盡管業(yè)內(nèi)近幾年一直在強調(diào)產(chǎn)品要做到少而精，但實際上，大多產(chǎn)品少而精的門店存活率并不高，類似“一家10平米小店只賣三個產(chǎn)品，年入百萬”這樣的標(biāo)題在當(dāng)下只能騙騙小白和韭菜黨。

從事實看，我國餐飲業(yè)蒼蠅館子依然是主流，這類蒼蠅小館夫妻店的存活率依然高于一些新餐飲品牌，甚至高于一些老品牌加盟店。

在激烈的一線和新一線城市，奶茶這個品類幾乎都是新餐飲人入局，新餐飲人基本都知道產(chǎn)品少而精的好處，但我們幾乎沒有在一線或者二三線城市看到一家奶茶店的產(chǎn)品只有寥寥幾款。大多一線品牌的SKU數(shù)也不少，綠茶餐廳、山東老家、外婆家、西貝、小南國、鼎泰豐等就是典型例子。

我們總以為麥當(dāng)勞就是少而精的代表，其實麥當(dāng)勞僅是在早餐就有99個可選產(chǎn)品小類，其中早餐超值三件套16款、麥滿分系列13款，此外還有炒雙蛋漢堡系列、粥王系列、早餐全餐系列、小食飲品系列。雖然其中有些重合，但麥當(dāng)勞為什么不做精簡卻反而讓產(chǎn)品組合多達99款呢？一個國際快餐品牌難道不比別人更懂少而精的好處么？

一線城市和新一線城市就那么幾個，一線品牌更是少之又少，在大多數(shù)人看來，二三線城市的餐飲格局和二三線品牌的實際更為真實。在二三線城市的傳統(tǒng)餐飲店，大多餐廳的產(chǎn)品數(shù)也不止十余款，SKU數(shù)多達五六十并存活多年的餐廳也比比皆是，這似乎指向了一個終局：在餐飲業(yè)，要能活得下來，產(chǎn)品數(shù)量多才是王道。

產(chǎn)品數(shù)量要多還是少？這是難題還是問題？

在黃燜雞和酸菜魚盛行時，一家門店只需要3-5款產(chǎn)品就能做到顧客盈門，但沒過幾年，大多黃燜雞門店紛紛加入了米線、小炒等快餐，回到了密密麻麻幾十款產(chǎn)品的“倒退期”，酸菜魚們也加入了各類產(chǎn)品，SKU數(shù)飆升到30款左右甚至以上，那些“10平米小店，只賣3款產(chǎn)品”的要么關(guān)門不干，要么做起了產(chǎn)品數(shù)量的乘法。

巴比饅頭早期就二十來個單品，現(xiàn)在也加入了冰紅茶類飲料、銀耳羹小米粥類小食，還包括紅豆沙餅、千層餅、肉粽、蒸餃、玉米等產(chǎn)品。早些年以精簡產(chǎn)品著稱的甘其食近些年也一直在加新品。

眾所周知，餐飲不是技術(shù)行業(yè)，在開放競爭的市場環(huán)境下，只有你做得更好，而我做的不好，基本沒有你能做而我不能做的事兒，在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來，單一產(chǎn)品不足以構(gòu)成壁壘，產(chǎn)品線的整體質(zhì)感才可能是壁壘。

A奶茶店為了少而精只做了9款奶茶，這家店壓縮了產(chǎn)品數(shù)自然提高了效率，門店可以做到5-10秒出品，顧客在點餐時不會有選擇困難，員工在出品時也不會有效率難題。

B奶茶店的管理能力和出品能力更強，和A店同樣面積的B店卻給顧客提供了29款產(chǎn)品。

對比之下，A店有的產(chǎn)品B店也有，這一來，B店雖略微降低了效率，但也讓顧客更多，一是吃膩了A店的人去了B店，二是B店特有的產(chǎn)品吸引了特定的客群，三是羊群效應(yīng)帶來的吃瓜群眾。

此外，B店產(chǎn)品比A店多，那么顧客的消費周期也相對長些。再者，有了更多的產(chǎn)品，B店自然有了更高的定價權(quán)，一是可以提高特有產(chǎn)品的利潤與價格，二是可以對與A店同質(zhì)化的產(chǎn)品進行一系列營銷操作和產(chǎn)品優(yōu)化。

