服務是一個司空見慣的社會學名詞，我們身邊充斥著各類不一的服務業態，問題是：大家都知道“服務”這個詞，但關于服務的定義，或者如何做好服務，卻好像是一個無解的難題。

似乎大多數人總是這樣，對于某一事物，其熟悉程度越高，其定義越是模糊，比如說“消費者”這個詞，商家們可以說是天天見，但對于消費者，大多商家就是不懂、不理解且抓不住。而為消費者做的服務，商家們好像也難以找到強有力的破局點。

盡管社會學和營銷學對服務至今并沒有一個統一、通用且清晰明了的定義，但筷玩思維認為，對于服務，如果用最簡單、最直白的話來說，就是誰為誰做什么，以達到主客雙方滿意度的“正增長”。

雖然定義較為簡單，但在服務執行的過程中的變量也不可忽視，如誰為誰？做什么？怎么做？滿意度如何評判？無法達成一致的滿意度怎么辦？這些都是常見的難題。

最常見的服務呈現與最常見的服務痛點 ?

可能在某些經營者或者某些一線員工看來，什么是服務并不重要，又或許他們在培訓和被培訓的時候就從未清晰地提及服務的定義。

既然什么是服務不可知，那是否如何做好服務才是重點？

問題一：當顧客提了一個不合時宜又有點無理取鬧的要求，服務員應該盡量滿足還是直接拒絕？比如說顧客要將宮保雞丁這道菜的雞丁換成豬肉丁，又比如顧客提及珍珠奶茶不要珍珠，這算不算找茬？

問題二：面對一個非常生氣、非常不滿的顧客，此時店長和經理都不在，門店又屬于高峰期，服務員該不該為這個顧客提供服務而晾著其他待服務的顧客？

問題三：顧客在電話中發泄不滿并且說臟話，服務員氣急當場罵回去，對于這個行為，店員、顧客、店長、經理、老板，誰最應該反思？又應該開除誰？

上述三個問題，一些管理者可能都有答案，一些管理者的答案可能模糊不定，一些自認為體恤員工的管理者可能會非常有個性地去站員工這個梯隊。從訪談、相關新聞等實際案例中，我們發現，不僅整個餐飲業，即使是物流、服飾、奢侈品等零售業態，不懂服務以及做不好服務，這基本是一個常態痛點。

筷玩思維認為，老板對服務的定義越簡單或者無定義，高管對服務的培訓越簡單或者不關注服務培訓，那么，在實際情況下，餐廳對顧客的服務就越可能出錯或者采取錯誤的應對方式。

反過來說，如果老板只是為了做服務而做服務，搬了一大堆自己都不愿意看的服務條規，那么同樣的，員工在實際面對顧客時，也同樣做不好服務，或者自認為做好了服務但顧客滿意度壓根沒有正反饋。

對于一線服務員而言，可能培訓或者制度只教他們面對微笑的顧客給個微笑并答應就算服務，而當顧客不微笑時，服務員們可能就不知所措了，實際情況更嚴重，老板和管理者們不懂服務、做不好服務也不在少數！

很多制度是這樣的，一旦顧客不開心老板就扣員工工資，嚴重者開除，最終是員工流失率高的嚇人，我們來想想，一個經營了十年之久的餐廳，最老的一線員工的任職時長可能才不到兩年，老顧客發現，八成服務員為生面孔，換而言之，一個老員工都留不住的餐廳，這樣的餐廳服務和管理意識該有多爛！

好的服務只是針對好的顧客，有素質的服務只針對有素質的顧客，甚至，服務只是針對顧客，員工只被餐廳和顧客當成一個服務者……這就是服務和服務管理的痛點，顧客只是來吃個飯，何況還付了錢，有什么理由讓顧客笑嘻嘻地面對餐廳的不足？

而當老板或者制度只是口頭簡單說服務的重要性，卻不具體告知員工如何做好服務，服務這個概念自然就成了難題。

服務不是一個詞兒，服務本該是一系列行為 ?

