定位的“可怕”之處在于：無論你有沒有學過定位，無論你懂不懂定位，甚至無論你有沒有聽過這個概念也沒關系，你總會掉進定位的“坑”里。

比如說選一個品牌名，比如說賣牛蛙還是賣魚頭，比如說純外賣還是純堂食等，在大家平時的經營管理中，幾乎所有的選擇都是在自知或不自知地做定位，更包括戰略落地、戰術攻擊、競爭防御戰等，廣義看來，這些都是定位中的某一個細分行為。

可以簡單說，定位就是盡量正確地做選擇……但，真的這么簡單嗎？

新舊定位理論對定位的解讀

20世紀70年代，艾·里斯（Al Ries）與杰克·特勞特（Jack ?Trout）提出的定位理論認為，定位一般從“產品”開始，這個“產品”可能是商品、服務、機構甚至是創業者自己，又或者是創業者提供的商品或服務給消費者的感覺。

該定位理論的核心為打造品牌競爭力，這個理論的基石假設為“在大競爭時代之下，企業須放眼未來以制定當下的戰略”。

此外，除了艾·里斯與杰克·特勞特提出的定位理論外，常規的定位理論還有差異化定位、USP定位（自我/功能定位）、升維定位等，相對來說，艾·里斯與杰克·特勞特提出的定位理論更為全面，本篇討論的也以艾·里斯與杰克·特勞特的定位理論為主。

1)、定位四步法

簡單說，艾·里斯與杰克·特勞特提出的定位四步法就是給出定位運用的具體流程。

首先是分析行業環境，對于餐飲業，一般以品類環境或者實際商圈為主。要知曉自己的優勢和劣勢、要找到商圈和品類內的其它商家是否給某個特定的商業機會留了空白、商圈內的消費者是否還有其它未被滿足的需求......

其次是尋找區隔概念，區隔概念就是不與其它人做同頻競爭，不在紅海中打仗。但是，區隔概念的前提是：你所提出的區隔概念要先從品牌的優勢出發，再加上顧客的認知中有這樣的潛在需求，且未被其它商家滿足。

再者是找到支持點，支持點就是立信任狀，讓消費者找到可相信的憑證。比如說，品牌方聲稱某個菜品用了有機食材，那最好能公示檢測報告。

前三步走完了，就可以做傳播與應用了。定位理論認為，企業要靠傳播才能將概念植入消費者心智，并要在應用中建立起自己的定位。

總結起來，早期的定位理論講的是：在競爭日益激烈的商業環境中，企業經營的本質就是搶奪顧客的心智，定位指的是定顧客認知。

2)、新定位理論的五點核心內容和九大差異化打法

2002年，杰克·特勞特和史蒂夫·瑞維金聯合出版了《新定位》一書，這本書針對消費者的心智模式做了進一步的研究，《新定位》提出了五點內容：

一是消費者只能接收有限的信息，企業方要盡量成為第一或者前三;

二是消費者喜歡簡單、討厭復雜，企業方要做到單一要素最大化;

三是消費者缺乏安全感，企業方要能證明自己的優勢而不是簡單說說而已;

四是消費者對品牌的印象不會輕易改變，意味著定位要么不做，要么就要做好，避免無效動作，另一方面，如果企業有新的、沖突的產品，最好的辦法是開創子品牌;

五是消費者的心智容易失去焦點，企業方要充分考慮競爭要素。

針對上述這五個點，新定位理論提出九大差異化打法。一是成為第一、二是擁有特性、三是建立領導地位、四是成為經典、五是擁有一項市場專長、六是有一項最受市場青睞、七是獨特的制造方法、八是做出新一代產品、九是打上熱銷標簽。

總體而言，整個定位理論在非標的餐飲業似乎難以落地，那么，我們該如何跨過這個理論從概念解讀到落地應用的鴻溝？

關于定位的三個小思考

我們先來思考一個問題，難道是《定位》這本書教了創業者如何做定位嗎？如果沒有這本書，難道大家都不會定位了嗎？

定位這個詞，最早出自于《韓非子·揚權》，字面意思是確定方位、指出方向、確定界限等。而回到《定位》這本書，它講的是競爭勝出之道。

回到定位理論，無論是成為第一還是尋找區隔概念，這些行為好像都是一個或多個企業方的“選擇”行為而已，那么，在“選擇”與“定位”之間，我們應該如何做區分？

1)、定位不是選擇

某一天，老板說，“最近流行牛蛙，不如我們也賣牛蛙吧”？這種沒有事先分析利弊而做的某一個決定，就真的只是一個選擇而已；或者說，老板覺得牛蛙太麻煩，然后決定不賣牛蛙，這樣的思考也不算是對品牌的定位負責。

