MBTI的風，終于還是刮到了營銷界。

作為一個面向C端市場的消費品牌，像E人一樣營銷并不是指在公域開麥求合作，而是以一種積極參與的姿態去擁抱每一次合作，擁抱每一次和用戶交流溝通的機會。根據MBTI官網的介紹，Extraverts（外傾型人格）的特征是The Power of Engagment（社交參與的力量），E人們享受與環境和環境中的人充分互動的過程。

把E人營銷玩到極致的品牌當屬瑞幸。

這并非一句夸張的評價，對于很多品牌市場人員而言，一次叫好又叫座的聯名營銷或代言官宣從來都是一門玄學，是一個小概率事件，但這個概率放在瑞幸身上似乎不太成立。從茅臺到貓和老鼠，最近的瑞幸像受了高人指點，一次又一次通過營銷實現聲量、銷量甚至股價齊飛的畫面。

實際上，這個小概率事件的道理，對于瑞幸來并沒有什么不同，不過它卻用一整套E人“重在參與”的組合拳將這種概率放大到極致，并通過經營層面的提效控本，在不傷害品牌美譽的情況下盡到了商人的本分。CBNData將帶你梳理瑞幸那些E人營銷動作，看看這潑天的富貴怎么就落到了瑞幸頭上。

規模先行：找到那枚撬動生意的齒輪

作為一家主攻現制咖啡的萬店連鎖品牌，瑞幸的開店速度可以說“創飛同行”（根據公開財報估算，2023年4-6月，瑞幸每天新開店近16家；而同期星巴克平均每日開店數量不到3家）。透過近6年的門店數據可以發現，即便在跌入谷底的財務風波期（2020年4月-2022年4月），瑞幸的門店擴張速度依然高于星巴克。

對于連鎖品牌而言，規模是一切的基礎，是撬動生意的那枚最有力的齒輪，這也是資本市場為什么會一次又一次為一個“萬店”的夢想反復買單的根本原因。

誠然，瑞幸的小店和聯營模式是其可以快速擴張的基石，但經營規模的急速擴大往往伴隨著對供應鏈、門店體驗、產品品控、營銷計劃以及組織架構的極限考驗，任何一環掉了鏈子，這個商業模式都會頃刻崩塌。其中，如何通過營銷手段承接住線下的流量，讓加盟商們即使在門店密度提升的情況下也不受客源分流的困擾，是實現高質量增長的關鍵。

爆款產品似乎是唯一的解法。

打破玄學：爆款小概率？那就無限放大分母

爆款有多難？大家都懂。很多品牌終其一生，可能也只有一款爆品，但瑞幸似乎把這件事變成了一個流水線生產的循環loop——既然概率很低，那就放大分母，小步快跑，多上新。

根據公開數據不完全整理，2020年、2021年和2022年，瑞幸推出的現制新飲品分別是77款、113款和140款，相當于每3天左右就有一款新品上市。這樣的高頻上新節奏一定程度上保證了爆品的出現概率，同時也反向積累了很多用戶的反饋數據，服務于后面的選品決策。

多做雖然也容易多錯，但一款爆品的出現足以掩蓋其他大大小小的“失敗”，畢竟消費者完全不會記得品牌某個營銷活動或某款產品的失敗，而且對于消費品，尤其是快速消費品行業而言，產品即媒介，上新即傳播。這也是很多快消巨頭為什么長期奉行產品的內部賽馬機制——方法不在新，有效就行。

但上新從來不意味著要打破一切，重頭再造一款單品。同一產品的新包裝、同一系列的新口味、同一口味的新原料、同一聯名的新物料......與其說瑞幸善于造新，不如說它更善于在有限的資源中挖掘新意。