從漢語定義中可知，“服務是指為他人做事，并使他人從中受益的一種有償或無償的活動”。

我們先來看兩個詞“有償和無償”。

餐廳老板認為，我給了員工工資，員工就應該無條件滿足餐廳管理和顧客要求的所有行為，這就是有償。

員工可不這樣認為，他們并不愿意服務“無理”的顧客，也不愿意遵守“無理”的餐廳管理規則。再打個比喻，前后兩桌顧客都招呼倒水，服務員只服務其中一桌，將第二桌晾在一旁，這很常見，因為服務員認為，服務一桌拿一樣的錢，服務兩桌也拿一樣的錢，那么，多服務一桌就成了無償服務了，同時，即使我不服務，自有其他服務員去做服務。

有些餐廳老板很困惑，我也設定了多服務多拿錢的規則，但員工的積極性為什么還是不高？

答案非常明顯，要么執行太慢，要么獎勵太少，要么員工壓根就不期待這份獎勵，再加上員工如果在管理中受挫或者與直接領導有矛盾，那員工既不會認可餐廳的懲罰，也不會認可餐廳的獎勵。

某連鎖麻辣香鍋的員工告訴筷玩思維，通常情況下，本月的獎金要三五個月后才能拿得到，而罰款卻是當場就要上交……

回到盒馬鮮生的標簽門，員工只是一個執行任務的人、一臺輸入了指令的“機器”，或許管理者沒有告知某個行為不可行，又或許管理者就是默認允許這個行為的，大老板越想越可怕，最終只能開除高管。

再看上文提到的服務定義中的“從中受益”，暫且不談菜品，如果顧客來了，消費完了再離開，然后就沒有下一次了，問題出在哪兒？答案可能是：顧客沒有從中受益！

從顧客期望度來看，所獲平平，大為可惜，八九十分，不夠優秀，達到滿分，尚且不錯。在顧客看來，只有過了一百分的這道坎，才能算從中受益。

那么，從什么“中”呢？答案是體驗，顧客體驗的每一步都是一種服務的可能，但這一系列可能或許就像多米諾骨牌，無論系統搭建得多好，只要其中一張牌落下，整個系統就有可能直接崩潰了。

如果服務的呈現是體驗，而體驗的終局是服務，那對于服務，我們就可以簡單稱之為“餐廳與顧客相關的一系列行為”；服務體驗是否合格的評判標準是：顧客是否能從體驗中受益，而餐廳如何做好服務，看的是餐廳高管或者制度對員工的賦能程度。此外，員工是否能從員工體驗中受益，這決定了顧客能否從顧客體驗中受益，這是一個環環相扣的正循環，反之則是反循環。

服務是一個反饋系統，所見的一切都是服務 ?

知道了服務的定義、知道了服務的重要性與呈現，接下來就可以層層推進了。

先來思考一個問題：誰在為誰服務？單單是員工為顧客服務嗎？并不是！

筷玩思維認為，假設以服務體驗作為導向，服務可以拆出四個連環問題。服務體驗導向的第一層關鍵思考在于：“如果我不這樣，結果是否就不一樣？”

打個比喻，員工給顧客倒水，好像除了茶樓外，似乎就沒有別的餐廳為員工培訓“如何倒水”這一內容。

對顧客來說，可承受的是正常倒水，那不可承受的因素呢？比如說，水溫過燙？水溫過涼？杯子不干凈？水質有異味？員工的手碰到顧客的杯口了……

套進去思考，如果我不培訓員工如何倒水，結果是否就會不一樣？

答案是肯定的，假設不培訓，那結果一定會有各類差異化，問題是：這些差異化是餐廳想要的還是顧客想要的？是餐廳能承受的還是顧客能承受的？

服務體驗導向的第二層關鍵思考在于：“這個不一樣的結果，是我能承受的嗎？是顧客想要的嗎？”

老板可能非常生氣，怎么倒個水也要培訓！怎么秋天給顧客倒冷水！怎么夏天給顧客倒滾燙的熱水！員工的答案可能是“我就是這樣喝水，有問題嗎？”

再比如說，服務員的手碰到遞給顧客的杯子的杯口了，服務員認為：我是這樣，我身邊的人都是這樣……不僅是服務員，大多人的思考都是這樣：在此之后就等于因此之故。

簡單說，就是過去是怎么樣，我是怎么樣，我身邊的人都是怎么樣，只要這個事情沒有做過培訓，那么大家都認為：這樣就是合理的，這樣的行為帶給顧客也是合理的！

實際上，無論是邏輯還是生活，在此之后并不等于因此之故。過去是不變的，總有一個答案，而面對顧客，顧客一定是多變的，一定沒有一個可以定義的答案。由此看來，所謂的服務培訓和服務認知，就是餐廳給員工的不變帶來多變的思考。這個思考不僅要來自于內部，更要來自于外部，因為內部人的思維也有誤區和認知障礙。

