基于線下飲食在消費端的強剛需，商業綜合體的獲客越來越依賴于餐飲業，這導致了餐飲業在商業綜合體的集中化趨勢越來越明顯。

餐飲化的重要性讓商業綜合體在組織上誕生了一個新的雛形：餐飲集群綜合體，這是由美食街和美食城升級轉變而來的一個業態。在一些大型商超里，餐飲集群綜合體的規劃在2017年左右就逐漸成了主流，部分大型商場的B1或者B2一般都改成了全餐飲化的商圈，比如筷玩思維此前曾報道過的“瘋馬市集”，此類餐飲市集也是餐飲集群綜合體的呈現。

餐飲集群綜合體讓顧客在餐飲消費方面更聚焦，這是以消費行為和消費需求為出發點的一種設計，對餐飲品牌來說，商場把大家都歸在一起有一個好處，那就是強者更強，而弱者可以各憑本事與強者們同臺競爭。如某顧客本來要吃海底撈，結果這個顧客在來海底撈的路上可能會被其它門店“截胡”。

各憑本事是商業競爭的真實寫照，但在這樣的競爭環境里，強者會迷失，弱者也容易失去方向，如隔壁排長龍，而自己的員工卻大眼瞪小眼沒事兒干……餐飲老板一聊到這個話題，總是會陷入經營困境的自我解讀，如火鍋、冒菜、串串沒法差異化；快餐價賣高了被嫌貴，賣便宜了又不賺錢……

大多餐飲老板遇到問題總是會問，有沒有能一招制勝的方案？有沒有能立刻讓顧客盈門的絕招？

很遺憾，答案是沒有，即使再厲害的餐飲第三方專家，看到部分餐飲人這樣的靈魂追問，大多也會掉頭就走。在羅馬需要一天一天建起來的時代，即使有“神藥”，它的代價也不是誰都能承受得起的。

筷玩思維認為，競爭就像是潮水來襲，沒有人能一招讓水退去，聰明人能做的，不過是找一個高地，然后一步一步往上走，在競爭與難題面前，能提高一絲勝算，就是破局的關鍵。

在提高勝算的思考上，我們要講三個關鍵詞，分別是綜合差異化、對手角色、客群閉環。

從老生常談的差異化跳出來，來談談“多維競爭之下的綜合差異化” ?

“差異化”這個詞和“定位”一樣，大多數人只了解了一小部分，嚴格來說，定位是一個大概念，而差異化包含了定位。

1)、只談產品差異化在競爭困局中幾乎等于毫無差異化 ?

一般情況下，大多老板在入局前都會規劃好自己品牌的差異化與定位，大多老板都將之體現在產品上，他們誤以為所謂的差異化就是產品差異化，所謂的定位就是產品定位。

一旦這樣操作，老板們在開業的時候發現，自己構建的差異化要么市場熱度一般，要么顧客不認(當然也有部分門店能一炮而紅)。

我們并不是說不能將差異化和定位放在產品上，也不是說做到“讓產品更XX”是沒用的，這樣操作的風險在于：老板們無法將所有的產品都重新設計一遍，要么優秀的產品太少，導致被普通的產品拖后腿；要么所謂的優秀產品只是老板在自嗨。

更嚴重的是，如果將差異化的視野聚焦在產品上會有三個問題：一是需要大量的廣告投入(有些老板甚至不知道廣告預算的重要性)，二是需要顧客進來了，點了該產品才能體驗到；三是如果廣告效果不佳呢？如何讓顧客與餐廳產品的設計思維同頻？即使體驗非常棒，是否能棒到讓顧客自主傳播？在傳播的時候，怎么保證不會被其它品牌更優秀的產品淹沒掉？

非常明顯，在競爭時代，只談產品差異化幾乎就等于毫無差異化。

2)、為差異化構建層次感，這才是差異化落地的解決方案 ?