和新朋友互動是一個好“理由”，這也是瑞幸E人營銷驅動銷售的背后邏輯：

新合作帶來“新內容”，通過新包裝+老爆款/新品塑造一個“新產品”，再透過這一“新產品”×門店實現快速的一次傳播；在實現乘法效應后，更廣泛且快速的線上用戶“二創”或熱點話題打造給“新產品”再加一個N次方的二次傳播效果。

這樣一套加法、乘法和指數的BUFF疊加后，一款產品，無論是新品還是翻新的爆品，它的生命周期理論上可以實現最大化，直到下一款爆品出現。這背后的底層邏輯，是將產品與內容強綁定，而非傳統意義上產品的歸產品，內容的歸內容，后者的結局往往是在傳播營銷階段，聲量和銷量呈現出兩個分叉的發展走向。

全時空刷存在感：短線+長線，流量在哪我在哪

瑞幸如此密集的“交朋友”行為，并非亂拳。

如果以合作對象的屬性為主要分類方式來看，瑞幸的合作主要分為明星、商務會員、IP、賽事活動、品牌和其他6大類，可以通過合作頻次、合作程度、合作時機、合作方式和合作目的五個維度進行觀察。

按照合作頻次來看，明星是最為高頻同時整體合作程度最淺的一類，合作方式基本以雜志硬照的形式落地，合作時機往往是在藝人的作品宣傳期。其中也不乏長期合作的藝人，比如作為咖啡推薦官的劉畊宏、作為品牌代言人的谷愛凌，但整體比例較低。值得一提的是，明星當中體育明星的整體合作程度要高于演藝明星，比如亞洲杯期間官宣與中國女籃的長期合作伙伴關系，以及在電競俱樂部EDG成立十周年之際官宣長期合作，并開設EDG線下主題店。從品牌的合作目的來看，與明星的合作通常沒有綁定具體產品，所以并不直接導向銷售引導，更多是以一種交朋友的心態和明星互動，吸引粉絲的關注和好感。

△EDG主題店 圖片來源：小紅書截圖

商務會員合作則主要依托于瑞幸的企業API平臺（應用程序接口: Application Programming Interface），這一生態合作主要面向企業和擁有會員體系的機構。通過長期綁定的企業渠道發放優惠券，瑞幸可以不受制于時空，滲入到商務場景的毛細血管之中。

IP類合作則是現象級事件（觸發品牌官宣銷售業績戰報）的多發地，合作時機往往伴隨著節日節點以及產品的上新和回歸推廣。需要注意的是，在超過50%的現象級事件觸發率下，產品和IP的貢獻缺一不可。從合作目的來看，IP類合作的品牌效應（聲量+美譽度）是底線，品效合一才是最為理想的結果。

圖片來源：瑞幸咖啡官方賬號

賽事活動的贊助也是品牌擴大影響力的常規操作，在具體賽事活動的選擇上，從年輕人喜歡的露營/咖啡/音樂節，到覆蓋精英人群的國際金融論壇和中國網球公開賽，瑞幸均有相關動作。整體而言，瑞幸咖啡的受眾人群跨度較大，并不會將自己局限于某一類人群或圈層之中。

在品牌合作層面，瑞幸的合作頻次最低，但合作程度也相對最深，從椰樹到茅臺，往往通過事件+話題營銷實現連擊式的“精準打爆”。

不難發現，瑞幸的對外合作是一個參差錯落的流量觸達系統，從高頻明星合作吸引粉絲，到熱門IP玩梗二創傳播，從體育營銷提升國民認知和好感，到接入外部會員體系滲入渠道末端，配合其高速增長的線下門店規模，每一步營銷動作都有其特定的目的和效果，整體服務于瑞幸流量池的構建和增長。

不會控本就別玩：找頂流？不存在的

提及流量，很多人都會想到“頂流明星”，確實，頂流加持能夠給品牌帶來爆發式的流量和相對豐厚的銷售轉化。瑞幸CMO楊飛也曾在其自著的《流量池》一書中指出“‘粉絲’是自媒體時期企業做品牌最利好的一個流量源”。

