這是一個(gè)最好的時(shí)代，也是一個(gè)最壞的時(shí)代。

餐飲行業(yè)一方面正處于騰飛的市場(chǎng)機(jī)遇期，另一方面又面臨著各個(gè)新生事物和舊有矛盾的困擾。

在前不久美國(guó)舉辦的餐飲領(lǐng)導(dǎo)峰會(huì)中，一場(chǎng)圓桌會(huì)議討論了從連鎖品牌、人員激勵(lì)到門(mén)店運(yùn)營(yíng)，一系列當(dāng)下餐飲行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。

想要知道領(lǐng)袖企業(yè)如何解決這些問(wèn)題，不妨看看以下報(bào)道。

挑戰(zhàn)一： ?

如何應(yīng)對(duì)消費(fèi)者對(duì)于大型連鎖千篇一律的偏見(jiàn)？ ?

現(xiàn)在，像是肯德基和塔可鐘這樣的國(guó)民連鎖品牌，反而面臨一個(gè)新的挑戰(zhàn)，現(xiàn)在的消費(fèi)者不喜歡太大眾的品牌，覺(jué)得產(chǎn)品沒(méi)變化、沒(méi)靈魂、沒(méi)意思。

百勝集團(tuán)的CEO Greg在一個(gè)主題演講中提出：“你怎么才能讓一個(gè)大型連鎖在消費(fèi)者眼中，顯得小眾一點(diǎn)？”

塔可鐘是去年在這方面做的比較好的品牌，在了解到現(xiàn)代年輕人對(duì)于酷文化的追捧，他們也把自己描繪成一個(gè)時(shí)髦前沿、甚至略帶壞小孩意思的品牌。

無(wú)論是從門(mén)店設(shè)計(jì)還是宣傳廣告，都略微帶些劍走偏鋒的意味，這樣的品牌定位收到了奇效，讓塔可鐘在年輕人群中收到追捧。

挑戰(zhàn)二：

商場(chǎng)租金日益上漲，失去流量紅利的時(shí)代餐飲企業(yè)怎么辦？ ?

Blazing漢堡這個(gè)連鎖品牌，之前和近幾年的主流趨勢(shì)一樣，選址在人流量密集的商場(chǎng)或者美食廣場(chǎng)開(kāi)設(shè)門(mén)店或柜臺(tái)。

但隨著房租和人力成本的不斷上升，創(chuàng)始人Jones發(fā)現(xiàn)這樣難以為繼。

他們現(xiàn)在的做法是大力推廣自助售貨機(jī)模式，并且選擇自助售貨機(jī)擺在商場(chǎng)或者美食廣場(chǎng)的入口，來(lái)截住第一批的人流。

這樣的模式也是對(duì)于傳統(tǒng)入駐商場(chǎng)的一種變革，現(xiàn)在看來(lái)，效果還非常好。

挑戰(zhàn)三： ?

社會(huì)普遍覺(jué)得從事餐飲行業(yè)非常low，餐飲企業(yè)如何招到優(yōu)秀人才？ ?

普遍的大眾認(rèn)為從事餐飲行業(yè)都是低文化水平和低收入的職業(yè)，也沒(méi)有什么發(fā)展前景。正是由于這種錯(cuò)誤的想法，有興趣的年輕人都被嚇跑了，這使得餐飲行業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)無(wú)法吸引優(yōu)秀的人才。

國(guó)際快餐連鎖Wendy’s（全美排名僅次于麥當(dāng)勞和星巴克的連鎖品牌）的總監(jiān)表示必須要改變這種認(rèn)知。

事實(shí)上，僅僅兩年，一個(gè)年輕人就可以做到Wendy’s的管理崗位，而且收入很不錯(cuò)。

如何扭轉(zhuǎn)大眾認(rèn)知呢？

Wendy’s制作了一份起名“餐飲行業(yè)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃”的宣傳冊(cè)，里面描述了一個(gè)剛畢業(yè)的新人在Wendy’s的成長(zhǎng)路徑，還收錄了五名從這個(gè)底層奮斗起來(lái)的員工的自述。

接著把這些宣傳冊(cè)免費(fèi)發(fā)放到大學(xué)生和輔導(dǎo)員手中，最終使得Wendy’s每年都始終能夠獲得很多大學(xué)畢業(yè)生的新鮮血液。

挑戰(zhàn)四： ?

