9個，但遺憾的是，這不是9個品牌9個模式，而是1個模式9個品牌。換句話說，不是N個思維開了N個副牌，而是一個思維開了N個副牌。

從十八汆到制茶樂園，這些品牌基本都是通過信息化系統、智慧動線設計、標準化產品及流程做主客溝通，簡單說就是新餐飲化的半自助模式，廚房僅需要將配送到店的標準化產品加熱并出餐即可，顧客自己點餐、取餐、取餐具、回收餐盤，甚至自己取水杯倒水等。

實際上，這就是一系列去了服務、去了海底撈標簽的性價比品牌。在原有邏輯上，火鍋品類+標準化產品+品牌特性(服務)=海底撈，而只要改了具體品類，再將品牌的服務特性改為性價比，去了服務僅留下半自助服務的品牌們就是海底撈最新涌現的副牌了。

那么，標準化產品加上去了服務的半自助化性價比，這會是餐飲業未來的一大方向嗎？這樣的模式能否救活海底撈？

為何說副牌集群們并非獨立發展且難當集團未來第二曲線的重任？ ?

對大多業內人士來說，更深刻的問題實則是：為什么不基于海底撈的服務優勢做出第二個“海底撈”？

或許是U鼎冒菜的撈式服務不能給新快餐增值，又或許是海底撈服務的人工成本過于昂貴讓集團放棄了重人工的原有服務優勢。

總之，在正餐與快餐、在重服務與半自助、在餐飲化與標準化這三者之間，海底撈副牌們均選擇了半自助標準化快餐，同時走的是性價比的路線。

從體量來看，快餐的人群及體量比正餐要廣，半自助比重服務模式更輕資產，但更大的爭議在于：

1)、當下的餐飲業確實是逐步向標準化和工業化發展，但這條路未來會如何、是否會成坦途、其未來體量如何，這還是有爭議的。

2)、性價比與高利潤這也是難以取舍的經營范疇，全性價比雖好獲客，但在未來各類成本逐步飆升時門店必陷于被動，目前海底撈副牌們均走的是全線性價比的路子，不過也不可忽略該成長的發端極有可能會成為落敗的末端。

3)、關于半自助和服務化的取舍，海底撈集團考慮的是成本，實際情況是，在優質服務和半自助的過渡下，中間還有基礎服務這一概念，在大眾的消費思維下，人們要的并不是高度服務，甚至更不是去服務，實際大眾對基礎服務的需求還是有的。

所謂的基礎服務，就是服務的恰到其處，它雖不要求過于優質的服務，但也不等于劣質服務，而是對顧客正常服務需求的恰當拿捏，比如進門有目光、出門有歡送、上桌有指引(等等)就是基礎服務，海底撈副牌們走的是半自助模式，雖去除了撈式服務，但也存在基礎服務的缺失。

海底撈副牌們的問題還在于：在設定的極致性價比模式下，雖然前端產品基本是自己的，成本也較好控制，但如果提高人工配比，門店利潤率必然大幅度下滑，而如果因配備人工而增加了基礎客單，這也必然失去一定的競爭力，極致性價比就成了空話。

還有一個事實同樣值得關注，從十八汆經營至今，海底撈副牌們的市場化也存在了一定的時間，顧客的評價是極具性價比、味道穩定不難吃，且大多副牌們在還沒開業就被冠以了海底撈的光輝，但問題在于“至今還未有一個副牌引爆成功”。

為什么坐擁海底撈光環、一眾市場同行密集考察、極致性價比標簽、穩定的標準化產品等優勢，副牌們卻連一個網紅品牌都沒有跑出來，這就值得深思了。

簡而言之，海底撈副牌們一個思維打天下已知的問題如下：

1)、在極致標準化標簽之下，也是餐飲化和煙火氣的缺失，更是門店獨立研發的缺失。

2)、去服務化的半自助模式是基礎服務能力和基礎服務需求落地的一大障礙。

3)、雖然前端用自有產品可以保證低成本入局，但極致性價比路線也限制了利潤率，更限制了門店餐飲化改革的能動性，甚至還限制了基礎服務能力的必要性。

基于上述基因，無論十八汆下面還有多少個門店在規劃，假如新門店依然走的是以上路徑，那么，新的門店能被引爆、未來能成為海底撈集團第N曲線的可能性是非常低的。

結語 ?

我們還得思考一個問題：從十八汆到制茶樂園，副牌們真的是獨立發展嗎？

其實未必見得，十八汆、喬喬的粉等還沒開業就有各種信息傳出這是海底撈的新品牌，背后如果沒有內部力量的推動，人們將之披上海底撈光輝的幾率是極低的。問題還在于：即使背靠海底撈新品牌的光環，新品牌們的發展也并沒有得到錦上添花的優勢。

再到制茶樂園直接寫明了海底撈的標簽，且奶茶加火鍋早已不是新模式，更不是必備模式，對此我們似乎可以看出海底撈集團對副牌們的發展速度越來越沒耐心。

或許副牌們從來都沒有逃離海底撈集團的手掌心，更沒有做到獨立發展，在集團目光的凝視下，幾乎淪為傀儡的副牌們必然是難當大任的。

未來海底撈新品牌們將如何？能否脫離海底撈集團的控制？這極有可能才是真正的制勝關鍵。性價比、標準化、海底撈光輝等不過是發展的表層而已，如果不能深究市場經濟的根本，可能開發再多的副牌也難有一勝。