餐飲門(mén)店均被建議關(guān)停堂食。

鑒于起源于2002年的非典，其持續(xù)了將近8個(gè)月的市場(chǎng)低迷期，一部分“悲觀(guān)派從業(yè)者”在收到疫情通告時(shí)就直接退出了餐飲業(yè)。

但無(wú)論疫情是否存在，市場(chǎng)對(duì)餐飲業(yè)總有一定的依賴(lài)性，有些餐飲人表示，即使只能做外賣(mài)，也一定要堅(jiān)守下去。

如果依舊堅(jiān)守的從業(yè)者對(duì)當(dāng)下和近期做數(shù)據(jù)層面的分析與預(yù)測(cè)，那么就能得出一個(gè)蓋然性結(jié)論：僅是將營(yíng)業(yè)狀態(tài)壓縮到只有外賣(mài)，這對(duì)于經(jīng)營(yíng)困局來(lái)說(shuō)不過(guò)是杯水車(chē)薪而已。一定程度而言，這其實(shí)也是一種“悲觀(guān)型的樂(lè)觀(guān)派”。

在筷玩思維看來(lái)，在當(dāng)下這個(gè)餐飲業(yè)特殊時(shí)期，需注意的核心有兩個(gè)：一是安全大于盈利，二是開(kāi)業(yè)的基本準(zhǔn)則還是得思考如何盈利。

外賣(mài)爆發(fā)期即將來(lái)臨，疫情之下，僅是恢復(fù)外賣(mài)無(wú)異于整體資源的浪費(fèi) ?

春節(jié)期間，大多餐飲門(mén)店選擇了暫停營(yíng)業(yè)，對(duì)于一些中大型餐廳，其春節(jié)后開(kāi)業(yè)時(shí)間的確定還需向上提交審批，在少部分一二線(xiàn)城市，幾乎僅保留麥當(dāng)勞、肯德基以及少部分星巴克等這類(lèi)國(guó)際化品牌的堂食服務(wù)(包括外賣(mài))，此外還有部分尚在經(jīng)營(yíng)的門(mén)店關(guān)閉堂食而單單開(kāi)放外賣(mài)這一項(xiàng)。

有些餐飲人笑談，2017年流行的純外賣(mài)門(mén)店在2020年的前半年又要重現(xiàn)一次了。從時(shí)間線(xiàn)上看，2018年純外賣(mài)門(mén)店逐步轉(zhuǎn)型，堅(jiān)守純外賣(mài)門(mén)店的大多數(shù)品牌在2019年年中左右已大規(guī)模閉店或者行將式微最終淡出行業(yè)。

在2019年年初時(shí)，一部分純外賣(mài)門(mén)店開(kāi)始投入資金來(lái)建設(shè)堂食場(chǎng)景，而殘酷的是，一些純外賣(mài)品牌在2019年年末，不過(guò)剛?cè)孓D(zhuǎn)型堂食外賣(mài)合一的常規(guī)模式，新冠疫情就悄然來(lái)臨，這是一場(chǎng)起源于黑天鵝，又具備灰犀牛效應(yīng)的實(shí)體毀滅性打擊。

A是一家小碗菜品牌，早期以純外賣(mài)形態(tài)經(jīng)營(yíng)，目前全國(guó)直營(yíng)店在15家左右，老板于2019年年中將賬上三分之一的資金投于堂食建設(shè)，包括新增“偏堂食”門(mén)店等。

該老板本想2020年可以大干一場(chǎng)，結(jié)果遇到了新冠疫情，用他的話(huà)來(lái)講，這是一場(chǎng)“送人頭”式的轉(zhuǎn)型，春節(jié)期間，由于只保留外賣(mài)，整個(gè)春節(jié)期間7天的訂單少之又少。

在多數(shù)春節(jié)期間經(jīng)營(yíng)外賣(mài)的老板看來(lái)，春節(jié)本就是假期，不考慮盈利也是可以的(做年夜飯的大型中餐除外)，對(duì)于春節(jié)期間低迷的外賣(mài)市場(chǎng)，老板們認(rèn)為，隨著近期企業(yè)的開(kāi)工和多數(shù)人回城，再基于不能開(kāi)放堂食，那么元宵節(jié)后的外賣(mài)訂單可能會(huì)迎來(lái)一小波爆發(fā)的可能。