傳統獲客思維是當顧客進來的時候做好產品和服務，然后用產品和服務將顧客留下來。這個思維中有一個假設是致命的：老板如何保證顧客會自主進店？

在競爭面前，顧客會自主進店幾乎是一種奢望，由此，從產品差異化來解決顧客進店消費的思維早已掉隊。

我們將差異化分為兩個場景，一是基于品牌的初次差異化設計，二是基于競爭的二次差異化改良。前者指的是品牌/老板想做的差異化，后者是在商圈中要做的差異化。

品牌差異化要基于品類市場做研究，然后老板基于自身資源和優勢來整合，這方面蘊含太多個性化，此處暫且不談。

基于競爭的差異化需要考慮三個因素，一是顧客的體驗與需求，二是品牌的資源與本身要構建的差異化，三是找到制勝區位，看清別人做了什么再回到自身。

先自上而下把差異化的層次理清，一是包含了定位的品牌差異化，如品牌色、字體、口號、核心產品、服務理念等的價值提煉，再到能否落地、如何落地等；二是產品差異化，產品差異化不是隨便找一些產品做出差異化就行，還得考慮是否順應了品牌差異化？核心產品和非核心產品的差異化有何區別？是否做好了價值提煉和呈現？包括顧客是否能感知到、顧客能否被持續吸引等。

三是服務差異化，不是說好的服務就等于服務差異化，而是從顧客進店前、進店猶豫中、正在進店、進店排位、進店消費、點菜、等菜、消費后等流程進行梳理，要先站在顧客的角度去多次體驗、多次消費，同時還得基于其它門店的服務提煉各自的不同與亮點，最終與店長、員工、老板共同執行，包括服務價值感、服務基準、服務支持、特殊情況應對等。

四是營銷差異化，分為線上營銷差異化和線下營銷差異化，同時，差異化是一個波動性的概念，在線上營銷差異化中，如大家都做點評，那就是大家都沒有差異化，在這樣競爭環境下的線上營銷差異化有兩個核心，得先思考品牌在營銷中有沒有講清楚自己已有的優勢，再評估表達出來的優勢是否為顧客所需，然后和競對的行為對比如何評分等。

線上客群和線下客群不同，線上是預消費，線下是即時消費，線下的可呈現面更大，可表達的內容也更多，其中有四個重點，一是如何讓商場外的人知道自己，二者是如何讓商圈內的人知道自己，三是如何讓路過的人進店，四是如何讓進店的人高效完成消費……

總之，所謂的綜合差異化就是如何在顧客途經的各個路口做好表達，讓顧客從各個地方多渠道觸達品牌，繼而進店完成消費。

所有人都是對手，但并非所有人都是敵人，對手≠敵人 ?

競爭雖然殘酷，但更殘酷的是老板們對待競爭的處理方式，比如說某個新店開業，只要上了點評，一定會有匿名且奇奇怪怪的一星差評，非常明顯，同行互損是一個無法避免的問題，但為什么常規競爭非要和惡意競爭劃上等號呢？

PS： 這里并非說新店的差評都是同行寫的，這方面各位老板可自行評估。

再比如說A店做火鍋，B店也做火鍋，C店在裝修，AB兩店知道了C店也要做火鍋后，大多情況下，AB兩店就把C店化為對手和敵人一列。

什么叫對手？對手就是站在一起搶一樣的顧客。但對手也可以是朋友，甚至可以是一家人，如淘寶、天貓、聚劃算……又如雷軍說的，華為是小米的友商。

對手和敵人的區別在于：對手可以攜手，而敵人是要被消滅的。

在商業競爭中，一個新來的鄰居，你當他是對手還是敵人，這非常重要。

1)、對手是磨刀石，在于磨礪；敵人是對碰，在于互傷 ?

兩家都是火鍋店，如果是對手，可以進行對比，如看對方有哪些強過自己的優勢？如果有，那么應對方式是抄襲還是模仿，這倒無所謂，反正拿來用就得了，當然能做出差異化更好。

如果當鄰居是敵人，那自然大門高高關起。實際上，在競爭中斗氣，這對兩家(多家)都沒有任何好處，問題還在于競爭是一對多，如果把所有店都當成敵人，今天打贏某個餐飲小白，隔天來個牛逼的品牌店自己也要玩完。

2)、從對手升維到友商，構建“共同吃肉的繁榮圈” ?

對手是一個比較“曖昧”的關系，雙方可以自發互相磨刀，而攜手的前提是做到了互相認同。

老板們不需要把所有人都當對手，但最好是能找到可以共同攜手的品牌，如產品類似，那么部分食材的訂貨單能否合并？如是否可以聯合營銷？是否可以互相宣傳等，通過借力來降低競爭成本，同時提高雙方的核心優勢，這便是友商玩法。

如火鍋店和冰粉店，雙方就可以做友商，火鍋店的顧客下個單，冰粉店則送貨過來，而兩家在平時也可以互相發對方的券為彼此做引流，類似的業態又如小吃店和飲品店等，因為顧客的行為本就是延續的。

筷玩思維認為，直面競爭有一個真相：千萬別陷入惡性競爭的困局，同行不一定是對手，也可以做友商，但千萬別成為各自的敵人。

將消費分級，打造顧客進店前后的消費閉環 ?

