5月 20 日，日本肯德基(下稱KFC)連鎖的母公司KFC控股(KFCH)發(fā)布公告，5月21日至7月9日，公司開始出讓大股東三菱商事的股份，普通股價為6500日元。

2月28日，持有日本KFCH35.12%股份的三菱商事發(fā)布消息，準備出售全部KFCH股份。三菱商事的態(tài)度是，雖然日本KFC的業(yè)績良好，但是要將資產(chǎn)置換到收益性更高的項目上。從公開資料看，發(fā)布信息之前，已經(jīng)就出售條件與潛在買家基本談妥了。

據(jù)投資公司凱雷集團(Carlyle Group)宣布，計劃收購日本KFCH，交易總價約1300億日元(約合人民幣60億元)，同時退出交易所。KFCH的IR資料顯示，4月19日收到三菱商事的通知，確定由凱雷集團收購。

1、交易關(guān)注點是成長力不足

凱雷集團發(fā)布的公告顯示，在2024年2月初，三菱商事就出售其所擁有的對象股票，向多個潛在買家啟動出售程序并進行招標。三菱商事的財務(wù)顧問和KFC亞洲公司的財務(wù)顧問接受咨詢，我們決定參與投標。經(jīng)過市場調(diào)查，我們的分析研究結(jié)果是，KFC在日本大眾中的品牌認知度為99%，消費者認可產(chǎn)品的美味和質(zhì)量。問題在于店鋪位置和菜單的多樣性受到質(zhì)疑，顧客參與度和店鋪現(xiàn)場運營有待提高，因此，我們需要重新審視KFC的開店戰(zhàn)略及相應(yīng)的菜單組合，通過經(jīng)營改革，改進商品開發(fā)，推出多樣化菜單，加快開店、改善店鋪運營等手段，提高運營效率。從中長期來看，可望獲得增長的機會，但是短期內(nèi)可能不會對利益做出直接的貢獻。隱含的觀點是在表達KFC的成長力不足。

對于收購方的評估意見，KFCH做出應(yīng)對結(jié)論：本次交易將有助于提高我們公司價值。

一是加速開店。提高顧客的便利性是本公司的重要課題。在加速開店同時，維持各店鋪的盈利性。加強店鋪開發(fā)功能通俗，對分營企業(yè)的運營和財務(wù)支持至關(guān)重要。

二是菜單的多樣化。隨著近年來的健康食品市場的擴大，以及國內(nèi)外食品行業(yè)競爭者的增加，圍繞本公司的競爭環(huán)境將進一步加劇。由于我們的菜單局限于雞肉，也存在難以滿足多種需求的問題。加強與收購方及KFC亞洲公司的合作，加快開發(fā)專業(yè)化商品。

三是數(shù)字化戰(zhàn)略。投資方認為數(shù)字化是加速吸納新客戶的有效方法。我們認為也有必要繼續(xù)加強服務(wù)營銷，同時利用收購方的營銷資源，升級數(shù)字化SNS戰(zhàn)略，擴大客群、加強客戶忠誠度。

四是取消上市，可以構(gòu)筑靈活而迅速的決策體制。我們認為，如果能夠投入經(jīng)營資源，即使不直接帶來短期績效，也必須進行中長期大幅增長的投資。隨著取消上市，可能會影響到知名度、信用力、人才聚合力，但是我們認為這不會妨礙迄今為止建立的品牌力和利益相關(guān)者的信任關(guān)系。

公告中明確表達了愿意合作、加快成長、希望投資的愿望。

2、日本KFC的成長動力不足

1970年3月，美國的KFC進入日本萬國博覽會開設(shè)實驗店，一天銷售280萬日元，讓大手企業(yè)家看到希望，1970年7月與三菱商事合作，成立日本KFC公司，1970年11月在名古屋開出一號店。1972年10月創(chuàng)始人桑德斯來到日本。1973年10月在赤坂開出第100家店，風頭很強勁。1990年在東京交易所上市，到1992年門店數(shù)達到1000家。這是日本KFC高度發(fā)展的時期，與2024年3月底的1232個店鋪比較，32年凈增店鋪數(shù)量只有約200個店鋪，2023年度凈增店鋪同比只有35個，僅從開店成長質(zhì)量的維度評價，說KFC在原地踏步、虎頭蛇尾一點都不為過。

2020年疫情期間，KFCH業(yè)績大增。2021年5月12日，日本KFCH發(fā)布決算報告，業(yè)績大增。2020年度銷售額896.52億日元，同比增長12.6%，凈利潤為28.5億日元，同比增長82.9%，各項指標均大幅超過2019年度業(yè)績。連鎖店綜合銷售額同比增長11.8%，達到1439億日元，創(chuàng)下公司成立以來最高紀錄。金原俊一郎專務(wù)說:“由于疫情，消費者通過外賣的飲食需求增加較多，包括車輛售賣和到家配送”，外賣比例占到70%。

