在常規定義中，盆景是一種小而美的觀賞藝術品，但如果要用它來衡量項目的未來發展與市場盤子，幾乎沒有人愿意自己經營的項目、品牌、品類等帶有盆景的屬性。

相比盆景，場景這個概念并沒有容量、時效性等的限制，那么，老板們愿意自己經營的項目導向是盆景還是場景？也許大多數人的第一選擇是場景，但事實并非如此。

我們看到，有些老板在構建自己項目的時候，其思路、經營方式、戰略抉擇等偶爾也不自知地用了盆景思維，也有部分品牌在經營時由于資源等問題也不得已采用了盆景導向的打造方式。

盆景導向的經營思維不僅不利于經營，也不利于門店的盈利建設，更不利于市場的發展動向。

在筷玩思維看來，當下因疫情導致整個餐飲行業經濟低迷的時候，老板更得審視自身的經營思路與品牌建設，看清自己的門店建設、經營邏輯等到底是盆景思維還是場景思維，這對當下而言至關重要。

盆景品類不可怕，餐飲老板的盆景經營行為才是敗局

我們以品類為接觸點，從何為“盆景品類”說起。這時候就引出一個問題，難道真有老板愿意選中并經營盆景品類嗎？

酸菜魚這道菜屬于重慶江湖菜開路先鋒之一，其在80年代就是一大明星菜品，這道菜在餐飲業至少被消費了40多年，不出意外，它的“被需要性”可能還將持續下去，甚至可能與重慶菜這個大品類同在。

2016年，有從業者將酸菜魚這道大菜改良成快餐，酸菜魚米飯這一新品類面世了(為了便捷、標準化、差異化，食材更多用了非本土的巴沙魚)，而不到2019年，僅兩年多而已，酸菜魚米飯這一簡餐品類就逐步下滑，甚至在當下都很難見到一家和之前一樣火爆的酸菜魚米飯單品店。

酸菜魚米飯的消糜歷程也可以從其它品類找到相似之處，如魯菜的黃燜雞與黃燜雞米飯、瓊菜(海南菜)的椰子雞和椰子雞火鍋、更包括小龍蝦(非單一品類，歸于湘菜、江浙菜等)等，如果僅此歸因，我們似乎會很盲目地認為沒有直接文化留存的品類便是盆景品類。

再看同樣在餐飲業起落的潮汕牛肉火鍋，其在解放前就是潮汕地區的火鍋習慣了，這個品類的特點(之一)是用了沙茶醬這款調味品，據記載，沙茶醬是19世紀二三十年代潮汕人從南洋帶回來再通過本地化改良而成的一種地方特色產品。問題是：不可能因為有了沙茶醬才出現了潮汕牛肉火鍋，應該是沙茶醬對潮汕牛肉火鍋的湯底和蘸料進行口味改良而推動了這個老品類的新生，由此看，潮汕牛肉火鍋可能早前就是潮汕地區的一大傳統品類。

如果單看近些年潮汕牛肉火鍋的起起落落，我們將之歸為盆景品類也毫不為過。

再看高端正餐或烤鴨、韓國料理等品類，從體量的對比看，這些也可歸為盆景品類。

基于以上事實，我們就可以歸納出盆景品類的一些特點。

1)、無直接文化根基的品類可能基本屬于盆景品類(如酸菜魚米飯等)，有直接文化根基的品類基于受眾問題也可能屬于盆景品類(如正餐、烤鴨、潮汕牛肉火鍋等)。

2)、無直接文化根基的盆景品類發展速度越快，其天花板就越明顯；有直接文化根基的盆景品類隨著發展會出現體量方面的天花板，但這僅是體量限制而非生命力限制，再從微觀的角度看，商圈客群體量與引流能力的限制可能會導致其有生命力限制的問題(關乎經營)。

3)、僅是體量限制的盆景品類并非弱勢品類，其更考驗品牌力的建設與城市商圈限制(關乎經營)。

4)、品類地方文化留存度的持續下滑與品類自身文化的遞弱屬性是盆景品類誕生或催生的必要條件。

5)、從體量的對比與未來空間的想象，僅此兩方就可見盆景品類的評判標準。

6)、隨著宏觀入局數量與微觀經營方式的變化，可能導致一個大場景品類落寞成一個小盆景品類。

我們可以得出，盆景品類不可怕，盆景經營行為才更是敗局，同時盆景品類不會落地盆景品牌，而唯有盆景經營行為才會催生盆景品牌。

場景品類并非入局的第一選擇，沒有可用的差異化與護城河，場景也會淪為盆景

有些老板可能認為盆景品類和盆景經營行為不好，而事實上，無時效限制、無體量限制的場景品類也并非入局的第一選擇。

有人對此發表了同義靈魂拷問，比如說市場那么大，與你有什么關系？比如說可口可樂一年數千億銷量，這么大的場景與局外人又有什么關系？

面條、米飯這類快餐在國內餐飲市場是絕對的大場景，以深圳為例，單一的面條在點評上就有一萬一千多條記錄，這些門店風格相近、價格相近、滿足的客群也基本相近，且每年都有大量的新入局者與大量的敗兵撤離。

再比如說臭豆腐在深圳也有一千多條記錄，這還不包括大學城、夜宵攤、流動小販等未入冊的小老板們。

此外，還有一個極為特殊的品類：小龍蝦。這是一個既算場景又算盆景的品類，從它的發展歷程看(短命和衰落的速度)，這是一個盆景品類，再從正餐、快餐、簡餐、沙拉、小吃店、水餃店、燒烤店等與小龍蝦八竿子都打不著的品類也能隨意入局看，這卻應該被歸為場景品類。