一個門店開門迎客，首先思考的是自己是否具備市場價值，如產品與客群/商圈是否吻合、是否無重合，同時價格和價值是否對等。落地的時候要看品牌基因與差異化問題，這其實也是品牌的一種自我介紹，通過自我介紹，品牌才能融入商圈，再到融入市場。

到了市場，就得思考市場關系，而確定友商關系就像談戀愛一樣，需要雙方或多方對彼此價值的認同。門店落地之時，所見之處皆對手是常態，最怕的是把別人當敵人或者被別人當成敵人。

對于一個聰明的餐飲人來說，在市場關系中要打消對手的誤解，盡量不要促成你死我活的敵對關系，要善于把敵人轉化成對手，再找到有用的對手將之升維到友商這一層級。

此時，餐飲人就可以進入下一個思維維度：如何獲客？獲客解決的是錢的問題，賺了錢才有話語權。

俗話說坐商不如行商，老板們還得動起來，光是有品牌差異化和友商集群，這還不夠。

1)、消費分級，從顧客視野的多個維度來獲客 ?

作為新餐飲人，可不能只是大門朝外待客來，最好是“從顧客家里把他們接到店里才安全”。

第一關是消費前觸達，如線上信息流、點評、公眾號等，起碼讓顧客在其它地方就能知道自己的店并產生消費的興趣。

第二關是場景即時消費，如果某個消費者不知道想吃什么，而這個人恰好從自己店門口走過，那是否從店外廣告和門店場景就做到了自我引流？

場景即時消費首先看的是品牌是否做了線上觸達，如昨天看到這家店的廣告并產生興趣，此時又路過這個品牌，顧客是會進店的；其次是即時選擇，如品牌色調、口號、展示的菜品是否打動了顧客？再者是“猶豫吸引”，如顧客在門口徘徊進還是不進，那是否有迎賓引導顧客進店？

競爭越是激烈，消費者越是猶豫，迎賓的作用越是重要，我們可以將迎賓比喻為足球運動員射門時的臨門一腳。

第三關是預消費，如顧客滿意度不錯，那是否可以發張二次的消費券？是否讓店員加顧客微信以提前排隊？是否辦了會員卡……

總之，讓顧客來了就出不去是應對競爭恒古不變的做法。

2)、顧客來了就不讓他們走，即使留不住也要引流到友商那邊去 ?

“不讓顧客出去”只是一個比喻，通常很難做到，如果顧客非要走，那怎么辦呢？這時候友商的作用就來了。

比如說某些顧客看起來比較“高冷”，這時候可以送一張友商的券，等顧客到了友商處消費的時候，友商又可以給該顧客提供自己的菜品券，實現“顧客回流”……

一般情況下，做到了以上這些點，從差異化到友商聯盟來設計顧客消費的路徑，如果全都能落地，且保證了顧客體驗，這樣的門店一般生意不會有太大的問題。一切全憑“真誠的套路”與“智慧化布局的經營思路”。

結語 ?

回到差異化這個概念，上文中我們也專門分析了，差異化這個大概念需要考慮品牌布局差異化和由商圈競爭引發的差異化，這也就意味著差異化是“流動性”的概念。

比如說某個火鍋品牌的主打產品是毛肚，但該商圈已有主打這個定位的品牌，且做的比自己還要好，那么，品牌方早先布局的毛肚差異化就得修改，得選用其它產品作為差異化的牌子，也就是說，一個品牌的差異化要多維，即使落地到產品上，也需要有多個差異化產品。

總體來說，差異化有三個價值：一是提高品牌競爭力，二是提高顧客識別效率，三是提高顧客體驗，這也意味著構建的差異化要基于競爭和顧客體驗，不能為了差異化而差異化，同時還得找到自身差異化的基石和必要性。

對同行關系的思考上，其作用是將環境資源最大化，如借力競爭對手，而不是被對手所傷。

做好差異化和同行關系，就可以回到顧客關系上，從顧客消費的多個維度來“搶客”，有了顧客，才有了市場。

我們可以總結出直面競爭的兩個重點：一是做好價值呈現，二是盡量脫離競爭。正所謂，一入市場深似海，在競爭面前，無人能避其鋒芒，唯一能做的，就是提高品牌在市場中的一絲勝算。