競爭二字在商業的比重已經超乎了想象！

從計劃經濟轉變到市場經濟以來，競爭就從未停止過。正是因為競爭的存在才開辟了紅海、分化了品類、推動了創新、誕生了品牌……就筷玩思維深度聚焦的餐飲業而言，競爭更是造就了品類革命，分化、聚合、裂變......一個有意思的商業氛圍和集合體就此誕生了。

但對于競爭二字，并不是大多人理解的那樣，它不是打打價格戰，不是單單指做做營銷或某些公關行為而已。如何直面競爭以及如何提升直面競爭的能力和打法，這已經成了包括餐飲在內的創業者的最核心能力之一。

?競爭的多種可能性，沒有誰能一直站在原地 ?

讀過《物種起源》的人都知道，“物競天擇，適者生存”，這八個字決定了我們看到的生命世界，其中，競爭的重要性不可言喻。

只有在市場經濟中，才有了市場競爭這一概念，換句話說，有了市場、有了經濟，就有了競爭。甚至可以說，如果沒有競爭，就沒有我們看到、享用到的一切，這是競爭為受眾帶來的“美好生活”。關于競爭，它的體現也不少，如某個商品降價了、打折了、買X送X了、出新品了……

不同于受眾，競爭對企業來說，它時好時壞，還得看企業在競爭中所處的位置。某個寫字樓商圈，假定大家都在賣正餐，此時一些新店賣麻辣燙、賣小吃，就很好地切準了空缺需求和市場。最常見的是某家店通過打折聚攏了大量的客源，那同商圈內的其它門店是跟還是不跟？是打折還是不打折？

由此看來，競爭的好壞之處在于：某個或者某些商家能否通過某些手段來讓自己獲利，其中，有獲利的一方，也自然有失利的一方，再細分下去，競爭可以分為挑起方和被動方。有意思的是，挑起方不一定就是必然獲利的一方，被動方也不屬于必然失利的一方。更有意思的是，早期獲利方不代表最終的獲利方，反之也一樣。

舉個例子，寶潔旗下的飄柔和潘婷，由于價位不同，導致兩款產品的客群也不一樣，某天，潘婷新出了一款產品，采用了打折的措施，這一措施讓下沉的客群上了潘婷的“賊船”。而飄柔怎么辦？降價回應嗎？顯然不合適。與此同時，與飄柔同等定位的其它品牌呢？更下沉的品牌呢？這些顯然都躺槍了。

在上述這個案例中，誰是主動競爭，誰是被動競爭，誰是獲利方，誰是失利方，大家都能看的很清楚，但商業競爭的復雜之處在于：有些品牌方根本不知道自己在什么時候遇到了競爭，不知道自己什么時候“被動競爭”了，更不知道自己何時成了失利方。

比如說，飄柔的某一款產品一直賣9.9元，潘婷突然出了一款新品在某地折后賣11.9元，與此同時，海飛絲新品促銷了，清揚拉上某個流量明星與粉絲互動了，更包括某個品牌在線上開了新渠道，某某品牌聯合某商城做了聯合營銷等等，這些都會讓某些品牌方被動地成為被動競爭方。

主動競爭，這也是商業競爭中較為常見的玩法，如主動降價、主動營銷等，而被動競爭方隨著將自身競爭劣勢逆轉，被動競爭方也會上升為“后主動競爭方”，通過競爭導向的逆轉，原先主動競爭方也會成為“后被動競爭方”。

打個簡單的比喻，A火鍋品牌眼紅隔壁B火鍋品牌生意更好，人均更高，于是A玩了一個營銷手段，聲稱火鍋就要用純凈水，并亮出了康師傅的牌子。

B火鍋店不慌不忙，老板連夜進了一批怡寶水，“偽造”了一批進貨單，在對方最嘚瑟的時候打出，“怡寶水好還是康師傅水好？歡迎品鑒”。隔日又打出了“常規蔬菜好還是有機蔬菜好？歡迎品鑒！”

這就是直接競爭，伴隨著直接競爭對手采取的手段，競爭的主動與被動、獲利與失利都在發生不確定的逆轉。

然而，無論何種競爭導向，競爭的目的是什么？打敗競爭對手嗎？

競爭的有效導向，獲得用戶比打敗對手更重要 ?