如何激勵(lì)門(mén)店管理人員，才能最大化發(fā)揮員工能力？ ?

DevCo.之前給門(mén)店經(jīng)理制定了利潤(rùn)分成計(jì)劃，按照季度來(lái)計(jì)算，門(mén)店的利潤(rùn)案例比分給經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)。這個(gè)方案一開(kāi)始效果很好，調(diào)動(dòng)了大家的積極性，但后來(lái)出現(xiàn)了問(wèn)題。

餐飲行業(yè)的季節(jié)性波動(dòng)較大，有時(shí)候銷(xiāo)售慘淡的時(shí)候，門(mén)店經(jīng)理一看這個(gè)季度很難實(shí)現(xiàn)盈利了，就破罐子破摔，這個(gè)季度渾渾噩噩了。

后來(lái)DevCo.做出了改變，把利潤(rùn)分成計(jì)劃，由每個(gè)季度變成每個(gè)月，縮短了考核周期。這樣來(lái)避免某一個(gè)月的波動(dòng)性影響門(mén)店經(jīng)理整個(gè)季度的表現(xiàn)，更大程度地調(diào)動(dòng)了門(mén)店經(jīng)理的血性。

挑戰(zhàn)五：

制作菜單時(shí)，如何平衡菜品數(shù)量和后廚效率？ ?

這兩者是永恒的矛盾體，菜品數(shù)量多了，廚房備料品種多，后廚制作效率就下來(lái)了。所以現(xiàn)在很多連鎖餐廳都在砍掉菜品數(shù)量，這樣后廚的效率是上去了，但是消費(fèi)者想吃的菜沒(méi)了，漸漸地就不來(lái)了。

這個(gè)問(wèn)題同樣困擾著西方的連鎖。First Watch早餐和午餐連鎖店的老板Paul就說(shuō)到，為了提升客單價(jià)，他們引入了更多前菜和甜品的選項(xiàng)。但他的做法不太一樣。

為了避免后廚的原材料冗余和制作麻煩，他們?cè)诓似吩O(shè)計(jì)時(shí)候特別注意原料是否能共享、制作工序能否部分通用。這種菜品設(shè)計(jì)思路使得他們的菜單更加豐富，同時(shí)后廚的出餐效率依舊。

挑戰(zhàn)六： ?

新興技術(shù)流行，如何將自助點(diǎn)餐模式整合到門(mén)店正常運(yùn)營(yíng)流程？ ?

在紙質(zhì)下單到電子下單的升級(jí)過(guò)程中，服務(wù)員學(xué)會(huì)了如何將顧客的訂單錄入到移動(dòng)端或者觸屏，并且方便后廚出單。

但在下一個(gè)升級(jí)階段，即消費(fèi)者自助點(diǎn)餐的轉(zhuǎn)型期，在點(diǎn)單過(guò)程中省去了服務(wù)員，又會(huì)出現(xiàn)怎樣的問(wèn)題？

Delaware集團(tuán)管理者全美大約350家機(jī)場(chǎng)餐廳，其負(fù)責(zé)人Mary指出，自助點(diǎn)餐系統(tǒng)初期最大的障礙時(shí)如何讓顧客可以方便操作，按鈕、輸入和手勢(shì)操作都能一目了然，不然將會(huì)反而大大降低點(diǎn)餐效率。

同時(shí)，她也指出，自助點(diǎn)餐模式正式投入門(mén)店運(yùn)營(yíng)之前，必須在前廳后廚都做到充分的測(cè)試。

之前他們就遇到過(guò)POS系統(tǒng)消費(fèi)者界面沒(méi)問(wèn)題，但是后臺(tái)非?；靵y，員工需要手工修改，后廚的廚房顯示系統(tǒng)也沒(méi)有正常出單，導(dǎo)致整個(gè)門(mén)店混亂，這個(gè)需要在投入運(yùn)行之前先做小范圍測(cè)試。

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