比如說，倘若老板都覺得點評不重要，那對于員工和顧客提出的上線點評的要求，他又怎么會在乎？

服務體驗導向的第三層關鍵思考在于：如何解決、挽救并避免問題？此處有四個環節，一是顧客要什么？二是員工要什么？三是現在要做什么？四是將來要做什么？

比如說服務員給顧客送水但服務員的手碰到了杯口，顧客不開心了。

一是察覺顧客要什么？顧客很生氣，顧客要的是道歉、重新換水、換水杯；二是員工要什么，員工要知道如何挽救，要聽取顧客意見并滿足他，然后向餐廳管理者反饋，但請注意：制度之外的，錯不在于員工；三是現在要做什么？立馬聽取顧客反饋，道歉并滿足；四是將來要做什么？重視此類事件并培訓以制定標準。

服務體驗導向的第四層關鍵思考在于：全部回過頭看，還有哪些行為也可以這樣重置？

一旦餐廳走過了這樣一段路徑就會發現，服務可能并不是難題。

并不是所有的服務都需要人工來完成，但處理服務問題，一定要人工來完成 ?

顧客在線上點了一份外賣，但在米飯中看到了一根頭發，顧客沒有打電話給店家，只是默默給了差評并寫明了原因。多數商家喜歡這樣回復：“非常感謝您選擇我們品牌，很抱歉沒有讓你滿意……歡迎下次用餐……我們將……”，說實話，沒有預留聯系方式并電話溝通，這樣的回復和不回復基本差不多。

如果是麥當勞、西貝、家樂福等企業，有些門店會直接與顧客聯系走退款或者補償，只有這樣，用戶和潛在用戶才會持續下單。

即使顧客在線上預定餐位，即使顧客預定后收到了平臺推送的通知，顧客也希望能得到商家的反饋，而不是僅有冷冰冰的平臺信息回復，筷玩思維認為，線上化將服務行為極大簡化，但涉及服務問題，顧客更喜歡人工關懷。

回到上文的問題，當顧客提了一個不合時宜又有點無理取鬧的要求，服務員應該盡量滿足還是直接拒絕？比如說顧客要將宮保雞丁這道菜的雞丁換成豬肉丁，又比如顧客提及珍珠奶茶不要珍珠，這算不算找茬？

這個問題其實是：服務員到底懂不懂菜品？珍珠奶茶好辦，問顧客要純奶茶還是將小料換成紅豆、布丁之類的都可以。宮保雞丁這個問題，其實是一個入口，應該明確且委婉告訴顧客不可行，然后推薦豬肉丁之類的菜品，或者記錄下來并留下顧客聯系方式，將需求作為新菜試驗，一旦通過試驗，可邀請顧客品嘗。當然，如果產能、食材允許，現場滿足也是一個解決方案，但千萬別回后廚咨詢，等廚師拒絕再來告知顧客不可行，這個鏈條太長、太舊且俗套。

面對一個非常生氣、非常不滿的顧客，此時店長和經理都不在，門店又屬于高峰期，服務員該不該為這個顧客提供服務而晾著其他待服務的顧客？

這種情況在于頂層出了問題，一旦高峰期管事的人不在，多出幾次類似的問題，餐廳就可以關門了。

顧客在電話中發泄不滿并且說臟話，服務員氣急當場罵回去。再回到上文提及的盒馬的案例，究其根本，規則與制定規則的人包括執行規則的人全部出了問題。

關于服務問題，可以簡單說，所有的問題都是體驗的問題，所有體驗問題都是人的問題，為了避免人的問題，制度和管理不可忽略。實際上，好的服務其實就是一個正反饋的溝通系統。

結語 ?

老板們要注意，即使制定了近乎完美的服務制度，但在面對顧客的實際問題時，現場處理與制度可能毫不搭邊，因為制度是標準化，但人并不標準，不是做過服務培訓就能做好服務，服務靠的是感同身受與理解并瞬時反饋。

關于服務，它其實既是一個無解的難題又是一個充滿偏見的常見事項，管理者和服務員在處理服務問題時，切忌“我認為、我看來”等主觀意見，也切忌告訴顧客規則的不可行，如果只是這樣，顧客提及的問題就毫無意義了。

對于餐廳來說，顧客的每一次“無理取鬧”其實都是一次驗證制度與體驗的真實反饋。從成長的角度看，似乎餐廳應該感謝這些服務難題。

簡單說，服務就是體驗、就是溝通與反饋。對于顧客提出的問題和需求，無論滿足與否都可能不是重點，重點在于：顧客為什么提出這樣的問題和需求?是管理出了問題，還是制度出了問題，又或者是服務員出了問題?找到背后的原因，然后一一挑破即可。