以2021年度起始的新中期計劃(2021至2023年)看，基本方針是“在‘美味、創(chuàng)造幸福’的理念指導(dǎo)下，靈活迅速地應(yīng)對消費環(huán)境變化，推動企業(yè)成長”。要延續(xù)之前的經(jīng)營策略，“提供安全、安心的食品，快樂、豐富、愉悅的生活感受”。

核心內(nèi)容有三項：“強化KFC快餐品牌形象”、“更近、更舒適”、“更安全、舒適的美味”。最大的主題是“每家店鋪的銷售增長?店鋪數(shù)量的增加，實現(xiàn)連鎖銷售額的進一步增長”，這種描述幾乎是老生常談，缺乏新意。

在2021年6月22日股東大會上，近藤正樹社長退休，新任社長為判治孝之表示:“為了實現(xiàn)新的中期經(jīng)營計劃，還要加強培養(yǎng)人才、推進多樣性、增加社會責任(CSR)活動。同時，為了給客戶提供更舒適的服務(wù)，還要把推進數(shù)字化(DX)、IT設(shè)施作為優(yōu)先事項。

從近兩年的店鋪業(yè)績表現(xiàn)看，2022年度銷售額999.26億日元，同比增長2.5%，經(jīng)常利潤43.44億日元，同比下降37.4%，2023年度銷售額1106.85億日元，同比增長10.8%，經(jīng)常利潤67.07億日元，同比增長54.4%。

從經(jīng)營質(zhì)量看，以2013年為基數(shù)，到2018年的客數(shù)是徘徊不前的，2019年，特別是疫情期間的客數(shù)明顯有增加，但是近兩年又出現(xiàn)下降，這是根本性問題。從公司綜合銷售業(yè)績看，也是在2018年以后，出現(xiàn)明顯增長，其中有疫情特殊因素，有網(wǎng)絡(luò)購買因素，有汽車移動購買因素，還有大幅度通脹因素，所以，從企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營質(zhì)量分析，處于基本平穩(wěn)狀態(tài)，從發(fā)展活力角度看，在新開店、新商品開發(fā)方面處于消極態(tài)勢。

所以，收購企業(yè)提出的問題，是切中要害的，企業(yè)確實存在成長動力不足的問題。或許，三菱商事面對多年老大難項目，利用這一波天賜流量業(yè)績，抓緊出售也是無奈之舉。

3、日本KFC的運營顯得呆萌

大家都知道，KFC的代名詞是“原汁原味的雞肉”，重視原汁原味的雞肉質(zhì)量和味道，加工成為商品主要包括五個部位：大腿、翅膀、胸部、肋骨、小腿。創(chuàng)始人桑德斯于1940年推出的11種香料烹飪方法至今仍在沿襲。從經(jīng)營理念上確實遵守店規(guī)，傳承老湯精神，不過從消費者角度看，一成不變似乎有些乏味。

當然，日本KFC除了強調(diào)原汁原味的雞肉之外，還有一些特色創(chuàng)新的菜單。比如1983年在日本KFC誕生、風靡世界的“和風雞肉三明治”、“無骨炸雞塊”、圣誕節(jié)定制菜單等，成為許多家庭圣誕節(jié)期間的記憶味道。叫雞肉三明治，據(jù)說是源自美國的稱呼習慣，除了牛肉漢堡以外，大部分夾餡面包都叫三明治。

2022年10月12日，KFC將雞肉三明治改稱為“漢堡”，同時，將以前只有雞肉餡、雞肉片兩種漢堡菜單擴大到5種，標志其加入漢堡連鎖經(jīng)營系列。公司市場部部長小室武史解釋說:“變更名稱的最大目的是提高知名度”，因為在網(wǎng)絡(luò)搜索“漢堡”的時候，找不到雞肉三明治。關(guān)于名稱變更，公司內(nèi)部有不同意見。畢竟40年來一直沒有改變，員工感到很自豪，但從全球來看，已經(jīng)有多個國家KFC連鎖店鋪改稱漢堡。

其實，對于日本人來說，作為零食、午餐，作為簡便晚餐，漢堡已經(jīng)成為一種非常受歡迎的快餐食品，KFC將老產(chǎn)品改稱漢堡，對于企業(yè)自身產(chǎn)品結(jié)構(gòu)算是一個升級的機會，但是并沒有系列化、系統(tǒng)化升級規(guī)劃，只是為了提高知名度，從應(yīng)對市場變化角度看，顯得很“萌”，創(chuàng)新的步子太慢了。

日本KFCH在2018年提出一個目標是“日常化”，也就是說，不僅僅是在促銷或者節(jié)假日活動時加大營銷、追求銷售業(yè)績，而且要在日常經(jīng)營中提高活力，成為目標消費者日常生活可以利用的元素。從2019年開始增加三明治、土豆和飲料搭配，增加季節(jié)定制產(chǎn)品等等。