這一來，B店不僅擁有對A店的掌控權(quán)，更擁有了對顧客的掌控權(quán)。

反常識一：精簡產(chǎn)品確實可以節(jié)約成本，但也壓低了門店的生存空間

開一家餐廳有三大必備且不可忽略的經(jīng)營核心：一是掌控自身，這類通過管理就可以搞定；二是掌控競爭，門店需要具有比競爭對手更強的競爭優(yōu)勢；三是掌控顧客，基于競爭推動，還需做到比競爭對手更能掌控顧客。

問題是：產(chǎn)品決定論在這三大掌控上起到了什么樣的作用？

我們來談一個關(guān)鍵詞：產(chǎn)品數(shù)量閾值。未到數(shù)量，產(chǎn)品決定論不起作用；超過數(shù)量，則不利于門店效率。

掌控自身是管理的手段，但它有個前提，那就是門店先得了解自己的產(chǎn)能。要管理產(chǎn)品數(shù)，首先得知道自己能做出多少產(chǎn)品，能賣出多少產(chǎn)品，產(chǎn)能決定了管理能。比如說一家米粉店一個小時只賣了1碗米粉，那基本就不需要管理了，門店也可能會完蛋。由此看，所謂管理就是對產(chǎn)能的管理，更是對顧客的管理，管理顧客和管理產(chǎn)能就是管理供需關(guān)系。

順著這個思路往前走，我們就到了競爭門前，管理供需關(guān)系其實也是在管理競爭關(guān)系，一是門店端的競爭關(guān)系管理，二是顧客端的競爭關(guān)系管理。

梳理了這些前置關(guān)系，我們就可以探討在顧客供需上的產(chǎn)品決定論了。在這個思維上，門店的最小化經(jīng)濟模型就顯現(xiàn)了，所謂門店，就是顧客與產(chǎn)品的供需關(guān)系。

為什么產(chǎn)品要做減法呢？外界給出的答案是：“產(chǎn)品越少，在同樣的生產(chǎn)環(huán)境(廚房)，門店的成本就越低(更少的廚師、更少的倉儲、更少的壓貨資金等)，同時還能提高出品效率”。看到這里，請別竊喜，這樣的好處是需要付出代價的，廚師和服務(wù)員等減員容易、增員不易，隱藏的培訓(xùn)成本也是大頭兒。

另外，這也是另一個極端，門店技術(shù)人員越少，產(chǎn)品也越來越刻板，把一家店的產(chǎn)品從100款減到10款是很容易的，但要從10款增加到50款就太難了。

PS：前者可以通過數(shù)據(jù)做減法，但做加法用少量的數(shù)據(jù)就不行了。

反常識二：減產(chǎn)品會輸，但加產(chǎn)品不一定會贏，你眼里的多和顧客眼里的多不一致

產(chǎn)品為什么不能做大額減法？這個問題顧客會給出答案的。當(dāng)下的顧客不僅沒有品牌忠誠度，更沒有產(chǎn)品忠誠度，再好的品牌和產(chǎn)品，顧客早上來過了，下午就基本不來了。產(chǎn)品越少，顧客與品牌的關(guān)聯(lián)就越弱，再加上餐飲業(yè)基本沒有不可替代性，顧客更沒有選擇成本，一家店沒有獨特的產(chǎn)品，更沒有一定量的產(chǎn)品，那就基本被判了死刑。

我們來談一個關(guān)鍵詞：產(chǎn)品歸類與價值界定。

以炸雞品類為例，過去的炸雞店就視“小而美、少而精”為神諭，一家炸雞店通常只有三款產(chǎn)品：一是各種口味的雞塊和雞肉，二是啤酒飲料，三是如薯條之類的小吃。這個產(chǎn)品組合千篇一律，幾乎寫到了炸雞品類的基因去了。

消費者說，你們產(chǎn)品好少，沒什么可吃的嘛。

老板聽了就覺得不服，一是啤酒飲料有四五款；二是炸雞可以分為無骨和有骨、雞肉和雞塊，同時還可以選五六個口味；小吃也有五六款。這一來可選的產(chǎn)品組合有數(shù)幾十種，顧客這種神奇的生物為什么會覺得產(chǎn)品少呢？

比如說有一家肉夾饃門店，老板推出了十五款不同的肉夾饃，紅燒肉肉夾饃、臘汁肉夾饃、雞肉肉夾饃、安格斯牛肉粒肉夾饃等。在這個門店場景中，我們可以將顧客分為三類。

A顧客說，這家店的肉夾饃好吃，我喜歡這家店，它的產(chǎn)品好多，有十幾款，可以連續(xù)消費好幾天。

B顧客說，這家店的肉夾饃不好吃，我不喜歡這家店，這家店產(chǎn)品好少，就只有肉夾饃一個產(chǎn)品選擇。

C顧客說，我不喜歡吃肉夾饃，但我喜歡這家店的產(chǎn)品組合，我喜歡雞肉，所以試了雞肉肉夾饃，由于這家店的雞肉肉夾饃不錯，于是我也吃了別的產(chǎn)品，這家店的產(chǎn)品真不少。