從小龍蝦也能看出場景品類的難言之痛，以臭豆腐等小吃為例，入局者根本擋不住，再具象來說水餃，這個品類除了有單一的水餃店，餛飩店也可以推出水餃，快餐店更可以推出水餃，包括路邊攤也有入局者，而在正餐、夜宵、便利店等品類上，基本也能見到水餃的影子。

再基于場景的體量之大，也難免有2C零售企業入局，這無論對低端入局者還是高端從業者而言都是一種打擊。

基于以上分析，我們就可以定義場景品類的一些特點。

1)、場景品類無發展體量限制，更無發展時效性，這既是優點也是缺點。

2)、場景品類的發展問題只關乎護城河與品牌差異化的長效性與競爭力。

3)、多數場景品類幾乎無護城河，也難以構建護城河，且品牌力/品牌優勢也不一定能成為場景品類的護城河。

盆景品類更看重風口與變化，場景品類更看中消費需求與品牌護城河。再從文化屬性而言，強文化優勢是場景品類落地的根本原因，而文化優勢更造就了場景品類的強消費需求，總的來看，體量與發展前景依然是判斷品類屬性的標準。

品牌終局不在于品類屬性，而在于入局者經營行為的有效性

從上文得知，常規快餐、米飯面條簡餐基本屬于大品類，這類應該擁有無限大的場景屬性，潛力也應該無限大才對，但實際大多并非如此。

另一方面，過去我們看品類競爭，更多看的是同行，看的是品類對潛在入局者的壁壘。比如說入局壁壘低、場景空間大，那也可能意味著該行業整體利潤率將持續下滑(常規非絕對)。

然而，我們通過當下疫情得知，還有另一個要素在過去未被提及，那就是操作壁壘與可替代性，此處重點講C端操作壁壘與產品體驗替代性。

1)、C端操作壁壘低，場景品類也會降為盆景品類

疫情教會行業的一個道理是：要想知道自己競爭力如何，就看休業兩個月后，顧客還會不會把你當成第一選擇。

場景越大的品類，基本也越屬于高頻剛需一類，而當餐飲業幾近集體休市的時候，人們就只能自己動手，在這個特殊的時期，產品技術護城河也就是C端操作壁壘的作用就出來了。

一些沒有C端操作壁壘的產品或品類，有條件的顧客在家基本都體驗了一遍，這給被體驗產品/品類帶來的問題非常嚴重。結合當下，以快餐、簡餐這些大場景品類看，它們一是沒有護城河(沒有入局壁壘)，二是沒有C端操作壁壘，如果再連經營差異化或者品牌優勢構建的綜合差異化都沒有，那這類門店即使坐擁場景優勢，在近期也基本會變成一個被選擇率極低的盆景品類。

諸多快餐用案例表明，即使是場景品類也會隨著經營弱勢而變成特定的盆景品類(與品牌有關，而與品類無關)。

當然，如果這類門店能在疫情后再撐一段時間，待人們消費膩了其它想吃的產品，這類看似沒有競爭力的門店還是有可能回暖的。

2)、產品體驗可替代性指向了品牌的真正價值

從廣義的角度來說，任何產品都有可替代性。

比如說某顧客明明很想吃燒烤，但如果他最后卻選擇了火鍋，那么在此類顧客看來，燒烤的可替代產品就是火鍋。在這層含義中也意味著一個品牌要立足于市場，其不僅得與自己品類中的諸多品牌形成差異化，更得在與其它品類、其它品牌的對比中還能形成獨特的品類優勢，包括品類代表的高維差異化。

微觀層面的產品可替代性有兩個核心：一是以品牌本身為出發點的自我線上線下相較的可替代性，二是產品/品類/品牌在顧客端操作的可替代性。

以火鍋品類為例，如果某品牌將產品全部上線到外賣平臺，顧客到家與到店沒有任何體驗差異，包括到店也沒有可感知的服務、沒有產品體驗的差異化、沒有專供堂食的優勢產品，這可能導致顧客沒有強烈的到店期望。

再從競爭的角度看，如果兩家火鍋店的價格相近、口味相近、產品相近、服務相近，那對顧客來說，這兩家都是可替代產品，而通常這樣的同頻競爭基本不止兩家，可能是一個行業的集體現象，這時候拼的就是品牌力和經營是否走心了。

筷玩思維分析認為，如果產品可替代性較高且經營不走心，那么無論該品類有多大的場景優勢，經營者也能將之變成盆景市場，再直到被行業淘汰。

結語

我們可以看出，對于某些已入局的品類，最終拼的就是經營的手段，好的經營手段會升維品類、產品、品牌，最終讓之成為一個大的場景，而劣質的經營手段會阻斷品類、產品、品牌的發展潛力與生命周期，將之弱化為盆景屬性。

能否將經營手段這個詞具象化呢？如果以品類、產品、品牌為主體，那么經營手段談的就是經營者通過種種行為提高產品/品類在C端的操作壁壘以及做到常規經營方面的差異化、構建品牌在線上和線下的不同側重點、做好不同端口需求體驗的差異區隔以及提升品牌在品類認知中的“絕對”話語權。

再回到品類本身，當一個品類火起來的時候，大多數人都是盲目地入局，很少有人會去預測該品類的未來到底是場景還是盆景，而品類自身從場景屬性跌到盆景屬性，其負面效應基本是不可逆的。

從過往案例看，品類/產品本身存在年限越久(文化留存)，其發展也越穩定。從這個角度看，餐飲人在選品類的時候，似乎應盡量從原始品類入手，至于如何經營，這就全憑手段了。

品牌方如何在疫情后期勝出？如何提升項目、品牌、品類、產品等方面的競爭力？這看的也是經營手段。品類選擇與經營手段的結合，這決定了項目、品牌本身的可期未來。