春節(jié)期間，一些堂食外賣(mài)雙雙暫停的餐廳此時(shí)也在優(yōu)化外賣(mài)菜單，如做減法砍掉復(fù)雜菜系、去除薄利產(chǎn)品、以單人餐為主等。

問(wèn)題是：即使在條件允許的情況下，外賣(mài)雖確實(shí)是一條出路，但對(duì)于多數(shù)弱勢(shì)門(mén)店來(lái)說(shuō)，僅靠外賣(mài)盤(pán)活品牌有幾分可能？

如果只是做外賣(mài)，那門(mén)店資源盈余的意義是什么？

如果我們分析并對(duì)比2017年的純外賣(mài)戰(zhàn)場(chǎng)，其特點(diǎn)非常明顯，那就是當(dāng)時(shí)的好品牌基本不做外賣(mài)，而純外賣(mài)門(mén)店憑著低成本的店租，再將滿(mǎn)減和優(yōu)惠玩出花樣，靠走量來(lái)實(shí)現(xiàn)微薄的盈利。

再回望當(dāng)時(shí)的純外賣(mài)品牌，有些還以訂單量來(lái)吸引加盟商，也就是說(shuō)，純外賣(mài)品牌的盈利路徑居然包含了加盟商的價(jià)值獲取等。

但從當(dāng)下看，這條路已經(jīng)走不通了。更嚴(yán)重的問(wèn)題是：疫情淘汰部分劣幣后，大量的優(yōu)勢(shì)品牌也必然規(guī)模性地進(jìn)軍外賣(mài)行業(yè)，更為激烈的外賣(mài)大戰(zhàn)即將打響。

對(duì)于以外賣(mài)為生的品牌方來(lái)說(shuō)，如果無(wú)法靠訂單量、滿(mǎn)減玩法以及持續(xù)入局的加盟商形成純外賣(mài)業(yè)態(tài)賺錢(qián)的閉環(huán)，這對(duì)純外賣(mài)品牌或者“偏外賣(mài)”品牌的運(yùn)營(yíng)來(lái)說(shuō)都是一種致命打擊。換句話(huà)說(shuō)，無(wú)論是純外賣(mài)模式，還是即將轉(zhuǎn)型純外賣(mài)的品牌，單純靠外賣(mài)一項(xiàng)業(yè)務(wù)，其盈利能力還有待考量。

實(shí)際上，純外賣(mài)品牌的運(yùn)營(yíng)閉環(huán)早就被打破了，這也是為什么純外賣(mài)品牌在2018年后逐步轉(zhuǎn)型的原因，而在當(dāng)下，當(dāng)門(mén)店重回純外賣(mài)運(yùn)營(yíng)模式的時(shí)候還得面臨兩個(gè)問(wèn)題：一是在外賣(mài)渠道，如何與剩下來(lái)的優(yōu)質(zhì)品牌競(jìng)爭(zhēng)？二是如果外賣(mài)不足以打通收支平衡的天平，那又該怎么辦？

更實(shí)際的問(wèn)題還在于：一旦門(mén)店在疫情期轉(zhuǎn)型純外賣(mài)模式，還面臨著堂食資源和員工資源的過(guò)剩問(wèn)題。

在最近市政下發(fā)的行業(yè)復(fù)工通告上明確表明零售、餐飲等將于2月17日零時(shí)起才可恢復(fù)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，同時(shí)也明確表明，即使是品牌連鎖餐飲企業(yè)，也不得提供現(xiàn)場(chǎng)就餐服務(wù)(各地政策會(huì)有不同，但大體建議關(guān)閉堂食)。

春節(jié)前期，雖大多商業(yè)地產(chǎn)給餐飲企業(yè)提供了階段性的免租優(yōu)惠，但這并不可持續(xù)，而如何跨越成本和固定支出的盈利問(wèn)題，這成了留守餐飲業(yè)玩家們的關(guān)鍵思考。