為什么很多企業在競爭中投入了大量的金錢和人力，最終卻一無所獲？且最終并不能打敗對手，也無法獲利的原因在哪？

筷玩思維分析認為，企業方玩競爭手段，如果不能獲得用戶認可，那么，企業方的競爭行為將毫無意義。

問題來了：假設說你是企業方，你通過競爭，最終占領的是用戶的心智還是一片廢墟？這個思考很重要。

以上文提到的火鍋店就水質這一層面的競爭為例，火鍋業使用或者不使用純凈水，用戶真的在乎嗎？

假設說競爭的導火索是：眼紅對方生意好，眼紅對方人均更高，且導向也是打敗對手，我們就難免會從市場中見到很多奇奇怪怪又毫無邏輯的競爭手段。

比如說一些常見的行為，今天5折、明天4折、后天1折……

企業方為了盈利嗎？并不是，且可能并不盈利。

企業方為了獲客嗎？是的，獲得了，但獲得的都是“垃圾客戶”。

我們與這些餐飲老板聊天，得出的答案大多都是為了搞死競爭對手。而實際情況是競爭對手還穩穩當當活著，出歪招的人最終得罪了同行，更得罪了老鐵顧客。競爭使用歪招必定占領的是“歪客”，簡單說就是一片廢墟。

只有正確的競爭導向，才能正確地占領正確的用戶心智。正確的用戶心智，有幾個點：1)、用戶是正確的（他不會因為你不做營銷就不來）；2)、用戶是活的（要有復購，愿意推薦新客）；3)、你給的為用戶所需（用戶期待并認可）。

結合起來看，競爭不是品牌方要給什么，而是用戶需要什么、行業需要什么、商圈需要什么，同時還得了解用戶不需要什么、行業不需要什么、商圈不需要什么……

1)、品牌方要對自己負責，更要對真實用戶負責 ?

2019年的當下，我們與一些新入行的餐飲老板聊天，他們對于競爭的看法還是一樣：把競爭對手搞死，就可以盈利了。

這是一件非常有趣的事兒，似乎傻蛋不會因為2019年來了就減少，傻蛋一直都在，只是從未贏過。

比如說，你把隔壁老王逼死了，來了肯德基、麥當勞，來了鼎泰豐、海底撈，你怎么辦？玩競爭千萬不能像打怪，不能打著打著，自己沒升級，卻把BOSS引了出來，這是滅頂之災。

競爭理由不能品牌方自己瞎咧咧，品牌方要對自己負責，更要對真實用戶負責，無論給出什么樣的理由，無論什么樣的營銷手段，首先得確保自己能在競爭中盈利或者獲利，即使只是為了獲得用戶，也得問一個問題，你獲取的用戶是真實用戶嗎？是“活生生的用戶”嗎？

2)、競爭理由不是看品牌方想給什么，而是用戶需要什么 ?

如果問用戶要什么，用戶肯定說，“能不能免費？能不能免費還八抬大轎請我去吃？能不能給錢讓我去吃？”

品牌方說，“抱歉，老子要盈利，你這樣，我不陪你們玩了。”

實際情況是：你不競爭，自然有人把你拉到競爭的環境中去，如果要確保盈利、確保健康成長，假設說打7折還能盈利，且也為用戶所需，那么能不能做呢？

正常情況下，不能，因為在打折這件事兒上，用戶永遠需要更低的折扣，如果不是必然，可以不打折就盡量不打折。所以說，如果你策劃的競爭手段無法滿足顧客，那你就不要去做。

一些企業家說，我從不在餐品中打折，一般情況下，我們會學習麥當勞，給用戶贈送一些他們需要的小禮品，只要你用心去尋找，總有用戶非常期待的玩法；另一些餐飲人則表示，菜品也是可以玩營銷的，比如非主力菜品打打折是可以的，只要設置好用戶的人均就可以。

還有餐飲人說，招牌產品也可以做營銷活動的，面對競爭，無論主動競爭還是被動競爭，你一定要滿足顧客真實期待的需求，但如果是用招牌產品做營銷，活動就得設置好，一定要可控。不是盡量可控，而是必須可控，否則，寧愿不營銷，寧愿不參與競爭。

簡單說，以用戶為導向的競爭行為，不是為了打敗對手，而是讓用戶喜歡你，更是為了企業的可持續發展。

別害怕競爭，競爭可以是企業發展的加速器 ?

商業競爭的有趣之處在于：即使你今天輸了競爭，但只要你贏得了用戶，那你還是贏了。比如說，小米手機被嫌棄，但真實粉絲卻喜歡得不得了，雖然表面銷量還落后于“藍紅廠”，但從長遠來看銷量未必不能后來居上。