2)、定位是一個選擇，但不單單只是一個選擇

從選擇到定位，要跨過的一個坎就是：這個選擇是否經過了思考。

某個階段流行辣子雞，在做與不做的背后，老板起碼要經過兩層思考。

一是這道菜是什么菜系？我的餐廳是什么菜系？能否匹配？

二是這道菜的食材，我的餐廳是否具備？

這個流程是這樣的：一家快餐廳要做辣子雞，老板盤點了一下，發現自己餐廳辣菜的比例是存在的，而雖然廚師會做辣子雞，但餐廳原先并沒有賣任何關于雞的菜品。

所以老板決定，在辣子雞之外再新增兩個差異而類似的菜品，如三杯雞、口水雞等。這樣一來，“雞”這個食材和菜品的問題都解決了。

不過，如果說通過思考的選擇就是定位的話，這也有點不符合定位的邏輯。換句話說，有思考的選擇只不過是定位的一個小分支而已。

3)、定位的背后是一系列行為

關于對定位的概念解讀，筷玩思維認為，定位有三個階段，首先是從0到1，再者是確定這個1的范圍，最后是確定這個范圍內品牌的第一優勢。如果還有延續，那就是不讓這個優勢受到侵害。

一家餐廳要賣什么、叫什么名字、確定哪些產品、這些產品是否形成盡可能完整的體系，然后賣給什么樣的群體，這個群體是否真實存在，基數如何？群體的需求是否契合了餐廳的呈現，這就是最簡單的從0到1的過程，也是從無到有的落地思考。

而當有了1，確定這個1的范圍也是核心工程，比如說打算賣人均在18元左右的面，那么重點產品到底是蓋澆面還是湯面？辣還是不辣？有多辣？比例如何？做不做外賣？哪些做外賣，哪些不做外賣……這些都是后續。

假設定的是人均18元的湯面，那是否做過一番分析，在這個定位內，是否有競爭對手？直接競爭對手有哪些？間接競爭對手有哪些？與之相比，自己的優勢是什么？

通過思考、分析、落地，來確定這個優勢是否清晰，如果答案是肯定的，那就可以圍繞這個優勢來做一系列后續行為了。

以餐飲業為賽道，定位理論從概念、思考到落地須經過五道關口

大致了解選擇與定位的關系之后，我們就可以深入“定位”這個詞了。

“定位”這個詞應該怎么落地？如果不能落地，那知道這個詞的概念和解讀又有何用？畢竟我們認識一個詞的重點在于如何用，而不是單看它講了什么。

1)、定位首先是定品類

一些老板是這樣想的，“為什么要定品類呢？老子什么都會，什么都賣豈不美哉？”

他們這樣認為，“每個人都要吃飯，每個人都要吃面，為什么不能將面和飯一起賣？有的人今天吃快餐，明天吃正餐，為什么不能便宜和貴的菜品放一起？”

就是因為這樣，這些老板硬生生把自己的小店打造成一家沒有風格的食堂。

打個比喻，單位新來兩個人，甲為了表現，什么都做，如幫人打印文件、打掃衛生等等，總之就是任勞任怨；乙則相反，他只負責份內工作，懂得跟著直接老板走。

有一天，上級下發一項重要任務，領導想派發給甲的時候，同事說，不行，他忙著呢，還得幫我們打印文件……老板覺得甲雖然聽話，但不成大器，結果任務自然落到了乙身上。遵循“蘑菇定律”的甲自然被刷下來了。

如果你沒有任何可見的個性，那么有個性的人自然不會陪你玩。職場如此，商業更殘酷，哪個消費者愿意有事沒事去“食堂”吃飯？

知道定品類的重要性后就得分析，到底定什么品類為好？

有兩個層面值得思考，一是你是否有產品優勢？比如說老板有一個很厲害的川菜廚師，那這個品牌的品類基本會定在川菜中，二是老板沒有產品優勢，這就要考慮落地了，比如說，通過你的分析確定了某個商圈缺乏某個品類，而你又很看好這個品類，更恰好你也能招到這個品類的資深產品人。通過這一系列思考后，品類就可以定了。