看得出來(lái)，大多門(mén)店面臨著同等配備，但獲客渠道卻被斬掉一半的危機(jī)，更基于固定成本不可降低，又將不可避免地進(jìn)入全競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共同擠入外賣(mài)通道的競(jìng)爭(zhēng)境地，且包括疫情啟動(dòng)時(shí)，行業(yè)過(guò)濾掉了一批“劣幣玩家”，在僅有的外賣(mài)通道，進(jìn)來(lái)的全是高級(jí)玩家，這才是致命之處。

疫情必然倒逼門(mén)店價(jià)值最大化，這也是疫情給行業(yè)帶來(lái)的新紅利 ?

市政下發(fā)的通告表明，零售、餐飲等業(yè)態(tài)將同步進(jìn)入復(fù)工狀態(tài)，通告對(duì)零售無(wú)其它要求，而對(duì)于餐飲業(yè)的要求則為不得提供現(xiàn)場(chǎng)就餐服務(wù)，也就是把餐飲門(mén)店堂食的入口給關(guān)掉了。

需要注意的是，不做堂食并不等于只能做外賣(mài)(包括外帶)，這是一個(gè)需要扭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的認(rèn)知。

疫情帶來(lái)的直接后果就是線(xiàn)下人流呈斷崖式下滑，零售業(yè)雖然也極度依賴(lài)線(xiàn)下人流，但我們從實(shí)際情況看，在春節(jié)期間，一些超市的生鮮產(chǎn)品，甚至連速凍水餃都經(jīng)歷了數(shù)次售空。

這表明了疫情面前沒(méi)有低迷的行業(yè)，而看的是產(chǎn)品夠不夠剛需，在這方面，不可否認(rèn)的是，餐飲業(yè)確實(shí)可謂民生第一大業(yè)。

1)、餐飲零售化轉(zhuǎn)型 ?

2月17日，零售和餐飲業(yè)不出意外將雙雙進(jìn)入復(fù)工狀態(tài)，對(duì)比零售，一定程度而言，餐飲和零售屬于“近親”，且餐飲比零售多了其它操作的可能。這也意味著，對(duì)比零售，餐飲居然是優(yōu)勢(shì)業(yè)態(tài)。

①餐飲業(yè)務(wù)零售化的障礙 ?

無(wú)論傳統(tǒng)零售還是新零售，其本質(zhì)基本都是在確保主客雙方信任的基礎(chǔ)上，來(lái)實(shí)現(xiàn)成品的交付。比如說(shuō)門(mén)店在貨架上擺放一瓶可樂(lè)，任一消費(fèi)者付錢(qián)后就擁有了該產(chǎn)品的所有權(quán)，至于如何消耗這瓶可樂(lè)，消費(fèi)者有著充分的自主權(quán)。

回望餐飲業(yè)，其第一層零售特點(diǎn)為外帶，但如果以零售為關(guān)聯(lián)通道，餐飲人對(duì)外帶的處理卻又極為粗糙，一是沒(méi)有寫(xiě)上產(chǎn)品的保存/儲(chǔ)存環(huán)境(要求)，二是沒(méi)有寫(xiě)上生產(chǎn)日期，三是沒(méi)有寫(xiě)上保質(zhì)期，四是沒(méi)有寫(xiě)上責(zé)任人。

這帶來(lái)的后果是：即使消費(fèi)者自主污染了食品，但最終的責(zé)任卻要餐飲門(mén)店來(lái)承擔(dān)，原因就在于餐飲從業(yè)者對(duì)零售產(chǎn)品的處理極為粗糙化。

雖說(shuō)餐飲零售化轉(zhuǎn)型的基本應(yīng)用早在第一次非典時(shí)期就落地了，但至今十多年，其呈現(xiàn)依然沒(méi)有可見(jiàn)的形式上的升級(jí)，如依舊停留在門(mén)店販賣(mài)半成品、販賣(mài)食材、販賣(mài)衍生品等，包括在新冠疫情彌漫的當(dāng)下，餐飲業(yè)的零售化轉(zhuǎn)型仍和過(guò)去沒(méi)有太多的區(qū)別，同樣極為粗糙，即使是連鎖餐企也不例外，唯一的區(qū)別就是多了一些線(xiàn)上化要素而已。

如果行業(yè)的整體從業(yè)者對(duì)于新思維永遠(yuǎn)只是在基礎(chǔ)層面極為粗糙地應(yīng)用，那么該行業(yè)基本難以進(jìn)步，在筷玩思維看來(lái)，餐飲業(yè)要真正且正式的向零售化轉(zhuǎn)型，還需打磨出更為精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)手段與體系。

②非常時(shí)期的員工零售化 ?