回到那家炸雞店，顧客為什么會認為炸雞店的產(chǎn)品不多呢？在功能方面，這家店就只有一個產(chǎn)品“雞”，至于啤酒和小吃，那不過是炸雞的解膩組合而已。有些時候，啤酒和小吃不僅不能解膩，更可能加重這個“膩歪”的過程。

基于上述分析，我們得出三個結(jié)論：

一是產(chǎn)品數(shù)量的多少不是菜單可以呈現(xiàn)的，單純數(shù)數(shù)量給不了答案，比如說小龍蝦門店可以推出小龍蝦的99種吃法，但對于不吃小龍蝦的人來說，這家店就一款產(chǎn)品，再者，如果顧客只喜歡某家店的3款產(chǎn)品，那么即使這家店的菜單有多少SKU，對這類顧客來說，這家店也就3款產(chǎn)品。

二是產(chǎn)品數(shù)量要從解決問題的角度出發(fā)，顧客喜歡，則可以多次消費，也代表產(chǎn)品多；顧客不喜歡則不可以多次消費，也就代表產(chǎn)品少，在這類顧客眼里，一百個產(chǎn)品也可以歸類為幾個可選品類。

三是顧客并非傾向于更多或者更少的產(chǎn)品，而是傾向于更多或者更少的可選解決方案，可選解決方案多則消費頻率高，可選解決方案少則消費頻率低。

一句話總結(jié)：產(chǎn)品數(shù)是一個動量而不是常量、是變量而不是固量。產(chǎn)品數(shù)代表了單一顧客的消費頻率，也代表了集體顧客的消費頻率。

反常識三：顧客的可預(yù)測、可操控VS不可預(yù)測、不可操控，背后在于什么？

前文的一個關(guān)鍵詞是產(chǎn)品決定論，如果產(chǎn)品決定論要生效，則必然有一個前提：顧客可預(yù)測也可操控。

可預(yù)測很容易理解，比如說某門店可以在開業(yè)前將產(chǎn)品公示出來以觀察顧客反應(yīng)，如果顧客停留時間短，則能看出顧客對這家店的產(chǎn)品興致不高，也可以推導(dǎo)出這家店開業(yè)后生意會很一般。數(shù)據(jù)流就是這樣實施的，如某顧客對面館不停留也不點擊，那么后臺就會對這個ID進行一次歸類：可能不太喜歡吃XX面。

可操控就更容易理解了，顧客進店已經(jīng)點了餐，假設(shè)要讓顧客加餐，是可以操作的。

顧客點了兩份肉和一碗米飯，假定一份售價17元的蔬菜成本是6元(食材成本和烹飪成本等)，這時候服務(wù)員或點菜系統(tǒng)可以出一個方案：檢測到您沒有點蔬菜，蔬菜可以為您解油膩并均衡營養(yǎng)，現(xiàn)有季節(jié)限定蔬菜，您可以選擇加價7.5元獲得一款價值17元蔬菜，或者任選一份蔬菜并獲得一張當(dāng)餐可用的10元優(yōu)惠券。

多數(shù)商家對加購式營銷屢試不爽，這幾乎是一個雙贏的局面，但是，如果顧客真的可以操控，那為什么會有那么多打完折生意依然不見好轉(zhuǎn)的門店呢？為什么有那么多的門店不打折也不操控顧客但生意依然不錯呢？

雖然從心理學(xué)的角度，不操控本身也是一種操控，不操控也是對可操控的一種默認，但我們再看消費和經(jīng)濟的維度，就能知道顧客和商家都是有自由度的，而這種自由度其實就來源于產(chǎn)品。

也就是說，操控不操控，預(yù)測不預(yù)測，無論可與否，其實都不重要。而這一系列背后的關(guān)鍵詞都是產(chǎn)品。

舉個例子，某商家通過預(yù)測，得知某一片區(qū)的顧客都喜歡喝奶茶，再通過數(shù)據(jù)鎖定，商家找出了顧客們最喜歡的三款奶茶。先有預(yù)測，再有操控，門店落地前后，商家就在布局操控了，在操控中，顧客也感知到了，于是好奇地來到這家店消費。