但在明星合作方面，瑞幸是不大找頂流的，路人好感度高、口碑好的小花、新人往往更會獲得瑞幸的青睞。和過往品牌認為的要押寶頂流或者選擇頂流平替相比，這樣的明星聯動不帶著赤裸裸的變現意圖，反而營造出品牌的“松弛感”和“親民感”。

圖片來源：瑞幸咖啡小紅書官方賬號

表面來看，不是誰在將就誰，誰在利用誰，而是以一種真誠平等的姿態和這位明星以及明星的粉絲交朋友，這種滲透在和用戶、消費者、路人、明星、粉絲互動里的平權意識和邊界感拿捏，是很多習慣“單向提需求、直線求回報”的甲方容易忽視，也難以模仿的。E人交朋友，圖的就是一個大家開心就好。

大家開心了，品牌自己呢？

消費者開心，品牌掙錢，大部分情況下是一個矛盾體，這也是為什么很多營銷最后變成一種包裹著善意卻又飽含算計的“陰謀”，誠意不足，擰巴有余。但這種矛盾并非不可調和，瑞幸的“非頂流策略”可以說是就一場達成微妙平衡的“陽謀”。

這個“陽謀”成立的前提是，在面對大部分合作方時，手握萬店的瑞幸其實是有議價權的，也不是沒有請頂流的預算，這點消費者多少也會有所感知，所以最終給到路人的印象是“它明明可以，但它不”。

這時品牌不再是那個只想著掏空我錢包的賣貨仔，而只是單純跟我分享一位新朋友，這位朋友最近可能“恰好”還有個不錯的作品，就幫TA應援一下（來張硬照）。偶爾一次兩次可能沒什么感知，但長期累積下來，最終會形成一個相對不那么功利的品牌人設形象。

“陽謀”成立的另外一個邏輯在于，這也符合理性的商業分析判斷，相比較于頂流高投入帶來的短期人氣和銷量，瑞幸更需要扎扎實實能握在手里的健康現金流和大眾對品牌信任感的重建（在財務造假上踩過深坑的瑞幸不可能不對此深有體會）。前者（請頂流）賭注高，賠率較瑞幸當前的聲量和體量而言并不算高，曝光基本是一次性的，風險大（頂流翻車反噬品牌）；后者賭注夠小，賠率夠高（提前押寶體育賽事冠軍也是一樣的邏輯），還能多刷幾次存在感，風險小。選誰，不言而喻。

E人營銷的關鍵在于，品牌自身要享受這次合作帶來的社交關系，而非利用關系實現目的，即便有目的，那也需要在日常的咖啡消費場景中以優惠券的方式觸達這群“新朋友”。

論國民感的塑造：國民品牌、體育營銷、童年IP

主打低價的瑞幸，從始至終瞄準的都是國民市場，規模+低價的商業模式，只有坐穩“國民品牌”這個位子，才能保證它在廣袤的中國基本盤中前路暢通。

那什么樣的品牌能夠成為國民品牌？

如果時間倒推20年，那一定是非央視標王莫屬，但那個“造神”的時代早已過去，當下的消費者也不再會為“全國馳名商標”買單。但歷史的印象不會被輕易磨滅，“廣交朋友”的路數在此時又有了用武之地。

與對待明星的態度不同，在品牌合作層面，瑞幸是一個不折不扣的“唯頂流論”者。椰樹、茅臺、維密，瑞幸合作過的品牌方寥寥，但可以說每一位都是話題王者，其中瑞幸和椰樹、茅臺這類大家耳熟能詳的國民品牌的合作最為出圈。

圖片來源：瑞幸咖啡小紅書官方賬號

這類合作的深度往往也遠超其他類型合作。椰云拿鐵、醬香茅臺，這些深入到供應鏈層面的產品合作和包裝上的小修小改或者拉明星拍一張硬照完全不同。萬店背后的供應鏈，牽一發動全身，從產品研發，到供應鏈搭建，再到營銷推廣，背后是兩家體量驚人的消費企業在共同決策執行。這樣一次投入周期長、成本高、風險大的合作，如果沒有舉一反三的效果，品牌大概率是沒有足夠動力去做的。