員工零售化并不是將員工當(dāng)成商品，更不是說(shuō)將員工賣(mài)出去。

零售化的特點(diǎn)之一就是“物的歸類(lèi)與價(jià)值最大化”。

由于疫情的原因，盒馬的訂單出現(xiàn)了數(shù)次的爆倉(cāng)，在人手不足的情況下，盒馬向餐飲業(yè)發(fā)起了“租員工”的告示，一定程度而言，這也是一些門(mén)店緩解人手過(guò)剩難題的一條出路。

有些門(mén)店在人手閑余期將核心放在了員工通崗技能的培訓(xùn)上，以培訓(xùn)的角度提升員工未來(lái)的潛在價(jià)值。

PS： 當(dāng)下全國(guó)餐飲業(yè)幾乎陷入停擺，與其愁眉苦臉的焦急等待復(fù)工，不如靜下心來(lái)把筷玩平臺(tái)過(guò)往輸出的深度干貨再多讀幾遍，以更“強(qiáng)”的自己過(guò)好每一天，借這個(gè)特殊時(shí)期給自己充充電……

一些尚在經(jīng)營(yíng)但生意慘淡的門(mén)店表示，過(guò)去門(mén)店的衛(wèi)生和衛(wèi)生條例的實(shí)施基本抽不出時(shí)間執(zhí)行，這個(gè)階段就把空余的人力都放在了衛(wèi)生落地和完善條例方面，包括一些有創(chuàng)造力的員工，就讓他們負(fù)責(zé)品牌線(xiàn)上的運(yùn)營(yíng)，或者用來(lái)培養(yǎng)代班店長(zhǎng)等，總之，即使在待工階段，也需要讓員工資源動(dòng)起來(lái)。

2)、探索外賣(mài)之于堂食的價(jià)值對(duì)比 ?

餐飲外賣(mài)這個(gè)業(yè)態(tài)與零售相近，但嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，其并不屬于零售的類(lèi)目，外賣(mài)是餐飲業(yè)獨(dú)有的商業(yè)模式，從產(chǎn)品特性的維度可見(jiàn)，其需要的響應(yīng)與配置的要求與其它零售相比，明顯有著本質(zhì)上的差別。

外賣(mài)這一模式在業(yè)內(nèi)爭(zhēng)議已久，多數(shù)人表明如果可以選擇，基本不會(huì)有人去點(diǎn)外賣(mài)。

這句話(huà)其實(shí)就說(shuō)明了外賣(mài)的本質(zhì)與必要性，但需要注意的是，這是正向的評(píng)論，而非消極含義。

比如說(shuō)消費(fèi)者要吃紅燒肉，他需要去買(mǎi)肉、買(mǎi)菜、煮飯、烹飪、洗碗、收拾等，其中涉及三個(gè)成本，一是時(shí)間成本，二是技能成本，三是食材成本(包括調(diào)料、設(shè)備等成本)。

假如消費(fèi)者不想在家做紅燒肉(或者不會(huì)做)，他可以出去吃，這就只涉及兩個(gè)成本，一是時(shí)間成本，二是付費(fèi)價(jià)格(潛在的選擇成本不談)。

由此落地了商業(yè)化超脫于價(jià)格之外的價(jià)值因素，在一個(gè)餐品的消費(fèi)衡量上，消費(fèi)者要么自己生產(chǎn)(指的是自己做飯)，整體成本包括時(shí)間成本等，其價(jià)格不會(huì)低于100元，而如果去餐廳，支出價(jià)格可以降低到50元左右，此時(shí)考慮的就是時(shí)間成本和單一的價(jià)格，但如果點(diǎn)外賣(mài)，其成本則還可降到30元左右，更重要還在于時(shí)間成本是盈余的，且消費(fèi)者可自主操控。