維護和提高日常運營人氣，帶動商氣轉(zhuǎn)化，本來是餐飲企業(yè)理所當然要做的事情，日本KFCH怎么變成一個課題提出來了呢?可能主要是因為固守“雞肉”這一經(jīng)典菜單，不敢開發(fā)適合目標消費客群的日常消費品，也可能是增加其它菜單，會增加店內(nèi)作業(yè)復(fù)雜性、延緩上菜交付的時間吧。

更重要的是，作為菜單的主打項目，炸雞產(chǎn)品一般被消費定位為“零食”，與日本大眾日常飲食習慣很難搭配、兼容，一般拉面館、快餐店都有豐富的炸食菜單可選，與這些本土資深的餐飲企業(yè)比較，KFCH相對有些“呆萌”。

4、日本麥當勞更有成長活力

中國大陸消費者提起KFC，馬上就會想到麥當勞，下文介紹日本麥當勞的運營故事，通過比較，會更清楚日本KFCH的運營質(zhì)量。

日本麥當勞比KFC晚一年進駐開店，1971年7月20日在銀座三越百貨店內(nèi)部開出第一個店，當初美國本部希望沿襲美國套路、在車流較大的神奈川縣的茅ヶ崎市開設(shè)路邊店，但是日方合作者藤田田堅持在銀座三越店開設(shè)，堅信商氣充沛，必定一炮而紅。

與藤田田交涉開店的是三越銀座店的店長、后來成為公司社長的岡田茂，岡田提出很刁鉆的條件：從周日關(guān)店(18點)到周二開店(10點)準備就緒，周二早上如果能開，就同意。當時三越銀座店是周一固定休息，這意味著只有40個小時準備。在如此苛刻條件下，藤田田咬牙，不到39小時全部準備到位、成功開店，打破了最低60個小時籌備期的記錄。當日銀座大街隨處可見拿著麥當勞漢堡的游客，成為一個奇跡。

2014年夏天，日本麥當勞出現(xiàn)使用過期肉、異物混入食品等多個問題。遭受巨大批評，隨之業(yè)績惡化。2015年創(chuàng)下了上市以來最大赤字。時任社長的卡薩諾瓦(Casanova)的聲譽也因為應(yīng)對處理不當而受到嚴重傷害。

從2015年4月開始，卡薩諾瓦大膽變革，引入顧客可以提意見的應(yīng)用程序“KODO”，刷新店鋪設(shè)計、改變商品送貨系統(tǒng)、改善菜單、更新咖啡菜單等。推出顧客參與型企劃活動，如向顧客征集漢堡名字，“麥當勞大選”，增加了商品以外的附加值。很快經(jīng)營利潤實現(xiàn)觸底反彈，社長形象也大為改觀。

2024年3月26日，已經(jīng)升職為日本麥當勞控股會長的卡薩諾瓦宣布辭職，在公司業(yè)績達到歷史頂峰的時候急流勇退，辭職的理由是本人提出“想和家人共度時光”，不知當初惡罵、想要趕走她的人有何感想。

到2024年4月份，日本麥當勞在全國有2975個店，大體上比KFC多出1700個店，已經(jīng)不是一個級別的伙伴了。

日本麥當勞的主要特點是針對地區(qū)特點制定菜單。例如，日本特有的“麥當勞漢堡”、“蝦堡”都很受歡迎。此外，經(jīng)常推出季節(jié)限定菜單和促銷活動，不斷提供新產(chǎn)品體驗。在飲品方面，麥當勞提供咖啡館風格的“麥當勞咖啡館”和24小時營業(yè)的店鋪等多種服務(wù)，近年來，網(wǎng)絡(luò)訂購、配送交付服務(wù)也是非常活躍。而這種特點，恰好是KFC缺乏的運營活力。

日本麥當勞經(jīng)營業(yè)績演變

出典：根據(jù)日本麥當勞IR筆者編制

2024年2月8日，日本麥當勞控股公布2023年12個月運營業(yè)績，合并銷售額為3819億日元，同比增長8.4%，凈利潤為251億日元，同比增長26.2%，各項經(jīng)營指標均刷新歷史最高紀錄，粗略比較，相當于KFC的三倍多。

更有誘惑力的是企業(yè)宣布為員工漲薪。日色保社長在記者會上表示，對麥當勞的正式員工，將基本加薪和定期加薪合計提高4%，大學(xué)畢業(yè)生新入職員工的初始工資將增加1萬日元，達到27萬日元。關(guān)于兼職短工和小時工的工資，他表示“考慮到招聘環(huán)境，會設(shè)定適當?shù)臅r薪”。

結(jié)語

日本KFC有一個非常好的開頭，可惜運營團隊上進心不足，雖然近三年業(yè)績有起色，但是沒有被同行卷死，卻被資本方嫌棄、甩賣。

反觀大家熟悉的麥當勞，在起步階段、中間運營期都遇到一些困境，但是憑借團隊的干勁，快速實現(xiàn)翻轉(zhuǎn)、大幅度增長。所以，團隊決策者及擁躉自身不行，就都不行了。

本文轉(zhuǎn)載自聯(lián)商網(wǎng)，撰文：聯(lián)商高級顧問團成員 潘玉明