這就像有個很了解A的人，通過A的喜好給A推薦了一個相親對象，各種為A所喜好的描述，結(jié)果呢，兩方見面才發(fā)現(xiàn)，這人就是A的前前任，結(jié)果就掰了。

顧客到店發(fā)現(xiàn)，這確實有三款是我最愛的奶茶，但近期都已經(jīng)喝過了，于是就沒有下單。

有數(shù)據(jù)表明，即使顧客再喜歡一個品牌，即使顧客早上和下午都在同一家店消費，但大多顧客兩次消費的必定不是同一個產(chǎn)品(大概率非絕對)。

由此看，顧客同意被操控，也同意被預(yù)測，但最終是否有關(guān)聯(lián)，看的就是最終的產(chǎn)品關(guān)系。

結(jié)語

顧客是一種很矛盾的生物，以解決方案為決定論其實也是有悖論的，比如說大多數(shù)人明明認定吃飯就是為了飽腹且獲取營養(yǎng)，但也沒有一個人喜歡一直吃同一款產(chǎn)品，哪怕再喜歡。

有人笑自己的朋友，“我說喜歡吃芒果，他就能給我一次性買一箱回來。我說喜歡吃烤鴨，他就能帶我連續(xù)吃一周烤鴨……”

解決方案決定論的悖論是：假定顧客用餐是為了飽腹，再假定顧客喜歡這家品牌，也喜歡這個產(chǎn)品，那顧客為什么不能天天吃一個產(chǎn)品？如果做不到，那就是不喜歡，而實際上，顧客是喜歡的，但如果真的喜歡，那又為什么做不到？

這就是為什么產(chǎn)品最好不要走少而精路子的原因，顧客明明就是很喜歡你，你留下的也明明都是精品，但顧客就是不來。

回到上文那家只推出三款奶茶的門店，顧客到了后，“你這家店就三款奶茶嗎？沒什么好點的嘛，再見。”

商家能怎么辦？他只能說，“停，那是假的菜單，我這里有隱藏菜單，除了您最愛的三款奶茶，我們還可根據(jù)您的喜好推出其它解決方案。”

顧客說，“有當(dāng)季鮮榨奶蓋果汁茶嗎？給我來一杯。”

這個世界就是這樣，滿滿的都是套路。其核心，我們在第一部分就寫明了：

1)、單一產(chǎn)品不是壁壘，產(chǎn)品線的整體質(zhì)感才可能是壁壘

需要注意的是，三五個產(chǎn)品是構(gòu)不成產(chǎn)品線的，少而精只是部分產(chǎn)品的累計，顧客要的不是單一產(chǎn)品，而是可選擇的優(yōu)質(zhì)且有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品解決方案。

比如說炸雞店就應(yīng)該推出蛋炒飯嗎？顧客點炸雞的時候，其實要的是其它的可搭配產(chǎn)品，有些炸雞門店就做的很好，如推出了年糕、炸土豆塊、炸紅薯塊等。

2)、產(chǎn)品效率不是絕對的，讓顧客到店并買單才是絕對的

不要為了效率和成本去動產(chǎn)品，顧客才不管你的效率和成本，他們要的是產(chǎn)品解決方案。顧客不喜歡你的產(chǎn)品，你效率再高也沒用。成本和效率是互聯(lián)網(wǎng)公司的打法，不是餐飲業(yè)的打法，即使是相對打法但也不是絕對打法。

3)、產(chǎn)品是門店的解決方案與顧客連接，更多的產(chǎn)品有利而更少的產(chǎn)品不利

在產(chǎn)品關(guān)系中，減法永遠比加法好做，如果產(chǎn)品足夠少，門店就沒有數(shù)據(jù)，也就不知道顧客還喜歡什么，更不知道自己還能加什么，減法只會導(dǎo)致門店越來越封閉。而產(chǎn)品越多，顧客的可選擇度越高。

至于選擇恐懼癥？這問題過時了，通過菜單設(shè)計和產(chǎn)品歸類就解決了。

4)、產(chǎn)品不是越少越好，但也不是越多越好，產(chǎn)品閾值是關(guān)鍵

需要注意的是，我們并沒有說產(chǎn)品越多越好，就像一個人如果吃太飽，則不僅會得胃病，更有掛掉的風(fēng)險。多少產(chǎn)品合適，這個問題可以從對產(chǎn)能和效率的管理能力入手。

總之，不是簡單將產(chǎn)品數(shù)量加多就好，也不是做做減法就贏了，而是得做好整體產(chǎn)品線的規(guī)劃。好的產(chǎn)品足夠多，顧客才可能足夠多。