因替代性?xún)r(jià)格(成本)對(duì)比的不均衡而產(chǎn)生的價(jià)值盈余與時(shí)間可控性，這才是餐飲業(yè)外賣(mài)或者堂食的價(jià)值所在。再?gòu)臅r(shí)間可控的角度看，外賣(mài)于消費(fèi)者的價(jià)值必然高于堂食，也就是說(shuō)，如果外賣(mài)的操作方式更為精細(xì)化，且通過(guò)品牌化等確定了產(chǎn)品價(jià)值的情況下，那么外賣(mài)的價(jià)值與市場(chǎng)盤(pán)子必然高于堂食，這是邏輯上不可逆的推導(dǎo)。

而有意思的是，新冠疫情將餐飲業(yè)的盈利路徑暫時(shí)性的固定在了零售和外賣(mài)這兩個(gè)維度上，在這樣的特殊時(shí)期，餐飲人要將零售和外賣(mài)當(dāng)成兩個(gè)不同的獲客平臺(tái)，應(yīng)該主動(dòng)思考，從資源或者變現(xiàn)的角度衡量能在上面配備哪些產(chǎn)品。

從行業(yè)已有的行為看，賣(mài)食材、賣(mài)半成品、賣(mài)餐品、賣(mài)衍生品等，這些都是常規(guī)方式，而除此之外還有哪些新的玩法與可能，應(yīng)該制定什么樣的規(guī)則，這都是疫情時(shí)期的餐飲人應(yīng)該根據(jù)自身資源要去思考的事兒。

總之，即使餐飲行業(yè)禁止現(xiàn)場(chǎng)餐飲服務(wù)，但餐飲人還可從員工的維度、外賣(mài)的維度、零售的維度等去制定各類(lèi)品牌行為和盈利模式。

換句話(huà)說(shuō)，如何打破常規(guī)餐飲的賣(mài)餐思維，才是當(dāng)下最關(guān)鍵的思考。

結(jié)語(yǔ) ?

需要注意的是，無(wú)論餐飲品牌采取什么樣的商業(yè)模式或者自救方法，核心都是把安全放在第一位，安全比盈利更重要。

對(duì)于一些剛?cè)胄袠I(yè)、年前持續(xù)虧損且當(dāng)下毫無(wú)頭緒的門(mén)店來(lái)說(shuō)，“及時(shí)止損停工”可能是沒(méi)有辦法之下的一個(gè)好辦法。

對(duì)于留守的門(mén)店來(lái)說(shuō)，是否經(jīng)營(yíng)、是否開(kāi)放外賣(mài)，這得根據(jù)當(dāng)?shù)厥姓ǜ鎭?lái)處理，不建議強(qiáng)行營(yíng)業(yè)，而尚在營(yíng)業(yè)或者即將營(yíng)業(yè)的餐廳，需保證口罩、消毒液、手套等防護(hù)物資的存量?jī)?chǔ)備，更需保證疫情安全培訓(xùn)與執(zhí)行在門(mén)店的落實(shí)。

如果現(xiàn)金流尚足，在疫情期停工修煉內(nèi)功、打磨品牌，這也不失為一個(gè)好的應(yīng)對(duì)方式，而對(duì)于“員工出租”這一事項(xiàng)，一是確保員工安全，二是確保員工意志的統(tǒng)一。

在經(jīng)營(yíng)的思考上，除了安全以外，如是否與房東協(xié)商減租，是否去除不易操作、不易保存的產(chǎn)品，甚至去除可能有爭(zhēng)議的食材等的節(jié)源操作也是一大關(guān)鍵，更包括對(duì)支出方面嚴(yán)管控等。

總之，在餐飲全產(chǎn)業(yè)鏈皆遇冷的時(shí)期，多思考、多儲(chǔ)備方法論以及完善品牌形象和衛(wèi)生提升等，也不失為立足當(dāng)下的一些基本操作和務(wù)實(shí)之舉。