合作的結果也反向印證了這“舉一反三”的“初心”，“椰云拿鐵”和“醬香拿鐵”在銷售業績和傳播聲量層面回報頗豐，后者更是有望進入瑞幸的常駐菜單。與此同時，茅臺作為大A股的頂流，使得瑞幸在資本市場里也狠狠拉升了一波關注度和股價。除去單純的品牌反差感、營銷話題度，從實際利益層面而言，這也是一場很多人都喜聞樂見的合作。

國民級別的品牌可遇不可求，但就正如支撐茅臺市值的底層邏輯一般，因為稀缺，所以值得。與此同時，和品牌合作和與明星合作的差別在于，前者的受眾不是粉絲而是消費者，大家認的是產品而不是人，這樣合作的好處在于公眾關注的焦點會落在產品本身，一方面可以直接導向銷售，另一方面也是兩類消費人群的碰撞，可能會產生不可預料的化學反應。

除了和老牌的國民品牌花式綁定，體育營銷成為了瑞幸打開大眾市場的另一把鑰匙。

為什么是體育？在內娛“不太穩當”的當下，依托文娛明星代言實現長期品牌效應的路徑已被證偽；與此同時，消費者對健康生活方式的關注，滑雪、網球等運動項目的普及，體育營銷順勢成為品牌收獲曝光和美譽度的不二之選。

而在體育營銷這一領域，讓瑞幸一炮而紅的，是谷愛凌。

需要說明的是，過去的中國體壇一向追求團隊作戰，國家隊才是響當當的金字招牌。但時至今日，中國人對于體育精神已然有了新的認知，對于體育選手也有了新的評價標準和態度。個性、魅力、實力、天賦......這些原本只會投射在明星身上的評價維度，如今也成為了體育健兒們的商業化基石。天時、地利、人和，這個時代給了瑞幸一個谷愛凌。

圖片來源：瑞幸咖啡小紅書官方賬號

但這還不夠，如果說國民品牌難得一遇，等一個重大賽事節點并且成功押寶冠軍更是地獄級別的難度，而不確定性對于商業運營來說，永遠稱不上是一件好事。

大IP的合作讓品牌一定程度上掌握了主動權。于是我們看到除了主要面向Z世代的圈層IP合作（悲傷蛙、JOJO、線條小狗、鏢人）外，瑞幸也開始聯動哆啦A夢、貓和老鼠這些屬于80、90后的童年IP，喚醒了這些原本在圈層文化中不活躍人群的分享和表達欲。

貓和老鼠動了一眾網友的童年DNA 圖片來源：小紅書、微博截圖

大神二創、求聯名：是消費者，也是市場部編外人員

營銷的最高境界是和用戶玩起來，這時的品牌和消費者不再是“你我”的關系，而是“咱們”的關系，咱們一起玩，一起瘋，一起搞創作。

“聯名狂魔”的心智一旦建立，便在以一種近乎“無成本”的方式源源不斷地吸引著那些為愛發電的“粉絲”人群。這一群體的特征在于，在為自己熱愛的IP、idol或品牌打call宣傳這件事上，TA們不計回報，分享欲高，創作能力強，往往還會自帶流量buff，這種影響力的附加回報和直接的銷售帶動相比，很難說誰更勝一籌，但一定是1+1＞2的效果。

但要實現這樣的效果并非易事，畢竟聯名翻車、惹毛粉絲、惹毛路人的營銷案例也不在少數。這背后是與這個時代深深綁定的圈層文化，可以說品牌只有深刻理解了這一文化，才有可能打好聯名這張牌。