明白了競爭的合理導向為贏得顧客后，就可以進入競爭的第二層認知，如果非競爭不可，何不主動競爭？

很多企業家主動競爭，其實也是為了話語權，先發者大多會成為第一人，比如說大家都在做毛肚火鍋，然而誰最先打出這個招牌，誰就是用戶認為的王。

大玩家有大玩家的玩法，他們有大量的用戶群體，占領了大量的用戶心智，還有大量的工具賦能，可以說是一聲號令天下知，那么小玩家該怎么辦呢？

大家都知道競爭是為了獲得用戶，但如果早期時企業不懂用戶怎么辦？

比如說，一家餐廳經營的品類有兩個，一是米飯，二是面條，由于門店經營者不知道應該將重心趨于哪個品類，所以他就只能用競爭來做測試。

一般情況下，門店經營數個月后從訂單量情況可以找出發力的核心，但問題在于：經營者等不起，顧客等不起，更重要的是，門店一旦投錯了資源，或者資源不均且不對，這對經營者來說是一個非常大的打擊。

門店是這樣玩的：面條打8折，米飯按兵不動;第二階段為米飯8折，而面條按兵不動；第三個階段為米飯和面條各打8折。同時，活動為了避免出現厭煩而誤選，每個階段都持續了3天，一個階段到另一階段中間有數天緩沖期。

這個主動競爭玩法，不為打擊對手，也不為獲取用戶，實際目的是為了快速找準用戶心中的訴求。簡單說，在某些特定的環境下，競爭不是為了營銷，也不是為了得到什么，而是來試圖找到用戶心中的所求。

因為找到用戶心中的所求后，品牌方就可以精準投資源在正確的模式和品類上，在一定情況下，主動競爭可以是企業發展的加速器。

在這個階段，主動競爭者僅僅保持進攻者的姿態是不夠的，只有持續不斷地洞察用戶，提出新的價值主張，才是進攻的有效著力點。比如說，門店知道顧客更愛吃面還是米飯后，就可以在這個路上飆車。

用價值主張為品牌方建立競爭壁壘 ?

競爭怕什么呢？最怕錢投了，用戶來了卻留不住；更怕早上提出的競爭理念，下午就被隔壁的老王吊打；最怕的是企業方提出的競爭點是一個笑話。

大家都在玩競爭，常規手段無非降降價、做做活動等，而對手一旦玩的比你狠，且讓你無法追擊，這是很“無奈且丟臉”的一件事兒。

核心問題是：關于競爭、關于競爭的玩法，你是否有獨特的價值主張？是否建立了競爭壁壘？

價值主張的前提是：品牌方提供的產品或者服務是否存在獨特的價值？

以排骨飯為例，比如說都在打折，用戶憑什么要選你？都是排骨飯，用戶除了思考價格外，還會考慮哪些因素？

如果是兩家直面競爭的快餐店，面對兩份同樣的排骨飯，A店推出了原價25元、現價18元的促銷活動，如果此時B店的活動標價為16元，且都是一樣的排骨飯，最先提出競爭的A店明顯被動了。

這時候，C店站出來了說，“你們的排骨飯都是快餐，而我的排骨飯是有資質的星級大廚精選，數小時燉煮最終蒸成品”，此時C店就在被動競爭中反擊了，即使C店的排骨飯不降價，即使是按原價25元銷售，但可能消費者更愿意在C店消費。

因為A/B兩店的競爭方式，用戶看不到價值主張，而C店有。

面對這樣的情況，A/B兩店能怎么做？星級大廚、食材精選、烹飪方式是無法直接復制的。這時候，我們就可以說，C店用價值主張為自身建立了競爭壁壘。

價值主張不僅可以用于被動競爭時的亮劍反擊，更可用于主動競爭，比如說，C店要是早期就打出了排骨飯的優勢，那A/B兩店還會做排骨飯嗎？沒有了產品優勢，收不到訂單，A/B兩店可能會直接放棄這個產品，或者減少資源投入。

關于競爭，我們可以出總結出三點，一是競爭可以分為主動競爭和被動競爭，企業方在競爭態勢中所處的位置并非一成不變，會隨著企業方和競爭對手等應對競爭的方式而發生變化；二是競爭的目的除了打敗對手，贏得用戶才是重點；三是要找到用戶的所需，找到自身對應的價值，主動競爭才能避免競爭，同時，競爭是企業的磨刀石，它可以推動企業進步。

簡單說，企業方要有直面競爭的能力，知道競爭的目的，明白該怎么處理競爭，最終懂得如何在競爭中占據優勢并獲利。那么，競爭二字就成正能量了。

結語 ?

任何個體、組織或者機構，一旦誕生就無法避免競爭，學會直面競爭也是創業者必備的能力。

企業方在競爭中是獲利方還是失利方，全憑認知和打法，換句話說，企業方是否建立了競爭壁壘也是競爭的決定因素。

最后把順為資本投資合伙人周航的一句話送給大家，“競爭是企業成長的加速器，更是一場長期的游戲，在競爭中，企業方要有主動競爭的能力。關于競爭，企業方要學會擁抱競爭、喜歡競爭、直面競爭，唯有享受競爭，才不會被競爭所害。”