2)、從品類中找到可定的邊界

川菜是一個大類，邊界也不僅是確定做與不做。

比如說，川菜有木桶飯、大鍋飯、小碗菜等，更有快餐、正餐、輕正餐，往遠了看還有傳統川菜、創新川菜、融合川菜，以派別分還有上河幫、小河幫、下河幫，更現實點還有做一道單品還是一整個系列？

更包括確定做川菜了，那湘菜做不做？做多少？魯菜呢？

這個邊界以什么來定呢？一是從自身出發，基于資源和技術等方面來分析，比如說你打算做川菜，但你的產品團隊又只懂川菜，那就最好不要加新品類了；二是從商業環境思考，來找到定位行為的加分項或減分項，比如說如果區域范圍內有很多同品類菜品被做濫了，那就不能入這個坑。

3)、從邊界中定優勢

確定了品類和品類邊界后，就相當于畫了一個成型的圓，有了圓就有了根基，就可以在根基中找優勢了。

小的優勢看菜單和服務，簡單說就是看顧客體驗，大的優勢則要跳出來，這一層看的是組織。

不談大企業，以最基本的組織原型看，餐飲業最核心的是產品，但產品不是光有廚師就夠了，還得有懂產品研發的人，靠這些人來支撐產品的創新、迭代、留存等落地行為，產品優勢是必須項，但光有產品優勢也不行。

產品之外則是銷售，餐飲業的銷售指的是從產品到顧客的中間環節和后續行為，其主力為服務員，然后還得有運營中心，包括管理者、營銷部、數據分析中心、品控等；接著是風控中心，如財務，法務等；最后是HR，由HR負責整個體系的搭建，包括各個部分的連接等。

但對餐飲人來說，如果只是一家小店，搭建這樣“大”的體系則有點不現實，一般為一人多崗，真正落地時，可能廚師長身兼多職，包括研發、品控、倉儲等；又可能店長不僅負責HR，還負責財務，更可能他就是創始人之一……

所以這就是定優勢的重要性了，要做好定位，首先要確定自己的組織能力是否成型，只有成型的組織才能支撐定位的落地，才能分析定位戰略的可能性。

簡單說，組織思維是讓餐飲人跳出產品好吃的單一迷之自信。

4)、從優勢中定第一

優勢和第一是不同的，比如說同樣的火鍋店，每家店的優勢可能都差不多，如菜品好吃、食材新鮮、服務好，或者更進一步的某個獨家菜品、某個長得好看的小姑娘、某個懂事的店長等。

優勢可以有很多個，但“第一”這個詞一般情況下出于競爭，“第一”最多只有一個，實際情況下，前三都難進。至于某個優勢菜品，能進消費者認知的前三，這就很優秀了。

那么，如何做第一呢？方法有三個，一是在大品類中構筑自己的優勢，如海底撈主打的服務，至今幾乎無人撼得動。如果大品類難有優勢，則可以從細分品類中查找，如巴奴切中了毛肚；第二則是退而求其次在區域范圍內構筑自己的優勢，比如說某地、某商圈的火鍋店的服務都很爛，那商家就可以主推XX商圈服務第一品牌。

前兩者是從已有的優勢中挖掘，反其道而行之也是一個不錯的辦法，如大家都不重視鍋底，某個品牌方對這個空缺評估過后，它就可以打出某區域XX鍋底第一品牌。

綜合起來看，定位就是先定品類，再定品類邊界，然后從邊界中找到自己的優勢，這樣一個系統思維下來，餐飲業的定位邏輯就成型了。

5)、找到定位的支點

從早前的定位路線圖分析，無論是定品類還是定優勢，多數餐飲人總是很容易陷入一個自嗨的境地，比如說老板認為自己餐廳羊肉串的味道“驚為天人”，老板一是覺得有這樣的優勢，自己的店在哪開都能火，二是覺得無論賣多貴都有人會買。

然而，老板以為路的前方是財富，結果打開的卻是可怕的魔盒，這樣的案例比比皆是。定位理論也指明了定位的土壤，即定位的位置只能在顧客的心智認知中。

具體可細化為三個方面，一是顧客心智認知中有沒有這樣的需求？二是這個需求顧客愿意付費嗎？基數如何？三是這個需求是否空缺？如果并非空缺，那自己能否成為其中獨一無二的存在？

在筷玩思維看來，于餐飲業而言好的定位就是：在顧客心智中對其需求的強度分析和競爭力的滿足。只有思考了別人要不要，再思考自己有什么，能不能滿足，滿足到什么程度，做到對這一全流程都了然于胸，定位理論才不算是空飄飄的概念。

思考完了，那就去做吧！