快速進入一個圈子并且和圈里人打成一片，對于E人瑞幸而言，似乎不是什么難事。

官方下場玩梗，搞二創，從語氣到內容，畫風儼然是自己朋友圈那個混圈子的小姐妹，而不是一個年入百億且有過“黑歷史”的上市公司。

圖片來源：瑞幸咖啡小紅書官方賬號截圖

這種玩法可以追溯到與JOJO的聯名，當一眾粉絲都在吐槽JOJO聯名丑的時候，瑞幸發了一份《網友關于jojo聯名包裝的正確打開方式》，一方面給各路大神帶來作品的曝光賺好感，一方面也以一種迂回的方式回應了粉絲們的吐槽。評論區第一條是“原來你也知道不好看”，雖然還是吐槽，但卻沒有任何對立和憤怒的情緒包裹其中，因為在和圈層伙伴的互動過程中，誰對誰錯，誰高誰下從來不是問題的核心，核心是“我懂你”以及“我知道你懂我”。

圖片來源：瑞幸咖啡小紅書官方賬號截圖

品牌往往抱著一種小心翼翼的心態對待自己的每一張傳播物料，每一句傳播文案，生怕踩到消費者的雷區，實時監測著輿情的正負走向，面對外界負面的評論往往站在一個“被指責方”的立場去回應，或者去回避。但回到和IP聯名這件事本身，拋掉復雜的商業目的，不過是希望和這個圈層的用戶交個朋友，why so serious？（為什么這么嚴肅？）

也許品牌方心中會打鼓，IP合作怎么能拋掉商業目標？可貨賣得如何，一定是和產品本身有關，怪不到IP頭上。如果評論區都在說咖啡難喝，那相信即便是瑞幸，也無法這么淡定了。

當然，以上玩法只適用于擁有9.9元大單品的瑞幸、雪王、瘋四和麥門們，如果品牌走高端精品溢價路線，強烈不推薦這么玩。

從規模先行，到打磨爆款，瑞幸本質在做渠道和產品，但從結果來看，萬店規模帶來的是營銷合作的選擇權和議價權，而爆款產品則負責承接營銷帶來的流量銷售轉化。而當真正來到營銷的主場，無論是全時空刷存在感、和小花小生交朋友、和國民品牌一起搞事情，和網友一起玩梗搞二創......這一系列的動作讓瑞幸靠近流量但不收割流量，是誠意也是心機，更是和粉絲群體心照不宣的默契，畢竟9.9元一杯還在，3天一個新品的造新能力還在，總有一張優惠券戳中你，總有一款單品讓你上頭。

瑞幸咖啡可以說是“流量池思維”的典型案例。在楊飛的《流量池》一書中，他明確提出了“品牌即流量”的觀點，即“通過關注和‘粉絲’，可以獲得源源不斷的流量。從短期看，可能做品牌付出的成本很高，但基于品牌的持續性記憶、‘粉絲’的口口相傳以及明星品牌的社會關注，品牌成本會邊際遞減，甚至歸零”，這也是對瑞幸E人營銷的最好注解。

歸根結底，強調參與感的E人營銷，只是瑞幸咖啡成為當代商業案例的要素之一，更為底層的資本運作能力、供應鏈管理能力、產品創新能力、門店運營能力、數字化決策能力以及組織治理的能力，這些要素共同讓一家企業成長為一個真正的品牌。而這也回應了標題提出的問題，為何瑞幸的E人營銷，看得懂，學不會？因為如果將營銷效果比作一顆果樹開的花結的果，那它的枝干、根莖以及土壤便是一家公司全部的能力沉淀、資源稟賦以及特定的時代背景，而這些，不可復制。

產品即媒介，上新即傳播、品牌即流量，這些方法論層面的術自然重要，但對于這個時代的消費品牌而言，重要的問題從來不是如何再造一個瑞幸，而是如何種出自己那棵“不可復制”的果樹。

本文轉載自第一財經商業數據中心；作者： 三木